TV 탐사보도 프로그램 대응 가이드라인 및 인사이트 정리

2011/07/07 11:54 / 정용민의 미디어트레이닝

기업 편에서 탐사보도 (소비자) 프로그램에 대응하는 프로세스들을 자문하면서 반복적으로 얻게 되는 인사이트와 자문의 주제가 되는 가이드라인들을 한번 정리해 본다.

  1. 해당 프로그램과 제작진 전부를 우선 존중하라
  2. 해당 프로그램이 지향하는 보도 취지에 대해 포커스를 맞추라. 그들이 소비자권익을 이야기하면 기업도 소비자권익에 대해 이야기하라. 그들이 품질을 이야기하면 기업도 품질에 대해 이야기하라.
  3. 해당 프로그램의 보도 앵글을 거슬리지 마라. 소용없기 때문이다. 기업은 대신 어떻게 그러한 앵글에서 적게 피해를 보며 살아 남을 수 있을까를 고민하라.
  4. 서면 인터뷰는 전략적으로만 선택하라. 항상 디폴트로 서면 진행하려 하지 말라. 해야 할 말이 있으면 만나서 인터뷰 하라. 대신 훈련 받고 준비해서 인터뷰 하라.
  5. 인터뷰를 하기 위해서는 우선 해당 프로그램이 어떤 취재를 어떤 방식으로 진행했는지 가능한 모든 정보망을 통해 확인하라. 기억하라. 그들이 취재한 대상은 우리다. 우리가 스스로 어떻게 취재 당했는지 모르는 게 문제다.
  6. CEO의 관심을 이끌어라. 실무자선에서 대충 대응하려 하지 말라. TV를 보신 CEO를 놀라게 말라. 만약, 그 대응이 잘 되었다 해도 그 평가는 부정적일 가능성이 많다. CEO를 개입시켜라. (물론 불편하더라도)
  7. 해당 프로그램의 보도 앵글에 맞추어 가능한 최악의 질문들을 예측 개발하라. 절대 질문 받고 싶지 않은 질문들을 뽑아 책상 위에 올려 놓고 주관 및 유관부서장들이 다 같이 들여다 보아라.
  8. 중의를 모아 전략적인 대응 핵심 메시지를 주의 깊게 선정하라. 외부 컨설턴트들의 중립적이고 전문적인 시각을 포함하라.
  9. 민감한 질문들과 이에 대응하는 이상적인 핵심 메시지를 교환하는 연습을 지속적으로 진행하라. 인터뷰 실습을 실제와 유사한 환경에서 경험해 보라. 심리적 압박과 돌발적인 압력을 견디면서 핵심 메시지를 확보하는 능력을 키워라.
  10. 기업 입장에서 말하지 말아라. 소비자 고발 프로그램은 소비자 입장을 기반한 언어만 통한다.
  11. 기술적인 부분에서 토론하지 말라. 소비자들은 기술에는 관심 없다. 그들에게 가는 베네핏이나 손해 둘 중하나만 관심이 있다.
  12. 너무 많이 아는 내부 전문가를 인터뷰이로 추천하지 말아라. 너무 많이 알면 도리어 위험할 수 있다.
  13. 인터뷰를 하게 되면 여럿이 인터뷰 대상으로 마주 앉지 말아라. 말이 서로 맞지 않고, 논리들이 충돌하거나. 애드립이 창궐할 가능성이 커진다. 단 한 명의 준비되고 훈련된 인터뷰이면 된다.
  14. 미리 준비한 핵심 메시지에서만 머물러라. 제작진의 어떠한 트랩과 유도도 훈련 받은 대로 프로페셔널 하게 관리하라.
  15. 핵심 메시지는 문제에 머무르지 말고, 개선책에 집중하라. 개선의 의지를 보여라. 사과할 부분이 있으면 소비자 언어로 사과하라. 기업이 가진 소비자 철학, 품질 철학, 서비스 철학, 우선순위, 가치 등을 핵심 메시지의 근간으로 깔아라.
  16. 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하라.
  17. 인터뷰 시간은 가능한 컨트롤 하라.
  18. 제작진에게 상품권이나 돈을 주지 말아라.
  19. 처음부터 끝까지 해당 프로그램과 제작진을 존중하고, 공손하게 대우하라. 그리고 그들에게 감사할. 그들도 인간이다.


지난 주말 휴가에서 돌아와 갑작스럽게 자문의뢰를 받아 일요일 반나절을 투자했다. 결국 결과 보도가 나왔고, 자문 시 정한 대변인이 정확하게 하나도 빠짐없이 핵심 메시지를 잘 전달해 주셨다. 커뮤니케이션 자문으로서 이런 보람 때문에 이 일을 한다. 기업도, 그 기업의 CEO도, 대변인 역할을 한 팀장도, 홍보팀도, 우리 자문들까지 모두 최선을 다해 좋은 결과를 얻었다는 공통된 보람이 생기는 거다.

단, 다음에도 소비자 고발 프로그램의 취재대상이 되지 않기 위해 더욱 개선하고 개선하길...

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  2. 이장석 2011/07/11 10:46  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    꼼꼼하게 정보를 분석할 수 있는 가이드라인이군요. 많은 분께 유용할 것 같습니다.

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핵심 메시지를 잘 셀링했습니까? ; 애플과 구글 @청문회

2011/05/12 11:38 / 기업 Crisis Cases
답변에 나선 가이 버드 트리블 애플 부사장은 “애플은 고객의 프라이버시를 분명히 보호하고 있다. 애플은 고객의 위치를 추적하지 않으며, 그렇게 하지도 않았고, 그렇게 할 계획도 없다”는 대답으로 불법적인 위치추적 의혹을 부인했다. 그는 “위치추적 우려를 불식시키기 위해 ‘와이파이존(무선인터넷 환경)’ 등에 저장되는 위치정보 양을 제한하거나 고객이 이를 거부할 수 있는 소프트웨어를 개발하겠다”고 거듭 밝혔다. 구글의 앨런 데이비드슨 공공정책국장도 “전화기 소유자가 위치정보 공유를 꺼린다면 위치정보 기능을 스스로 끌 수 있다”고 해명했다. 향후 관련 법률 제정의 시발점이 될 이번 청문회 이후 추가 일정은 정해지지 않았다 [동아일보]


최근 개인 위치 추적 관련 논란에 맞선 애플과 구글의 핵심 메시지들을 구경해보자. 일단 그들의 핵심 메시지는 최초 부터 반복된다. 그리고 여러개의 입을 통해서도 동일한 메시지들이 전달된다.

청문회에서의 여러가지 질문에서도 가능한 핵심 메시지에 머무르려 노력한다. 청문회를 운영하는 의원들이나 취재하는 기자들이나 증인들의 반복적인 메시지에는 저항하기가 힘들다. 그 핵심 메시지가 중립적이고, 객관적이고, 과학적이면 더 더욱 저항은 불가능해 진다. 자사의 철학과 원칙과 개선방향이 첨가되면 더욱 더 큰 힘을 발휘한다. (특히 복잡하고 기술적이거나 과학적인 복합성이 있을 때는 가능한 심플한 반복 메시지가 핵심 메시지로서 위력을 지닌다)

우리 기업들의 경우 우선 핵심메시지를 내부 외부 검증을 통해 잘 개발하는 것이 급선무다. 또한 이를 일관되게 전달할 수 있도록 전사적으로 공유하는 것이 필요하다. 실제 실행 단계에서는 얼마나 정확하게 핵심 메시지들이 반복되는가가 중요하다.

수십번이 안되면, 수백번, 수천번, 수만번이라도 반복하라. 핵심 메시지를 셀링하느냐 하지 못하느냐 하는 것이 위기관리 커뮤니케이션의 성패 그 자체다.









 
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핵심 메시지를 확보하는 것이 힘든 이유 : 미디어 트레이닝 팁

2010/11/10 15:29 / 정용민의 미디어트레이닝

어제 하루 종일 오랜 관계를 맺으면서 코칭 해 온 클라이언트사와 정기 미디어트레이닝을 진행했다. 그 회사는 자사의 모든 위기 요소들을 매년 오딧을 한다. 매년 자사에게 발생 가능한 위기요소들을 선정해서 관련 부서에 이슈 오너십을 부여한다.

핵심 위기 요소들의 이슈 오너십을 부여 받은 각 부서들은 그 위기 요소를 관리하기 위한 액션 플랜을 개발하고 그것을 전사적으로 공유하면서 실제 관리사항을 업데이트 한다.

그 과정에서 만일에도 있을 수 있는 대언론 대 이해관계자 커뮤니케이션 훈련을 진행하기도 한다. 이 트레이닝을 수료한 모든 이슈 오너(각 부서의 팀장급과 임원급)들은 결과적으로 매년 연말경에 위기관리 의사결정을 위한 위기관리 시뮬레이션을 CEO와 함께 진행한다. 하루짜리 시뮬레이션이고, 자사의 위기요소들이 최악의 상황에서 현실화 되었을 때 전사적인 팀워크를 통해 의사결정을 진행하고, 대응을 지시하는 프로세스를 직접 경험해보는 거다.

어제 미디어트레이닝에서 여러 번 토론되고, 코칭되고 한 부분들 중 하나에 대해 이야기를 해 본다. 위기시 대언론 커뮤니케이션에 있어서 '메시지의 신중한 선택과 반복'은 핵심중의 핵심이다.

국내기업들이나 정부기관들이 가장 힘들어 하고 어렵게 생각하는 부분이 바로 이 핵심 메시지를 반복하는 커뮤니케이션 기법 부분이다.

개인과 개인의 interpersonal communication 기법과는 약간 커뮤니케이션 방식이 달라 낯설게 느껴진다는 것이 어떻게 보면 더 확실한 표현이다. 매 질문에 대한 답변에 핵심 메시지를 반복하는 것은 심리적으로도 어려운 과제다.

일반적인 개인과 개인의 대화를 한번 보자. (홍길동과 친구인 이몽룡의 대화)

홍길동: 몽룡아, 우리 술 한잔 하자. 근데 한잔하기 어디가 좋을까?

이몽룡: 강남역 근방이 어때? 맥주한잔 하기 좋은 장소가 있거든.

홍길동; 그래. 그러면 이번엔 네가 사는 거야?

이몽룡: 야, 언제 네가 산적 있냐? 매번 내가 술 사곤 했지?

홍길동: 알았어. 그러면 내가 산다. 이번에는...거기가 어디야. 같이 가자.

이몽룡: 오케이. 오늘 운이 좋은데? 가자.


보통 개인과 개인의 대화는 진행이 되어가는 직선형의 모습을 띈다. 무엇보다도 연이어 진행이 된다는 것이 특징이다.

하지만, 위기시 기업의 대언론 커뮤니케이션은 직선형이 되면 안 된다. 대언론 위기 커뮤니케이션의 경우에는 Spiral(나선형)의 모습을 띠어야 한다. 반복적으로 홈베이스를 밟는 답변이 지속되기 때문이다.

예를 들어 공장에 화재가 발생한 기업의 대변인이 언론과 대화하는 모습을 한번 보자.

기자: 오늘 공장에 화재가 발생했는데, 그 피해규모가 어마어마하다고 들었다. 소방서 측에 의하면 화재원인이 방화로 추정된다던데? 회사의 공식입장은 무엇인가?

대변인: 우선 이번 화재에도 불구하고 직원들과 다른 핵심 설비부분이 안전하다는 것이 불행 중 다행이라고 생각한다. 이번 화재 원인은 아직 확실히 밝혀진 부분이 없다. 원인 파악을 위해 소방서 측과 긴밀하게 협력하고 있다.

기자: 공장 직원 숙소 쪽에서 불길이 먼저 시작되었다고 들었다. 그러면 그때 숙소에 있던 직원들이 방화를 한 것으로 볼 수도 있지 않은가?

대변인: 다시 한번 이야기 하지만, 화재원인이 아직 확실하게 밝혀지지 않았다. 소방서와 함께 원인을 파악 중이다.

기자; 내가 취재하기로는 회사 내에서 화재 전날 회식이 있었고, 몇몇이 취해 다투고 싸움을 벌인 적이 있다던데, 이런 직원들의 다툼과정에서 화재가 발생했다고도 볼 수 있지 않을까?

대변인: 화재원인이 확실하게 밝혀지지 않은 상태에서는 어떤 추측도 할 수가 없으니 양해해달라. 소방서측과 협력해서 가능한 빨리 화재 원인을 알아낼 것이다.

기자: 상식적으로 보아도 어떻게 직원 숙소에서 발화가 되었다는 데 직원들이 하나도 다치지 않았을까? 이는 일부 직원들이 고의로 방화를 하고 자리를 피했기 때문이 아닌가?

대변인: 반복적으로 말씀 드려서 죄송하다. 확실한 원인 규명을 위해 현재 최선을 다하고 있다. 확실한 원인이 밝혀지면 그때 말씀드릴 수 있을 것 같다.

기자: 아니...자꾸 그런 식으로 말을 피하지 말아라. 내부적으로도 파악된 사실들이 있을 것 아니냐. 소방서 측에서도 이미 직원 방화로 추정된다는 이야기를 기자에게 하던데...

대변인: 확실하게 말씀 드리지만 아직까지 공식적으로 밝혀진 원인이 없다. 소방서 측과 긴밀하게 협조 중이니 빨리 확실한 원인을 찾을 수 있을 것이라고 본다. 아직 밝혀지지 않은 사실에 대해서 언급하는 것이 적절하지 않으니 양해 부탁한다.

기자: 자꾸 이런 식이면 그냥 소방서 관계자 멘트 따서 쓸 거다. 마지막으로 묻는다. 회사측에서는 직원 방화 가능성이 절대 없다고 보고 있나?

대변인: 현재 조사 중이다. 소방서측과 긴밀하게 협조해서 가능한 빠른 시간 내에 원인을 규명할 것이다. 섣불리 원인을 추측하거나, 추측된 원인에 대해서 공식적으로 언급하는 것은 아무 도움이 안 된다는 생각이다. 잠깐만 기다려 달라. 미안하다.


이런 식으로 핵심 메시지들을 반복 반복 반복하면서 포지션을 흩뜨리지 않는 대화 방식이 대언론 위기 커뮤니케이션의 형태다. 경험해 보지 않으면 낯설다. 트레이닝을 받은 사람만 자연스럽게 반복할 수 있다.

아주 공격적인 미디어트레이닝을 경험한 대변인들은 기자의 공격적인 질문 방식을 들으면서 실시간으로 캐치할 수 있는 능력이 생긴다. 답변하면 위험할 수 있는 모든 질문 방식을 이해할 수 있다. 또한 더 나아가서 위기시 우리 회사에게 유리한 우리만의 메시지에 철썩 같이 달라붙어 있을 수 있다. 기업을 구성하는 CEO부터 말단 직원들까지 위기시에는 동일한 메시지만을 반복할 수 있는 시스템을 갖추게 된다.

결론적으로 추측이나, 루머, 오보, 오해, 잘못된 비난, 제2와 제3의 또 다른 위기들로부터 자유로워 질 수 있다. 낯설지만 도전해보고 경험해보고 익숙해 질만한 가치가 있다는 이야기다.

 
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  2. 조윤영 2010/12/08 22:23  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    안녕하세요? 정용민 대표님. 저는 광운대 미디어 영상학부 09학번 조윤영이라고 합니다.이 글에서 말하는 것은 위기가 될 수 있는 일에 대해서 기자회견이나 언론에 공개할 때 쉽게 이야기 하지말고 전략적으로 이야기를 해야 한다는 말씀 같았습니다. 하지만 저는 이 전략적인 이야기가 침묵하는 것이라고 느껴졌습니다. 질문자의 말에 대답은 안하고 계속 처음으로, 처음으로 이끌었기 때문에 저에게는 이 사람이 말하기 싫어서 앞으로 계속 돌려놓는구나라고 생각을 했습니다. 그래서 대표님의 로우프로파일과 침묵에는 차이가 있다고 말씀하신 글을 또 읽어 봤는데요. '침묵'이라는 것은 아예 자신의 입장을 표명할 의지가 없는 것인가요? 하지만 침묵이라는 것이 하이 프로파일이기때문에 언론이 더 집중된다고 하셨는데, 앞이 글처럼 이렇게 이야기 하는 것 만으로도 언론이 약간은 수그러 들 수 있나요? 신문에는 "ooo, 아직 확실한 원인은 모른다로 일관" 이라고 나올 것 같은데. 그래서 많은 사람들이 관심을 갖지 않을까 라는 생각이 듭니다.

    대표님의 강의를 화요일에 듣고 솔직히 또 한번 좌절을 느낀 학생이기도 합니다. 저는 대표님이 강의 앞부분에서 말씀하신 PR을 하기위해서 필요한 능력이라고 해야할까요? 그부분에 대해서 맞다고 정확하게 긍정의 표시를 할 수가 없었습니다. 그래서 대표님이 말씀하신 것처럼 막연하게 제가 PR의 결과물만 보고 멋있어 보여서 PR을 하고 싶다고 느끼는 것은 아닐까라는 생각을 하게 되었습니다. 이번 기회를 통해서 대표님이 말씀하셨듯이 '나 자신을 알아보는 일'이 선행되어야 겠다고 생각했습니다. 더불어서 PR을 하기위해서 필요한 능력을 길러보려고 노력을 해봐야겠다는 생각도 했습니다. 저의 바늘귀를 넓혀야 하니까요. 정말 이 말은 저에게 하나의 충격으로 다가왔습니다. 저도 제가 낙타라고 생각했기 때문입니다. 저의 아둔함(?)을 깨어주셨던 강의였습니다. 감사합니다.

    • 정용민 2010/12/08 22:30  편집/삭제  댓글 주소

      맞습니다. 위기시 기업을 대변하는 커뮤니케이터는 오디언스들이 가지는 알고 싶은 욕구와 기업 자체의 안전성 이 두가지를 모두 충족시켜야 하는 딜레마에 빠지게 됩니다. 여기에 예술의 의미가 부여되는거죠.

      이번 강의는 좌절을 선물하기 위함이 아니라 더 나은 선택을 지원하기 위함이라는 거 아시죠? 건승! :)

  3. 박소연 2010/12/09 01:44  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    안녕하세요,대표님. 저는 광운대학교 미디어영상학부 2학년 재학중인 박소연입니다. 지난 화요일 특강 잘 들었습니다. 제 초롱초롱한 눈을 기억하실지 모르겠습니다만^^: 사실 이번 학기에 처음으로 PR수업을 들으면서 왠지 모를 희한한 재미가 느껴져 'PR에 도번해보고 싶다'고 생각했습니다. 하지만 특강을 듣고 과연 내가 PR을 내 직업을 삼을 '진짜용기'가 있는가 다시 한 번 생각해 보는 계기 되었습니다ㅠㅠ 하지만 그 용기는 제 실력에서 나오는 것이라 믿고 열심히 내공을 쌓기 위해 노력하려구요!

    질문을 드리라는 미션을 받았지만 대표님과 커뮤니케이션 하고자 제 개인적인 의견을 적어봅니다. 대표님 생각은 어떠신지 몇자 적어주시면 감사하겠습니다^^

    이 글에 나타난 커뮤니케이션 방식이 일반적으로 미디어를 통해 흔히 볼 수 있었던 커뮤니케이션 방식으로 기억됩니다. 그런데 '핵심 메시지를 반복' 이라고 하지만 그'핵심 메시지'라는 것이 일관되게 답변을 피하거나 달아나는 것으로 보입니다. 그런데 이것 또한 지속적인 미디어 트레이닝에 따른 위기 커뮤니케이션이었다니 놀랍습니다. 과거(아니죠 여전히) 오피니언 리더가 아닌 지극히 대중적인 입장에서 이러한 태도는 (지극히 개인적인 생각일지도 모르는 일이지만) 굉장히 부정적으로 받아들여졌기 때문이죠.

    허접한 의견 양해부탁드립니다!ㅠㅠ 열심히 달리겠습니다.

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Toyota : Ambush Interview와 위기관리 B-Roll

2010/09/04 15:18 / 해외 Crisis Cases



토요타의 Jim Lentz가 ABC방송의 앰부쉬(Ambush) 인터뷰 공격을 받고 있는 모습이다. 상황이 상황이었던 때라 긴장을 늦추지 않고 있어서인지 앰부쉬 인터뷰에 임하는 자세가 비교적 침착하다.

자세하게 인터뷰에 응하는 메시지들을 보면 Jim Lentz는 거의 완벽에 가깝게 훈련된(trained) 경영인이라는 것을 알 수 있다. 당황하는 기색을 재빨리 정리하고 회사의 핵심메시지를 끌어 들이는 블로킹과 브릿징 기술이 정확하다.

현재 내가 무엇을 이야기해야 하는지에 대해 정확하게 알고 있고, 기억해 내고 있다. 갑작스러운 긴장과 놀람으로 인한 '의식의 마비'현상을 훈련된 익숙함으로 최대한 극복하고 있다.

또 한가지 흥미로운 관전 포인트. 우리나라에서는 흔한 VIP 경호원 또는 어깨들이 언론사 기자를 밀쳐내거나, 취재 또는 인터뷰를 방해하는 모습이 없다. (이 부분은 항상 인상을 찌푸리게 하는 데 조직의 이미지와 직접 연결되는 부분이니 신경 좀 쓰면 어떨까?)





 


토요타가 2월초 대규모 리콜을 발표하면서 제작해 방송사들에 당일 배포했던 B-Roll이다. 위기시에 위기관리를 위해 CEO 인터뷰와 핵심메시지들을 정리 해 화면과 함께 B-Roll을 만들었던 거다. 우리나라 방송사들과는 약간 시스템이 틀려 우리에게도 이런 B-Roll이 현실적인지는 각 사가 고려할 사항이겠지만 확실한 부분은 있다. CEO를 통해 적시에 핵심메시지를 말하게 만들 수 있는 조직의 시스템과 품질에 관한 부분 말이다.

실제 기업과 각종 조직에서 위기관리를 해 본 경험이 있는 실무자들은 알 수 있다. 보도자료와 함께 이런 CEO B-Roll이 실제로 제작 배포되기 얼마나 어려운지. 아니 불가능하다는 말이 더 맞겠다. 실제로...





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  2. 명박사 2010/09/06 14:57  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    정대표님, 어제 테레비 나오셔서 깜짝 놀랐습니다.
    건승하십시요~

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핵심메시지와 전략 커뮤니케이션 : 별다른 게 아니다

2010/09/03 21:25 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
퍼스트 레이디와 상원의원을 지낸 거물인데도 발언 때마다 의원들의 ‘사려 깊음’에 깊은 존경을 표했다. “대답할 기회를 주셔서 감사합니다” “전적으로 의원님의 의견에 동의합니다”는 말도 여러 차례 이어졌다. 커트 캠벨 국무부 동아태 차관보의 청문회는 누가 봐도 인준에 문제가 없어 보였다. 실력도 실력이지만 의원들이 가장 좋아하는 모범 답안, “만약 인준이 된다면 의회와 적극적으로 협력해서 일해 나갈 것을 약속합니다”는 답변이 거의 모든 질문에서 이어졌기 때문이다. [중앙일보]

청문회를 비롯해 위기시나 이슈관리시 대언론 메시지들까지 모든 전략 커뮤니케이션에 있어 ‘핵심메시지’란 그야말로 핵심 중의 핵심이다.

 

핵심메시지란 무엇일까?

 

중앙일보 워싱턴특파원 김정욱 기자께서 정확하게 짚어주셨다. '여러 차례 이어 졌다' 이 부분이 핵심메시지를 의미하는 중요 포인트다. 반복되면서 강조되지 않는 메시지는 핵심메시지라 할 수 없다.

 

위 기사에서 지적한 핵심메시지의 또 하나 특징. '(의원들이) 가장 좋아하는 모범답안'이라는 부분. 오디언스들이 듣고 싶어하는 메시지가 바로 핵심메시지다. 흔히 위기나 이슈관리 주체는 자신들이 전하고 싶은 메시지만을 ‘핵심메시지’라 생각하는 실무자/경영자들이 있는데...다시 한번 생각해 봐야 한다.

 

“All business begins with the public permission and exists by public approval.”

—Arthur W. Page, October 27, 1939

 

거의 모든 질문에서 오디언스들이 듣고 싶어하는 모범답안을 반복적으로 이야기하는 것. 이것이 준비된 전략적 커뮤니케이션의 모습이다. 별다른 것이 아니다.




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  2. Nina 2010/09/03 22:34  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    좋은 글 감사!

    저도 핵심 메세지에 대해서 착각하고 있었던 게 아닌가 하는 생각이 드네요... 앞으로는 메세지 개발할 때 접근 방법을 새롭게 해봐야 겠습니다. :)

    "오디언스들이 듣고 싶어하는 메시지가 바로 핵심메시지다."

  3. sjun 2010/09/04 13:39  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    이번 청문회의 경우 위장전입, 부동산투기, 거짓말 같은 의혹에 대해 '죄송하다' '장관되면 반성하고 열심히 하겠다' 는 핵심메시지를 반복적으로 전달했는데도 결과적으로 실패했는데요... '사퇴하겠다'는 오디언스가 듣고 싶어하는 메시지가 아니라서 그렇겠지요? ;)

    • 정용민 2010/09/04 14:28  편집/삭제  댓글 주소

      '사과'에 대한 이야기는 이번주 일요일 MBC 시사메거진 2580에서 깊이 있게 다룬다고 합니다. :)

      이번 청문회에서 후보들이 반복한 '죄송하다'는 '사과'의 메시지는 흥미롭게 분석해 볼 필요가 있는 부분이지요.

      사과가 성공하기 위해서는 적절한 사과의 표현, (사과 수준에 상응하는) 개선 또는 해결 조치 제시, 마지막으로 타이밍이 3가지 필수요소라고 봅니다.

      청문회에서는 항상 두번째가 문제가 되곤 하지요.

      위에서 인용한 중앙일보 칼럼에도 나와있지만, 사과 수준에 상응하는 개선조치 또는 해결 방안의 제시가 이루어진다면 그게 무엇이 되야 하는지 생각해 볼 일이죠.

      결국 타이밍 늦은 해결방안을 제시로 후보 사퇴를 한 셈이니...그게 아이러니죠. :)

      이와 관련해 곧 포스팅을 할 예정입니다.

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B2B기업, 소셜미디어 자산 확보의 중요성 : BP 위기관리

2010/06/04 16:48 / 해외 Crisis Cases



BP의 CEO는 자신들의 유투브를 통해 지속적으로 위기 커뮤니케이션을 시도하고 있다. 유투브의 메시지들은 페이스북과 트위터를 통해 전파 되고 있다.

BP는 소셜미디어상에서 매우 다양한 위기 커뮤니케이션 활동들을 진행 중이다.


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BP의 공식 페이스북 현재 팬들로 등록되어 있는 사람들은 총 8,713명. 공식 페이스북답게 BP의 여러 가지 발표문들과 업데이트 정보들이 게시되고 있다.


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BP 공식 트위터. 현재 이 트위터를 팔로우 하고 있는 사람들은 총 10,101명. 총 트윗수를 보면 사고 발생 이전에는 그리 활발한 트윗을 하지 않고 있었다는 느낌이다.

 

 

 

이번 BP케이스에서 또 하나 흥미로운 상황은 BP에 반대하는 그룹들의 Anti-facebook과 Anti-Twitter의 등장이다.



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Anti-BP 페이스북. 상당한 메시지와 대화들을 쏟아내고 있다. 현재 347,715명의 팬을 보유하고 있다. BP의 공식 페이스북을 압도한다.


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화제가 되었던 Anti-BP 트위터. 실제 BP로고를 수정해서 마치 얼핏 보면 BP의 공식 트위터인 듯 보이기 까지 한다. 팔로워수는 현재 119, 179명. BP의 공식 트위터 보다 12배 가량 많다.



전반적으로 소셜미디어상에서 SOV를 따지자면 BP의 공식 메시지들이 아웃렛 부분에서나, 메시지의 숫적 측면에서 열세인 것으로 보인다.

 

BP의 CEO는 지난 일요일에 모 인터뷰에서 말 실수까지 해 또 다른 논쟁을 불러 일으켰다. 이전 인터뷰에서 가능한 핵심메시지에서 벗어나지 않고 인파이팅 하려 했던 그가, 이제 피로감을 느끼고 있다는 느낌이다.


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BP공식 페이스북에서 BP CEO가 사과하는 메시지를 포스팅 했다. 자신의 지난 말실수에 대해서 사려 깊지 못했다는 사과다. 위기시 모든 커뮤니케이션은 연출되어져야 하는 데 연출되지 않은 메시지 즉, 애드립이 불필요한 논란들과 이미지 훼손을 불러 일으키고 있다.

 

일부 전문가들은 이런 사과의 메시지가 페이스북에 덩그러니 올라가는 것이 과연 적절한 것인가에 대해서도 지적을 하고 있다. 페이스북이 이런류의 사과 메시지 전달을 위해 과연 적절한 미디어 아웃렛인가 하는 부분이다. 페이스북 사과 메시지에는 상당한 댓글들이 달리고 있는데 일반 공중들의 ‘저주’ 메시지들이 대부분이다.

 


사실 BP의 경우에는 평소에 소셜미디어를 활용해서 얻을 수 있는 이득이 별로 없는 기업이었다. 비즈니스의 성격상 일반 소비자들과의 대화는 비즈니스 자체에 그리 큰 영향력을 미치지 못한다는 생각을 하는 거다.

 

실제 이런 생각을 기반으로 평소에 소셜미디어를 활용하지 않는 B2B 기업들이 대부분인데, 문제는 기존 소셜미디어 플랫폼 없이 이번 BP사태와 같은 위기시 소셜미디어상에서 어떻게 위기 커뮤니케이션을 진행해야 하는 가다. (소셜미디어상 위기 커뮤니케이션을 아예 포기하던가, 아니면 이번 BP와 같이 허둥지둥 급하게 소셜미디어 아웃렛을 셋업하는 2가지 옵션뿐이다)

 

당연히 급박하게 셋업된 소셜미디어는 위기시 그 영향력을 행사할 적절한 역량을 확보하지 못한다. 더구나 이번 BP사례와 같이 아주 강력한 카운터파트들(anti-social media outlets)이 등장하면 더욱 더 버거운 싸움이 된다.

 

기업 CEO와 임원진들의 경우에도 평소 소셜미디어 아웃렛 각각의 포맷에 대한 익숙함이 없으면, 실제 위기 발생시 자연스러운 협조와 가시성을 만들어 내기가 힘들다. 우리나라의 경우 위기시 CEO가 전통매체에도 출연을 고사하는데, 소셜미디어라고 출연을 자발적으로 하겠다 하는 CEO가 몇이나 될까 하는 거다. (사람은 익숙하지 않은 것은 항상 두렵기 마련이다)

 

물론 BP의 커뮤니케이션 태도나 적극성 그리고 핵심메시지들의 반복과 다양한 커뮤니케이션 아웃렛들의 활용 등은 본받을 만 하다. 특히 전통적인 위기 커뮤니케이션 아웃렛들, 예를 들어 TV광고, 신문광고, 지역 NGO/공기관 협조 캠페인, 신문 및 TV인터뷰 활용, 제3자 지원그룹의 기고문 활용, 중앙 및 지역 정부대상 로비, 지역 커뮤니티 커뮤니케이션 등에서는 아주 정교한 활동들을 진행하고 있는 듯 하다. 커뮤니케이션 메시지와 결과물들 또한 상당히 수준이 높다.

 

단, 소셜미디어상에서 좀 더 SOV를 확보하고, 소셜미디어 자산을 활용한 영향력 극대화 가능성에 있어서는 약간 의문을 가질 수 밖에 없다. 충분히 준비되어 있지 않는 자산을 위기시 활용하기 때문이라는 생각이다.



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  2. sjun 2010/06/11 00:20  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    BP 문제가 생각보다 심각해지는 것 같습니다. 이번 사태와 관련된 몇가지 재미있는 내용이 있어서 링크 걸어둡니다. 평소에 BBC를 읽으시는지 모르겠지만 미국인의 관점이 아닌 영국인의 관점으로 뉴스를 읽는것도 잼있네요 :)
    http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/10281079.stm

    p.s. 참 지난번 리플에서 BP가 보험에 들어있어서 재무적으로는 문제가 없다고 말씀드렸는데요... 약간 잘못된 정보입니다. (죄송합니다. ㅠ.ㅠ) 다시 확인해보니 보험이 아니라 미국 연방법에 의해서 75m USD 까지 배상하면 된다고 보도 보도했었는데요..

    그런데 문제는 미국 정부가 BP를 압박하면서 BP가 자발적(?)으로 오염 clean-up 비용을 부담하기로 했고요, 근해 어업에 종사하는 어민과 기업들이 사업을 못하는데 대한 기회비용(!)까지 지급하고 있다고 ABC에 나오네요.. 여기에 미국정부를 비롯한 각종 사회단체/기업들이 이번사태로 인한 피해에 대한 손배소송을 준비하고 있다는 이야기도 들리고요... 한때 주식시장에서는 BP파산가능설이 돌기도 했다는군요... 역시 소송의 나라 미국... 여담이지만, 태안사태하고는 많이 다르네요 :)

    • 정용민 2010/06/11 23:54  편집/삭제  댓글 주소

      맞습니다. 여러가지 부분이 다릅니다. BP가 어렵다는 이야기들이 한국 언론에서도 나오고 있더군요. 위기로 인해 극단적인 상황을 맞게 되는 기업의 한 사례가 될찌는 한번 지켜봐야 하겠네요. 항상 업데이트 된 소식 감사합니다. :)

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잘 맞받아쳐야 이긴다: 외신기자들의 황당한 질문

2010/03/08 20:52 / 정용민의 미디어트레이닝
익명을 요구한 재정부의 한 관계자는 "외국 투기꾼들의 공격으로 외환위기가 발생한 1997년 이후 외신기자들에 대한 브리핑을 강화했지만 저질 질문들이 나오곤 한다"면서 "외신기자 간담회를 계속해야 하는지 회의가 생길 때가 많다"고 하소연했다. [동아일보 인터넷뉴스]

아주 재미있는 해프닝이다. 국내주재중인 월스트리트저널과 CBS라디오 기자가 윤증현 재정부 장관에게 수준미달의 질문을 했다는 기사다.

딱히 국내 주재 외국 매체 기자들뿐 아니라 한국 기자들도 가끔 기자간담회에서 업계 수준에 못 미치는 질문을 한다거나, 너무 나간 질문들을 해서 답변자를 황당하게 할 때가 있다.

얼마 전 모 일본 자동차 회사의 신차발표회에서 모 기자가 정말 당황스러운 (일부 기자의 표현에는……나라 창피한) 질문을 해서 회사의 답변자는 물론 다른 출입기자들도 그 질문한 기자를 돌아보면서 한 소리씩 해 댔었다.

가끔 그런 황당한 질문이 출입기자들 중에게서 나오면, 일부 출입을 오래했던 기자들은 눈을 지그시 감으면서 창피함을 감추거나, 킥킥 웃거나 한다. 질문하는 기자 스스로도 그 질문이 앞뒤가 안 맞거나, 상관 없는 질문이라는 것을 알 때도 있다. 그런 질문은 해당 회사의 홍보담당자 또는 홍보대행사를 소위 O먹이려는 트릭이다.

그런 질문을 받고 당황한 경영진은 당연히 홍보담당자나 대행사를 사후 족치게 되고, 실무자들은 상당히 곤란한 지경에 처하게 되기 때문이다. 해당 기자의 의도는 '홍보담당자가 일을 잘 못하니 경영진들이 그 부분을 좀 개선해라'하는 거다.

기자간담회에서 일부 기자들이 사실을 잘못 알거나, 업계에 익숙하지 않거나, 또는 가끔 우리회사 직원들에게 대한 반감으로 황당한 질문을 해도...기업측의 답변자는 무조건 잘 맞받아쳐야 한다는 게 결론이다.

정확하게 핵심메시지를 가지고 담담하게 인파이팅 하는 길이 최선이다. 화를 내거나, 얼굴을 붉히거나, 답변을 하지 않거나, 어물거리면서 넘어가는 건 승부에서 지는 거다. (미국 선수들은 이런 질문에 유머로 대응하기도 하지만...솔직히 그러기는 상당히 어렵다)

윤장관은 그래도 답변을 잘했다. 예전 사례들을 보아도 커뮤니케이션적인 관점에서 상당히 노련하고, 철학이 있는 분이라는 생각이다.



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  2. 말대로 2010/03/10 17:48  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    월스트리트 저널의 에반 램스타드 기자는 한국 정부와 기업에 대해 삐딱한 시각을 갖고 있는게 사실입니다. 왜 룸살롱에 필이 꽂혔는지 알 수 없으나, 한국의 룸살롱 문화와 여성경제활동의 위축이라는 관계성은 뜬금없지요. 윤장관이 어떤 철학을 갖고 계신지는 모르겠지만, 센스있게 대응을 잘 하신것 맞네요.

    • 정용민 2010/03/10 18:04  편집/삭제  댓글 주소

      기자의 질문도 그렇지만...외신기자가 한국에 와서 정부 대변인에게 욕하고 (그것도 똑같은 사람에게 두번씩이나), 전 정권 청와대에서 멱살도 잡히고 했다면 뭐 이해할 수 있는 타입이겠네요. :)

      저도 외국기업에 있었지만..아무리 자신이 CEO라던가 고위임원이라도 공식적인 자리에서 bad words를 내뱉으면 바로 배경/자질에 의문이 들게되는데 말이죠.

      기자로서는 모르겠는데...공인으로서는 신중하지 못한거죠. 블로그 관련글도 잘 보았습니다. 감사합니다.

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[Insight] One Fits All이란 비현실적이야!

2010/01/18 11:40 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

오늘 오전 우리회사 Assistant Coach의 주제분석발표를 들었다. 주제는 Tiger Woods의 Crisis Management 케이스 분석이었다. 아주 멋진 그래픽과 분석 그리고 Insight들을 공유할 수 있었다. 그 발표를 듣고 다른 코치들과 이야기를 나누면서 든 생각

'One Fits All이란 얼마나 비현실적인 이야기란 말인가?'

타이거 우즈의 위기관리 프로세스와 이 이야기를 아주 현실적으로 예를 들어보자.

1. One Fits All Discipline?: 타이밍이 아주 중요한 거야. 타이거 우즈는 왜 빨리 커뮤니케이션 하지 않은 거야?

현실적으로 우리나라 연예인 수준도 위기시 위기 카운슬의 도움을 받기 시작하는데, 미국 그것도 타이거 우즈 같은 경우에도 최상급의 위기 카운슬을 활용하지 않을 이유가 없지 않나? 그리고 그 위기 카운슬이 타이거에게 "천천히 커뮤니케이션 해도 늦지 않아"라고 카운슬 할 이유가 없지 않나?

타이거가 초기 커뮤니케이션을 주저했다면 주저할만한 이유가 있는 거다. 그 이유와 프로세스가 무엇인지는 모르지만, 이와 같은 경우에는 초기에 철저하게 타이거가 개인적인 두려움이나 패닉에 빠져있었을 가능성이 매우 높다. 신체적이거나 다른 환경적인 장애가 발생했었을 수도 있다.

물론 타이밍이 중요하지 않은 것은 아니지만, 타이밍이란 것은 ASAP라는 의미가 절대 아니다. 정확하게 표현하자면...ASAP, if appropriate겠다.

2. One Fits All Discipline?: 왜 먼저부터 사과를 하고 나오지 않은 거야? 숨기려고 그런 건가?

무 조건 사과를 먼저 해야 한다는 것은 아니다. 사과 해야 할 때 꼭 사과를 해야 한다는 의미가 맞다. 타이거 케이스에서 타이거는 최초 해당 이슈를 개인적인 부정의 이슈로 해석을 했다는 데 실수를 범했고, 그렇기 때문에 사과보다는 개인적인 해결을 원했던 것 같다.

또 사과를 한다면 사과를 하는 주제를 확정해야 하는데, 여기에서 모호함이 있었던 거다. 개인적인 이슈를 왜 공적으로 사과해야 하는지에 대한 로직을 찾지 못했다는 거다. 이 부분에서도 물론 위기 카운슬의 대항 인풋이 있었겠다. 타이거 같은 경우에는 사적인 의미와 공적인 의미를 동시에 지닌 존재이며, 다른 스타들에 비해서도 공적인 의미부분이 상대적으로 높았다는 점을 지적하면서 조언을 했겠다. 결과적으로 타이거가 받아들이지 않은 거였겠다.

3. One Fits All Discipline?: 항상 정직해야지. 왜 숨기려고 하고 얼버무리려 하는 거야?

정직하라는 원칙은 사실 아주 중요한 원칙임에 틀림없다. 하지만, 기업이나 타이거 같은 공적 존재들에게 '고해성사' 수준의 정직성을 필히 요하는 것은 아니다. 위기 커뮤니케이션에 있어서 정직성이란 아주 면밀하게 그 영역과 범위를 규정하고, 그 수준과 수위를 조정해야 한다.

여기에서 정직성의 핵심은 오디언스가 원하는 범위와 수준에 적절하게 합치되는 것이 맞다. 오디언스가 알고 있는 수준이나 영역 이상이면 비현실적이다. 가시적으로 오픈 가능성이 있는 부분에 대해서 오리발을 내밀라는 이야기가 아니다. 종합적인 판단을 통해 열려 있는 정직함이 중요하다는 이야기다.

4. One Fits All Discipline?: 이병헌은 개인적으로 빨리 대응했잖아. 타이거는 왜 개인적으로 그렇게 늦게 구차하게 여러 번 커뮤니케이션 한 거지? 위기 커뮤니케이션은 신속하고 단호해야 하는 거 아닌가?

전반적으로 앞에서 이야기한 부분들과도 오버랩이 되지만, 이병헌과 타이거 케이스는 분명히 다른 점들이 더 많다. 위기대응을 위한 상황분석에 있어서도 이병헌과 타이거는 틀리다. 한쪽은 Not Guilty의 포션이 강했고, 한쪽은 그 반대였다. 그리고 이슈의 성격과 깊이가 틀렸다. 포지션이 달라야 맞았고, 메시지 또한 다른 게 맞았다.

A는 이랬는데 B는 저래서 B는 실패한 거라는 논리는 정확한 게 아니다. 물론 이병헌의 위기 카운슬이 타이거 케이스를 전반적인 벤치마킹 또는 반면교사의 케이스로 삼았을 수는 있다.

5. One Fits All Discipline?: 타이거는 이해관계자에 대한 케어가 없었던 것 같아. 그러니 스폰서들도 속속 떨어져 나간 거지. 위기시에는 주요 이해관계자들에 대한 규명과 케어가 매우 중요한 거야.

다시 한번 기억하자. 타이거에게는 세계에서 최고수준의 조언자들과 위기 카운슬이 있었을 것이라는 현실. 어마어마한 스폰서 계약들에 대한 법적인 리뷰도 빠른 시간 내에 검토되었을 것이다.

전반적으로 타이거는 최초부터 후반까지 해당 이슈를 개인적이고 가정적인 이슈로 한정하는 포지션을 취했고, 그 포지션이 주요 이해관계자들이 케어 받지 못하는 논리적인 이유가 되고 있을 뿐이다.

흥미로운 것은 타이거를 스폰하고 있는 기업들 중에 스폰서쉽을 해지한 기업과 유지하고 있는 기업간에 다름이 있다는 것이다. 그 기업들의 주요 비지니스 특성과 핵심 소비자층의 인식에 따라 스폰서쉽의 포지션이 달라졌다는 사실이다. 이는 곧 각 기업들도 이 이슈에 대하여 주요고객들의 여론 반응을 체크했다는 것이고, 각 브랜드의 정체성과의 관계도 점검을 해서 내린 결정들이라는 것이다.

6. One Fits All Discipline?: 타이거가 마지막으로 공개문을 릴리즈 한 뒤에도 계속 루머들과 의혹들이 제기되고 있는데 이에 대한 적절한 모니터링이 있기나 한 건가? 또 침묵하고 있잖아. 무언가 이야기를 해야 하지 않아? 노 코멘트는 코멘트라고 하던데.

맞다. 노코멘트는 곧 그 자체가 코멘트다. 그렇다고 모든 의혹과 루머들에 대해 코멘트를 꼭 해야만 한다는 것도 아니다. 타이거는 어느 정도 이후 포지션에 있어 일관성은 견지하고 있다고 보여지는데 그 이유가 이 부분이다.

더 이상 잃을 부분이 없는 상태에서 지속적으로 잔불을 들추어 논쟁을 벌이는 것은 적절하지 않다는 것이 그쪽 위기 카운슬의 의견인 것 같다. 그러나 일부에서는 너무 지나친 이슈 확대에 대해서는 적절한 개입이 있어야 할 것 같다는 의견도 있다. 문제는 타이거의 위기 카운슬이 어떤 전략적인 인사이트를 가지고, 타이거에게 어떻게 이해를 도모하는 가 인데...그 부분에도 모종의 어려움이 있어 보인다.


처음으로 타이거 우즈 케이스 앞으로 돌아가 전반적 조언을 하자면...(코치들의 의견 종합)

1. 타이거 우즈는 최초 개인적인 패닉을 극복하면서, 전체적인 위기관리 흐름을 점검해 결정했었어야 한다. [핵심적인 오류]
2. 타이거 우즈의 개인적인 상황들을 정확하게 위기카운슬에게 공유 해야 했었고, 그에 따라 전략적 포지션을 결정했었어야 한다.
3. 오디언스들에게 밝혀질 부분들에 대해서는 일괄적으로 정리를 해, 적절한 타이밍에 공적인 사과와 함께 개인적인 원인으로 진행된 이슈들의 전반적인 범위와 유형들을 공개했었어야 한다. (너무 디테일 한 부분은 공개 하지 않고)
4. 일련의 부정들의 원인을 정신적인 원인으로 규정하고, 해결책 (치료)을 동시에 제시했었어야 한다. 물론 이러한 주장이 논리성을 갖추어야 하고, 제3자 인증 그룹에 의해 충분한 백업이 있었어야 한다.
5. 초기에 자신의 ‘공적인 포션’에 초점을 맞춘 상황인식 및 공유, 사과의 핵심 메시지, 원인에 대한 확정, 개선에 대한 의지를 효율적으로 커뮤니케이션 하고, 그에 따른 적절한 개선 프로세스들을 타이밍에 맞추어 제공해 나가는 게 적절했다.

 

결론적으로 보니…상황에 대한 최초 정의에 문제가 있었다는 게 맞을 듯.

 

 

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  2. 정인선 2010/01/18 17:25  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    아침 미팅을 통해 다양한 각도로 이 케이스를 분석할 수 있었습니다. 1인 기업 혹은 영향력과 공적인 측면이 강한 개인의 경우 결과적으로 결정을 내리는 것은 그 자신일 것입니다. 따라서 컨설턴트가 얼마나 그를 설득할 수 있느냐가 관건일 것이라는 인사이트가 남습니다. 말씀하셨던 substance를 확보하여 클라이언트에게 강력히 소구할 수 있는 방법에 대해서 고민해봐야겠습니다:)

  3. 장동기 2010/01/19 09:50  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    전략적인 위기관리란 해당 기업, 개인 등이 처한 상황 및 속성을 철저히 분석하여 가장 효과적인 해결책을 도출해 내는 것이란 생각이 듭니다. '위기'란 살아 있는 생물과 비슷하다고 할까요..

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사실 기자의 말이 맞는게 아닐까?

2009/10/21 11:21 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

어제 모 기자와 함께 저녁을 하면서 이런 저런 이야기를 나누다가 공감하게 되는 이야기가 있었다.

 

그 기자의 후배기자가 어떤 기업의 부실한 매출과 최근 분위기에 대한 기사를 썼다. 그러자, 바로 해당 기업의 홍보담당자가 그 기사를 쓴 기자에게 전화를 해왔단다.

 

홍보담당자: "O기자님, 저 OOO인데요. 방금 그 기사요. 사실 해석상의 문제가 좀 있는 것 같습니다. 최근 좋아지고 있는 데 그렇게 표현을 하시면 저희가 좀 곤란해 지거든요...(여러 가지 설명) ...좀 기사를 빼주시면 안될까요? 부탁 좀 드릴께요...네?"

 

기사를 쓴 기자: "이해는 하겠는데요. 저는 사실 있는 대로 썼습니다. 그리고 기사 빼는 거는 제가 하는 게 아니라 데스크하고 두루 두루 상의해야 하는 문제예요. 저는 힘 없습니다."

 

홍보담당자가 계속 전화와 사정을 하고 항의를 하자...그 기자는 팀장인 어제 그 기자에게 전화를 해왔다고 한다.

 

기사를 쓴 기자: "선배, OO쪽에서 이번 기사보고 난리인데요? 이렇구 저렇구 해서 기사가 정확하지 않고, 문제가 있으니 빼 줄 수 있냐고 물어와서요..."

 

선배 기자: "야, OO 홍보담당자 OOO이 나에게 전화 하라 그래."

 

바로 홍보담당자가 전화를 해 왔단다.

 

홍보담당자: "O팀장님, 저 다름이 아니고요..."

 

선배 기자: "O선수. 기사가 틀렸으면 어디가 틀렸다고 정확하게 이야기를 해. 고쳐줄게. 틀린 부분이 있어?"

 

홍보담당자: "아뇨...그게 어떻게 바라보느냐에 따라서 해석이 달라질 수 있다는 이야기..."

 

선배 기자: "O선수. 해석은 우리가 하는 거야. 그리고 전반적으로 기사에서 이야기하는 게 당신네 회사의 현재 사정이랑 완전 달라?"

 

홍보담당자: "그렇지는 않은데...그게 그런 기사가 나가면 조금 문제가...."

 

선배 기자: "사실이 아닌 내용들로 쓴 것도 아니고. 그 기사가 현실과 다르지도 않는데 기사를 빼달라고 하는 건 당신 회사 좋을라고 하는 이야기 아니야? 우리 취재 내용이 사실과 다르고, 그로 인해서 당신네 회사가 피해를 입게 된다면 소송을 해. 소송을 해서 우리 기사가 틀렸다는 걸 입증하란 말이야."

 

홍보담당자: "아휴....O팀장님. 제발..."

 

 

많은 홍보담당자들이 자사에 대한 부정적인 기사가 나오면 바로 본능적으로 전화를 돌린다. 또 어려서부터 그러라고 훈련을 받았다.

 

기자들과 같이 앉아 저녁 식사를 하거나 소주 한잔 하다 보면...여러 홍보담당자들이 내일자 기사에 대해 이러쿵 저러쿵 피드백을 보내오는 내용들을 자주 듣게 된다.

 

그러나 놀랍게도 그들 중 대부분은 별반 대응 논리나 사실관계 확인에 따른 정확한 대안 제시가 없다. 대부분이 인간적 사정들과 자사의 입장만을 토로할 뿐이다. 당연히 기자들은 그런 피드백에 대해 감정적인 대응을 할 수 밖에 없다.

 

홍보담당자들이 “핵심 메시지를 확보해야 한다” 하지만, 현실은 핵심 메시지 없이 인간적인 관계만을 내세우는 선수들이 더 많다는 게 안타까운 현실이다. (나도 현직에서는 많은 부분 그랬었던 기억이 있다...)

 

 

아무튼, 그 기자에 의하면 그 기사는 빠졌다고 한다. 어떻게 빠졌을까?

 

그 홍보담당자가 자신의 최고위 상사이자 그룹 홍보실 임원에게 SOS를 친 덕분이었다. 그 홍보실 임원이 그 팀장 기자와 형제 같은 사이였고, 그 홍보임원이 "계열사 홍보담당인 OOO이를 내가 혼 낼 테니...내 얼굴 봐서라도 좀 어떻게 해 줘"했단다.

 

결국...

 

핵심 메시지나 논리보다 인간관계가 중요한 것도 현실이다. 바람 직 하거나 발전적이지는 않지만 그것도 또 하나의 현실이다.

 

재미있는 세상 아닌가.

 

 

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  2. helpc/최성우  2009/10/21 11:41  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    이번 기사는 뺏지만..장기적으로

    앞으로 위 글의 홍보담당자는

    해당 신문사의 팀장과의 관계가 나빠지지 않을까요??

    앞으로 어떻게 관계를 풀어가야 할까요??

  3. 비밀방문자 2009/10/21 13:33  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    관리자만 볼 수 있는 댓글입니다.

    • 정용민 2009/10/21 14:02  편집/삭제  댓글 주소

      아...그렇군요. :) 조언 감사드립니다. 사실 제목에 별로 신경을 쓰지 않는 이유가 좀 있습니다. 소중한 조언 참고하겠습니다. 감사합니다.

  4. 혜진 2009/10/22 01:02  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    그렇담 선생님, 저런 상황에서 홍보담당자가 만들어야 할 핵심메시지나 논리는 무엇인지요?

    (제가 블로그를 안 해서 매번 그냥 글남길 때마다 민망하다는;;;)

    • 정용민 2009/10/22 09:41  편집/삭제  댓글 주소

      보통 일반적인 기사의 내용은 80-90%이상이 사실입니다. 기자들도 완전히 근거없는 이야기를 쓸 수는 없지요. 문제는 그 바깥의 20-10%부분인데 이 부분도 완전히 거짓일 수는 없어요. 이 부분은 보통 해석상의 차이나 관점의 차이로 논란의 주제가 되는거지요.

      전략적인 홍보담당자라면 자신들의 원하는 방향으로 그 해석과 관점을 조금이라도 틀기 위해서 다양한 입증자료들과 논리적인 제시가 필요한겁니다.

      기자들고 왠만큼 의도적으로 쓴 기사가 아니라면, 탄탄한 논리와 근거들을 추가적으로 제시받고 무시할 수 있는 사람들은 그리 흔치않거든요.

      문제는 그 부분이 희박하거나, 자의적이거나, 비논리적일 때죠. 그러니까 당연히 홍보담당자들은 인정에 호소하게 되는 겁니다. :)

      블로그 하세요.

  5. 양회협회 2009/10/22 09:04  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    핵심 메세지보다는 아직은 인간적인 면에 더 기대는 게 사실인듯 싶네요..
    저는 초보라서 늘 깨지지만..
    아직은 기사를 쓰는 담당 기자분들이 제 얼굴 떠올라서 차마 못쓰겠다는 감정 들게 하는걸 목표로 일하고 있습니다..ㅡ.ㅡ

    핵심 메시지 부분은 앞으로 늘 고민해야겠네요^^

    • 정용민 2009/10/22 09:44  편집/삭제  댓글 주소

      :) 잘지내시죠?

      맞습니다. 일단 관계자산을 먼저 구축하는 것도 나쁘지않은 순서입니다. 관계자산도 핵심 메시지와 함께 필수적인 툴이거든요. 관계자산에 있어 더욱 더 풍성해지는 협회를 기대합니다.

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더도 말고 덜도 말고 딱 광고 만큼만...

2009/08/11 18:10 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
한 이용자는 "고객센터에 전화를 걸어도 상담원이 앵무새처럼 '양해를 부탁한다' '기다려 달라'는 말만 할 뿐 언제 전화를 쓸 수 있는지 정확히 알 수 없다고 한다"고 말했다. 업계 관계자는 "KT의 전산 관련 업무를 전담하는 부서가 문제의 원인이나 서비스 정상화 전망 등을 고객센터에도 제대로 설명해주지 않기 때문"이라고 말했다.

KT 홈페이지에는 내부 전산시스템 문제가 유발한 서비스 장애에 대해 구체적인 설명이나 사과문도 공지돼 있지 않은 상태다. 이용자들이 서로 서비스 불만과 정보를 공유하고 문제를 제기할만한 공개게시판도 운영하지 않고 있다. [동아일보]


최근 올레~광고로 유명한 해당 기업이 왜 이렇게 서비스 문제 처리가 어수룩 할 수 밖에 없을까?

정답은...




광고는 마케팅 부서에서 하고 시스템 서비스 문제는 IT부서에서 담당하기 때문?


'광고는 광고일뿐 오해하지 말자'...혹시 이런 의미는 아닐 꺼 아닌가? 부서가 다르니 지향하는 바와 핵심 메시지 그리고 활동이 다르다는 걸로 이해하는 게 낫지 않을까?

항상 하는 말이지만...더도 말고 덜도 말고 자신들이 진행하는 광고만큼만 기업들이 소비자들을 행복하게 해 준다면 좋겠다




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[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리, 실행은 다른 이야기

2009/08/05 23:05 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com

위기관리. 위기가 발생했다. 상황분석도 좋다. 포지션을 빨리 세팅해야 한다는 것도 안다. 핵심 메시지를 개발하고, 위기관리팀원 각자에게 역할과 책임을 분담하는 것도 오케이다. 이제는 실행을 해야 한다. 이때 실무자들이 갑작스럽게 고민하는 것은 ‘어떻게 내가 담당한 이해관계자들과 효율적으로 커뮤니케이션 할 수 있지?’하는 부분이다.

실행에 대한 문제다. 시스템을 구성할 때 위기관리팀원들 각자에게 역할을 분담할 때는 몇 가지 원칙이 있었다. 담당자 하나 하나의 평시 업무와 커뮤니케이션 하도록 되어 있는 이해관계자들을 중심으로 역할을 분담하기 마련이다.

언론관계를 담당하고 있던 팀에게는 위기시 언론관계 일체를 전담하게 한다. 대관업무를 담당하던 팀에게는 위기시 주요 정부 및 공공기관들과의 커뮤니케이션 일체를 맡긴다. 마케팅에게는 대 소비자관계, 영업에게는 판매망 관계를 전담하게 한다. HR에게는 위기시 직원들과 어떻게 커뮤니케이션 해야 할는지를 고안하게 한다. 각각에게 주어지는 역할과 책임은 평시 그들의 관계형성 역량과 경험들을 전제해 편성이 된다는 것이다.

문제는 해당 실무팀이나 담당자가 해당 역할을 부여 받았을 때 그 역할을 수행할 역량과 네트워크 그리고 자신감이 존재하는 가 하는데 있다. 위기시 대관업무 역할을 부여 받은 대관업무팀장이 내심 ‘내가 평소 식약청에 우리 업종 담당자와 별로 친하지가 않는데……’ 한다던가, 언론관계 담당자가 속으로 ‘이번 기회에 우리 출입기자 리스트를 대폭 업그레이드 해야겠구나……’한다면 이야기는 달라진다.

많은 기업들이 위기관리 역할을 분담할 때 이미 충분한 역량이 존재한다는 가정하에서 데스크 작업을 통해 역할과 책임을 분배한다. 당연히 현장에서는 시스템과 실행간에는 엄청난 갭이 있을 수 밖에 없다. 이 경우 전략과 실행간 벽을 허무는 일은 매우 힘들고 심지어는 불가능해 보이기 까지 한다.

물론 앞으로 다가올 위기를 대비해서 각 실무담당그룹들이 주어진 이해관계자들과의 관계 형성과 네트워크 관리의 업그레이드를 위해 차후 노력을 시작한다면 다행이다. 하지만, 해당 업무들이 해당 실무그룹의 핵심 업무가 아니기 때문에 이러한 위로부터의 주문은 단순히 일종의 가이드라인으로만 남아 곧 잊혀지게 마련이다.

CEO나 임원진들은 이런 실무차원에서의 실행의 벽에 대해서는 그리 깊이 생각하지 않는 경향들이 있다. 이들은 시스템이 잘 구성되어 있으니 우리는 어느 정도 위기에 대한 안정된 대응력을 갖추고 있다는 생각을 하게 마련이다.

마치 이 상황은 군대로 비유해보면 군단장과 사단장들이 실제 일선 병사들이 전쟁수행 능력을 충분히 확보하고 있다고 생각하고 작전계획을 짜는 형태와 같다. 문제는 일선병사들이 기초 군사훈련이나 사격연습도 되어 있지 않는 경우들이다. 지도를 볼 줄도 모르고, 지뢰나 크레모아 같은 기본적인 무기들을 다루는 경험이 부족하다는 거다. 당연히 실제 전쟁이 발발하면 오합지졸들이 될 것이 뻔하다. 상층부의 믿음은 위기 발발 그 이전까지만이라는 이야기다.

시스템 구성과 실행은 분명 별개의 문제다. 전략성의 연결과 확장에 있어 별개라는 뜻이 아니라, 실행 역량이 전제가 되어야 실제 시스템 운용이 가능하다는 말이다. 따라서 시스템 구축을 담당하는 실무자들이 함께 고민해야 하는 것은 시스템상으로 부여된 역할과 책임을 해당 실무팀들이 실제로 수행할 능력이 있는가를 점검하는 부분이다.

이 부분에 약간이라도 문제나 부족함이 있다면 당연히 그들 각각에 대한 조직적 지원과 코칭 그리고 훈련 프로그램을 진행해야 한다. 그들에게 예산 또한 부여되어야 한다. 많은 기업들과 위기관리 또는 커뮤니티 아웃리치(outreach) 프로그램들을 진행하다 보면, 위에서 구성하는 시스템과 실무자들에게 제공되는 지원이 상호간에 격리 또는 단절된다는 하소연들이 제일 많다.

위기관리 시스템의 말초혈관까지 피를 돌게 하고, 살아 움직이게 하려면 조직차원에서 이러한 고민과 지원은 필수적이다. 실무자들의 고민과 이야기를 좀더 들어보라는 이야기다.


 정 용 민

   
 

 
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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미디어 트레이닝에서의 이야기들: 핵심 메시지

2009/04/14 15:14 / 정용민의 미디어트레이닝
최근 PR에이전시 AE들을 대상으로 미디어 트레이닝을 실시하고 있는데, 여러번 인터뷰 스킬 트레이닝을 반복 실행하면서 느끼는 재미있는 insight들을 한번 정리해 본다. 핵심 메시지에 대한 이야기들을 중심으로.

1. 핵심 메시지에 대해서 상당히 복잡하게 생각한다.

핵심 메시지는 '사랑한다' 한 마디다. 여러 마디가 사실 필요없다. 진실이 통하는 게 핵심이다. 진실되지 않거나, 정리가 되지 않은 메시지를 전달 하려다 보니 부차적인 수없이 많고 길디긴 수식어들이 붙게 된다. 기억하지 못하도록 많은 메시지는 핵심 메시지가 아니다. 아주 간단하게 생각하자.

2. 핵심 메시지를 반복 전달하는 것에 재미를 느끼지 못한다.

언론 커뮤니케이션은 개인이 재미있으면 안 된다. 특히 위기시 상당히 안전하게 커뮤니케이션 하는 데 있어서 심심한게 불안한것 보다는 낫다. 마음같아서는 기자앞에서 현란한 립서비스와 멋진 논리로 존경받고 싶을 수도 있지만 참아라.

3. 핵심 메시지가 너무 흐리멍텅하지 않나 하고도 생각한다.

핵심 메시지는 간단하고 일단 여러개의 핵심 이슈에 걸쳐 있어야 한다. 깊이 보다는 넓이가 중요하고, 논란의 중심 이슈들을 여유롭게 아울러야 한다. 수 없이 많이 강조했지만 포지션에 단단하게 뿌리를 두고 잇어야 하고, 무엇보다도 안전하고 진실되어야 한다. 만약 핵심 메시지가 흐리멍텅하게 느껴진다면 그건 그 핵심 메시지를 지지하는 근거들을 충분히 전달하지 않거나 언급하지 않아서다. 만약 핵심 메시지 '자체'가 흐리멍텅해 보인다면 그 메시지는 잘못 구성된 것이다.

4. 핵심 메시지만을 반복하다가 보면 기자들을 화나게 하지 않을까 우려한다.

기자를 화나게 하면 그 인터뷰는 실패한거다. 핵심 메시지를 강조하고 반복하는 것이 기자를 화나게 한다면 그 인터뷰 스킬이 잘 못된거다. 모든 부자연스러움은 커뮤니케이션의 적이다. 물흐르듯 공감할 수 있는 스타일의 커뮤니케이션 방식이 필요하다. 이를 위해 자연스럽게 전략적인 메시지를 강조 반복하는 훈련이 미디어 트레이닝이다.

5. 핵심 메시지가 너무 방어적이라고도 생각한다.

이는 분명히 전략의 문제다. 항상 방어적으로 핵심 메시지를 가져가라는 것은 절대 아니다. 해당 이슈가 사실에 근거하지 않고, 전혀 기업측면에서 수긍할 수 없는 부정적인 이슈일 때는 철저하고 강력하게 대응을 해야 한다. 핵심 메시지에 그러한 대응 포지션과 메시지가 잘 정렬되어야 한다. 문제는 오디언스다. 이럴 때도 대응의 메시지가 인간적이어야 한다는 전제하에 핵심 메시지를 개발하는 게 키다.

6. 핵심 메시지는 기업을 대변하기 위한 것인데 왜 오디언스편에 서서 메시징을 하나?

정확하다. 핵심 메시지는 기업을 위한 메시지여야 한다. 그렇기 때문에 오디언스의 생각과 느낌을 중요하게 분석해야 한다. 오디언스 메이져 그룹의 생각과 느낌과 다르게 포지션을 취하면 100% 실패한다. 그렇기 때문에 기업이 위기시 실패하지 않는 포지션을 정하라 하는 것이고 이를 위해 오디언스의 이야기를 들으라는 것이다. 그게 기업을 위한 것이라는 말이다.

7. 핵심 메시지는 문제를 확실하게 규명해야 하는 것 아닌가?

맞다. 문제를 확실하게 규명해야 한다. 하지만, 핵심 메시지가 문제만을 규명하기 위해 주어진 시간과 분량을 다 소비하면 전략적이지 못한거다. 문제에 대해서는 짧고 강력하게 포지션을 밝히고, 나머지 대부분의 시간과 메시지 분량을 해결방안에 집중 투자하란 말이다. 문제만 가지고 왈가왈부하면 위기관리가 되지 않는다는 말이다.

8. 핵심 메시지에서 항상 빠지지 말아야 할 것은 무언가?

위기시 핵심 메시지에서 빠지지 말아야 할 가치가 있다면 그건 사람이다. 해당 이슈로 인해 사람이 다치거나, 위해를 느끼게 되거나, 기분이 상하거나, 불편을 겪었다면 기업의 핵심 메시지에는 사람이 존재해야 한다. 이 부분이 위기 커뮤니케이션과 법률적 커뮤니케이션간에 가장 크게 다른 점이다. 여론의 법정에서 핵심 메시지는 항상 사람을 입어야 한다.

9. 꼭 매번 핵심 메시지만을 이야기 해야 되나?

맞다. 꼭 '핵심 메시지를' 이야기 해야 한다. 하지만, '핵심 메시지만' 이야기하라는 것은 아니다. 이 핵심 메시지를 강화하거나 지원할 수 있는 메시지면 어느정도 추가가 가능하다. 문제는 너무 많은 메시지들이 복잡하게 핵심 메시지를 치장하는 경우다. 청자를 헷갈리게 해서 흡수성을 저하하고, 잘못된 이해를 조성할 수 있기 때문에 가능한 심플해지라는 이야기다.

10. 핵심 메시지를 개발해 놓으면 영 어색하고 쉽지가 않은데...

명심하자. "준비하고 준비하고 준비하자. 연습하고 연습하고 연습하자." 회사의 당면 이슈들에 대해 패러다임을 바꾼뒤 100번만 핵심 메시지 개발을 연습해 보자. 아직 연습이 모자란게 문제다.


여러 시간동안 핵심 메시지에 대해 이야기 하고, 그 이전 수없이 많이 핵심 메시지들을 개발해 보았는데도...이 핵심 메시지가 어렵게 느껴지는 것은 왜 일까?

그건 핵심 메시지가 자신의 핵심 메시지를 잘 전달하지 못했기 때문은 아닐까?

세상에서 가장 어려운 것이 커뮤니케이션이라는 것은 확실하다.   
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2009/04/14 15:14 2009/04/14 15:14
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  1. Comment RSS : http://jameschung.kr/rss/comment/1467

  2. loft 2009/04/14 19:56  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    평소에 많이 듣고 말하면서 뜻이 불분명해졌던 부분을 새롭게 업데이트해 주셔서 감사합니다.

  3. prcore 2009/04/15 09:42  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    하나를 알려주면 둘을 짐작해야 하는데,
    핵심 메시지를 반복하라는 것에만 집중했던 것 같습니다.
    insight 담아갑니다! :)

  4. 모세초이 2009/04/16 16:04  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    아하...핵심 메시지..늘 뽑고 뭔가 부족했는데..써주신 가이드를 가지고 다시 정리해봐야겠네요~ 감사합니다!

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컨텐츠가 많은 회사가 성공한다

2009/03/17 23:50 / PR Issues
클라이언트들도 여러가지 타입들이 계시지만...이런 대화를 같이 나누곤 하는 클라이언트들이 좀 있다.

"우리는 뭐 보도자료 꺼리가 별로 없어요. 한달에 몇번 자료를 낸다 하는 것 보다 생기면 내고, 없을 때는 일이 좀 없을꺼예요...(그러니까 리테이너 fee를 조금 깍아주세요)"

"사실 PR대행사가 꺼리를 찾아줘야지..우리가 만들어 내는 데 한계가 있거든요. 좀 적극적으로 꺼리들을 발굴하거나 제안해 주세요"

"아니 널려 있는게 보도자료 꺼리아니예요? 그걸 대행사가 좀 딱딱 낚아채서 만들어야지 말이야..."

사실 실무자들에게는 클라이언트가 많은 컨텐트를 가지고 있는 경우가 훨씬 더 좋다. 보도자료꺼리들이 많아서 몸 고생은 되겠지만...이 앵글 저 앵글에 다 끼워 맞출 수 있는 컨텐츠들이 풍부한 클라이언트를 서비스 하다보면 PR 퍼포먼스도 따라 늘어나 클라이언트나 기자들에게 공히 좋은 평가를 받을 수 있기 때문이다.

기자들이 전화를 해와서 "야...꺼리좀 내놔바" 할 때 "음...저희도 사실 꺼리가 부족해요...찾아보고 전화드릴께요. 죄송..." 하는 답변을 한 열번 정도 하다보면 PR AE들도 스스로 우울해지곤 한다.

소셜미디어 커뮤니케이션을 진행 할 때도 마찬가지겠다. 소셜 미디어 플랫폼들을 멋지게 열어는 놓았는데 아무리 브레인스토밍을 하고 워크샵을 해 봐도 컨텐츠가 안나오면 아주 괴롭겠다. 이것도 안되고 저것도 안되고, 실무자들은 '하자 하자' 하는데 윗분들은 '노'하시고...할려고 하니 이미 다른 곳에서 비슷한 컨텐츠를 올려 놓아서 한물간 컨텐츠가 되버리거나 해보자. 심란하다.

그래서 소셜미디어 커뮤니케이션 케이스들을 보면서 컨텐츠가 다양한 회사들이나 브랜드들은 정말 부러움의 대상이다. 정말 부럽다.

소셜미디어 시대 이전부터도 풍부한 컨텐츠와 스토리들을 양산(!)해냈던 미국의 항공사 Southwest는 대표적인 부러움의 대상이다.

Southwest의 YouTube Account에 들어가보면...정말 어떻게 이런 회사가 다 있나 할 정도로 부럽다. 일단 설정을 기반으로 한 컨텐츠들이 아니다. 억지로 만들어 낸 컨텐츠도 아니다. 그러면서도 이 항공사의 핵심 메시지인 'Fun'이 반복적으로 커뮤니케이션 되고 있다. (대단한 부분이다)

우리 클라이언트들도 풍부한 컨텐츠로 부러움의 대상이 되길 바란다. 이를 위해 AE들이 더욱 더 노력하기를 바란다. 이를 위해서는 일단 '부러움'이 시작이다.





 
부럽다.......
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2009/03/17 23:50 2009/03/17 23:50
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  1. Comment RSS : http://jameschung.kr/rss/comment/1409

  2. prholic 2009/03/18 14:57  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    진짜 부럽네요...
    1단계..

  3. kim conan 2009/03/18 16:41  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    늘 포스팅 하신것 읽으면서 느끼는 거지만 어찌나 클라이언트들은 다 똑같은지 ㅎㅎ 저도 부럽고, 노력해야겠습니다. :)
    덧붙여, 사우스웨스트 항공의 사례를 보고 요즘 저가항공사에서 기내 이벤트를 많이 하나보군요! 제주도 갈때마다 재미있었는데 좋은 모방인듯 합니다^^

  4. DTwins 2009/03/20 11:17  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    좋은 글 잘보았습니다...사우스웨스트의 성공사례를 읽는 것보다 링크해주신 동영상을 보는게 훨씬 도움이 되는 것 같습니다..^^

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[정용민의 미디어 트레이닝] 메시지는 컨트롤 할 수 있다

2007/11/26 10:31 / 정용민의 미디어트레이닝
[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com


언론 인터뷰는 누구에게나 두려운 숙제다. 좋은 논제를 가지고 기자와 마주 앉았을 때와 반대로 부정적인 논제를 가지고 기자와 맞닥뜨렸을 때는 분명 그 느낌이 다르게 마련이다.

실패하지 않는 인터뷰. 인터뷰를 성공적인 기회로 만들기 위해서는 다음과 같은 두 가지를 이해할 필요가 있다.

●해당 기자가 무엇(어떤 정보)을 필요로 하며 어떻게 그 기자가 취재를 할 것인가
●우리의 메시지가 무엇인가

인터뷰를 일단 하게 되면 인터뷰의 결과물인 ‘기사’ 자체는 우리가 컨트롤(control) 할 수 없다. 단지 그 결과물인 기사에 영향(influence)을 미칠 수는 있다. 무엇을 말해야 하는지, 무엇을 말하면 안 되는 지를 알면 된다. 우리가 컨트롤을 할 수 있는 것은 바로 우리의 메시지다. 그리고 말하는 방식이다.

몇 가지 성공적인 언론 인터뷰의 원칙들을 정리해 본다. 이런 원칙에 입각해 인터뷰를 하면 조직을 대표하는 대변인으로서 신뢰가 가고, 믿을만한 소스이며 능력 있는 사람으로 기자들이 인정해 줄 것이다.

첫째, 질문에 성심껏 답하라.
기자에게 답변과 함께 충분한 정보를 제공해야 한다. 그리고 만약에 답할 수 없는 사항이라면 왜 답할 수 없는지에 대해 설명은 해주어야 한다.

둘째, 신뢰가 가게 행동하고, 정확하게 답해라.
한번 말한 정보는 다시 담아 들일 수 없다. 미리 미리 심사숙고해 말을 하고, 한번 뱉은 말에는 책임을 질 수 있어야 한다. 간단한 수치나 금액 등도 부정확하게 얼버무리지 말아라.

셋째, 요약해 주라.
인터뷰시 ‘너무’ 자세한 답변은 권장할 만 하지 않다. 핵심 메시지가 무엇인지를 빨리 파악하고 그 포인트로만 말을 해라. 너무 자세한 답변을 하면 불필요한 질문들을 재생산 할 수 있고, 기자를 헷갈리게 할 만한 가능성이 높아진다.

넷째, 인간적으로 답변해라.
아무리 조직을 대표한다고 해도 너무 딱딱하고 건조하면 인터뷰에 악영향을 미친다. 전문용어가 아닌 평이하고 쉬운 말로 분위기를 돋구면서 서로에게 인간미를 풍기는 분위기에서 진행을 하라

다섯째, 필요하면 세부적인 면을 강조하고, 사례라도 들어라.
핵심 메시지를 강조하기 위해서는 어느 정도까지 세부적인 설명이 필요할 때도 있다. 그 핵심 메시지를 지원하는 생생한 사례를 몇 개 들어 주면 아주 완벽한 답변이 된다.

여섯째, 데드라인을 감안해 주라.
인터뷰 미팅 시간을 잡거나, 인터뷰 이후 추가자료를 제공해야 한다면 기자의 데드라인(마감시간)을 충분히 감안해 배려하고 정확하게 전달해 주어야 한다. 데드라인을 못 지키면 모든 것이 허사다.

일곱째, 일관되라.
보통 우리는 좋은 일이 있을 때만 언론과 커뮤니케이션 하려고 한다. 그러나 좋은 때나 나쁜 때 일관되게 지속적으로 언론과 커뮤니케이션 해 두는 것이 좋다. 언론에 신뢰를 인정 받기 위해서는 시간이 걸린다. 시간을 투자해 일관되게 커뮤니케이션 해 놓는 것이 자신과 회사의 신뢰도를 높이는 가장 좋은 방법이다.

홍보담당자 또는 CEO로서 우리가 컨트롤 할 수 있는 것들과 컨트롤 할 수 없는 것들에 대해서는 정확하게 알고 있는 것이 좋다. 미디어, 기사, 기자, 편집권은 우리가 손 댈 수도 없고 손대서도 안 되는 것들이다. 핵심 메시지, 답변 스킬, 훈련된 자세 등은 우리가 충분히 컨트롤할 수도 있고 컨트롤 해야만 하는 것들이다. 이것들은 절대 포기 하지 말자.

※성공 인터뷰 7대 원칙
1. 질문에 성심껏 답하라
2. 신뢰있는 행동, 정확한 답변
3. 요약해 주라
4. 인간적으로 답변해라
5. 필요시 세부적 설명, 사례를 들어라
6. 데드라인을 감안하라
7. 일관되라


   
정 용 민
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
입력 : 2007년 11월 26일 10:25:28 / 수정 : 2007년 11월 26일 10:25:58
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정용민 이 작성.
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  1. Comment RSS : http://jameschung.kr/rss/comment/468

  2. toru 2007/11/26 11:44  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    너무나 좋은 정보에 감사합니다...

  3. 정용민 2007/11/26 13:41  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    조금이라도 도움이 되신다면 좋지요. :)

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