위기관리 코칭 워크샵 insights 정리

2010/10/01 10:22 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

얼마 전 스트래티지샐러드 코치들을 위한 Monthly Crisis Workshop을 진행했다. 그 첫 번째 주제는 Crisis Management Coaching- Process and How to.

몇 가지 주요 insight들을 정리해 보면 다음과 같다.

[준비된 미팅]

  • 클라이언트가 위기관리 코칭 의뢰를 해오면 클라이언트와의 첫 번째 미팅 이전에 상황을 가능한 분석할 것.
  • 클라이언트와의 첫 번째 미팅 이전에 해당 상황을 가능한 파악함과 동시에 해당 상황에 관련한 주요 이해관계자가 누구인지 파악할 것.
  • 해당 이해관계자들은 각각 어떤 중요도를 가지고 있으며, 각자 어떤 포지션을 가지고 해당 상황을 바라보고 있는지 점검할 것.
  • 1차 이해관계자 맵을 draft라도 만들어 클라이언트와의 첫 번째 미팅에 참가할 것, 준비된 미팅.


[클라이언트 의견 청취]

  • 클라이언트와의 (준비된) 미팅을 통해 추가적이거나 세부적이거나 비하인드 스토리들을 주의 깊게 청취할 것. (그러나 클라이언트로부터 bias를 얻으면 안됨. 클라이언트와 같은 심정이 되면 중립적이고 객관적인 시각을 잃을 우려가 있음)
  • 클라이언트 미팅에 있어서 가장 핵심적인 프로세스는 CEO의 insight를 청취 분석하는 것임. (현실적 위기관리에 있어서 CEO Insight는 등대의 역할을 함)
  • 그 이후 위기관리팀으로부터 실행 가능한 포지션과 실행안들을 청취할 것.
  • 이해관계자 로드맵을 업데이트 하고, 실행 가능한 클라이언트의 포지션들과 실행안들을 통합해 로드맵을 일단 만들 것.

[의사결정 지원]
  • 이제는 통합적 위기 로드맵을 만들어 최고의사결정그룹에게 보고하고 그들이 최선의 쇼핑을 할 수 있게 도와야 하는 단계
  • 통합적 위기 로드맵은 필히, 타임라인, 이해관계자, 변수분석, 포지션별 대략적 실행안 등이 통합되어 있어야 함.
  • 코치들에게 가장 중요한 부분은 그 속에 예상되는 결과와 recommendation들을 삽입해야 한다는 부분.
  • 여기에서 가장 신경 써야 할 부분은 클라이언트가 옵션들중 최선의 것을 선정하고 결정하게 도와주어야 한다는 것. 위기관리 코치들이 선정하거나 결정하면 절대 안됨.
  • 일단 포지션과 실행안들이 최선의 것으로 결정되면 위기관리 코치들의 임무는 1차 종결.


[위기관리 실행 모니터링 및 로드맵 업데이트]

  • 클라이언트가 실행하는 위기관리 활동들에 대해 가까이서 모니터링 하고 그 결과에 따른 변화들을 모니터링 해 지속적으로 업데이트된 로드맵을 제시해야 함
  • 변화 수정된 로드맵들을 가지고 2차 3차 4차 의사결정을 리드해야 함.
  • 일정 기간이 지나면 정확한 모니터링과 로드맵 기반 결정으로 해당 위기의 휴지기와 잠재기 결정을 리드해 해당 상황을 정리하도록 할 것.

유의점 정리

  • 코치들은 핵심 이해관계자들을 철저하게 분석하고 위기상황 처음부터 마지막까지 정확한 맥을 짚고 있어야 한다.

  • 클라이언트측의 bias를 철저하게 경계할 것. 코치/카운셀러들은 객관적, 중립적 시각을 클라이언트에게 파는 포지션이 되어야 함

  • 모든 현실적 위기관리 해법은 클라이언트 특히, CEO의 머릿속에 들어있음. (절대 클라이언트가 어떻게 무엇을 해야 할지 모른다 생각하지 말 것)

  • 전략적인 포지션들과 실행옵션들을 로드맵을 만들어 제시하되, 클라이언트가 그것을 기반으로 쇼핑하게 할 것. 코치들이 결정할 일이 절대 아님.

  • 코치들은 실행하지 말 것. 지원 할 것. (매우 중요!!!!!!!!!!!!)

  • 상황의 휴지기 판결을 위해 가능한 가시적인 로드맵을 지원해 의사결정을 리드할 것


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대언론 위기 관리와 축구의 공통점들

2010/06/28 15:54 / 정용민의 위기 커뮤니케이션


위기관리(축구 경기)에 참가한 팀 소개

주로 수비 중심의 팀 구성: 기업

구단주: 기업 오너/주주그룹
감독: CEO
골기퍼: 홍보 담당 임원
수비수: 홍보팀
공격수: 마케팅(광고부문)
코치 : 홍보 에이전시 또는 Crisis Communication Firm 또는 사내 임원그룹
팀의 성격: 공격수가 있는 팀도 있고 없는 팀도 있으나...전반적으로 경쟁팀(언론)을 압도할 수준이 안 됨

주로 공격 중심의 팀 구성: 언론사

구단주: 언론사 오너 /CEO 그룹
감독: 데스크
골기퍼: 언론사 광고국
수비수: 언론사 광고 또는 마케팅 부서
공격수: 기자들
코치: 각종 제보자들, 정보 소스 (빨대)
팀의 성격: 수비수들은 직접적으로 기업의 공격수들인 광고팀을 마크할 때도 있고, 간접적으로 핸들링 할 때도 있고 함. 전반적으로 공격수 중심의 팀 구성


사용자 삽입 이미지




위기관리 축구 경기 특징

스타급 공격수: 주로 기업에게 부정적인 기사들을 잘 만들어 내는 기자를 뜻 함 (클로제, 메시 등)


스타급 감독: 전직 잘나가는 기자, 현재 기자들을 지휘해 기업들의 간담을 서늘하게 하는 데스크


자블라니(공): 기업에게 부정적인 이슈


골을 넣음: 기업에게 치명적인 기사를 결국 개발해내 소비자들 또는 주주들의 알권리를 충족시킴


공격수의 드리볼: 기자가 매우 부정적인 이슈에 대해 취재가 시작됨


스타급 공격수에게로의 크로스: 출입처를 정해 기사 소재를 넘겨 줌


공격수에 대한 태클과 수비; 홍보팀원들이 기자의 취재에 대해 대응하는 활동


수비측 골기퍼의 선방: 충분해 보이는 기자의 드리볼과 킥을 가까스로 막아내는 것. 홍보임원의 전략, 능력 및 예산 그리고 인간미에 기반


수비측 감독: 골기퍼나 수비수들에게 전반적인 지원(전략, 예산, 인력). 가능한 해당 이슈가 기사화 되지 않거나, 적절하게 처리(최소한 코너킥)되도록 방어 지시.


수비측 코치들: 감독이 적절한 전략이나 지원활동을 전개할 수 있게 만들기 위해 현장에서 조언. 평소에는 수비력을 중심으로 하는 조직력을 강화 훈련시키는 데 일조.


현실과 일부 다른 점

* 축구경기는 매 1팀과 1팀간의 경기지만, 실제 위기관리는 수비 1팀에 공격 100여 팀인 경우들이 많음. 따라서 일단 결국 지는 경기.

** 공격측 감독인 데스크는 오랜 기간 선수(기자) 출신이라서 경기에 대해 전문가이지만, 수비측 감독인 CEO는 사실 선수(홍보팀) 출신이 아님. 수비측 감독이 육상선수 출신인 경우와 흡사. 따라서 경기 운영에 있어서 수비측의 전문성이 떨어질 수 밖에 없음.

*** 수비측의 코치그룹 또한 일반적으로 축구선수(홍보팀) 출신들이 아닌 경우들이 많고, 내부 임원들이 의사결정 그룹들로 채워진 경우들이 많음. 야구선수 출신, 무용가 출신, 농구에 심지어...개그맨 출신들도 코치그룹에 속해 있는 경우들이 있음. 결국 CEO에게 위기관리(축구)에 대한 적절한 조언 역량이 부족

**** 실제 축구경기에서는 수비력을 강화하기 위해 다른 강력한 수비수들을 투입 가능하지만, 실제 위기관리에 있어서는 감독인 CEO가 적절하게 대체 도는 신규 투입할 수비수들을 보유하고 있지 못함.

***** 위기관리에 있어서는 실제로 현실적인 주심, 부심들의 역할이 정확하게 존재하지 않음. 일부 언론중재위원회나 법원을 감독의 역할로 생각해 볼 수 있겠으나...대부분 어필 불가. 실소득 없음.


****** 수비측이 보통 자살골도 자주 넣음.(?)


******* 마지막으로, 전반적인 경기 모습은 수비수 하나가 100여 팀을 대상으로 수백개의 공들을 막아내거나 여기 저기 쫒아 다니고 있는 모습과 흡사. 아수라장. 혼돈.




월드컵을 보면서 이런 생각들을 한다. 직업병이 아니면...질환일 듯.














 






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실제적인 위기관리 시뮬레이션: 컨트롤러의 개입

2010/05/07 15:36 / 정용민의 위기 커뮤니케이션



이번 달부터 실행되는 여러 기업들의 위기관리 시뮬레이션들을 SS 코치들과 디자인 하면서 시뮬레이션에 있어 '컨트롤러'의 더욱 강력한 역할이 필요하지 않을까 하는 생각이 든다.

보통 시뮬레이션이라고 하면 의사결정그룹을 대상으로 위기 시나리오를 제공하고 그에 대한 상황 분석, 대응 전략과 포지션 확립, 대응 메시지 개발 등의 프로세스를 거쳐 실제 대응을 지시하는 절차까지를 직접 시뮬레이션 하는 방식을 말한다. 보통 이런 시뮬레이션 시나리오는 최초 아주 마일드 한 시나리오에서 시작해서 극단적인 수준의 시나리오까지 escalating하는 게 묘미다. (실제 시뮬레이션을 실행해 보아도 시뮬레이션에 참가한 임원들은 대부분 녹초가 되곤 한다)



사용자 삽입 이미지



이번에 SS 코치들이 업그레이드 한 시뮬레이션 방식은 아주 강력하고 좀더 실질적인 주장을 하는 ‘컨트롤러’가 의사결정그룹내에 아예 포함되는 형식이다. 일종의 ‘악역(Evil)’인데...현실적으로 보면 가장 생각을 많이 하는 경영자의 모습이다.

일반적으로 이런 시나리오가 있다고 치자.

우리 회사 A라는 제품이 갑자기 소비자에게 상해를 입히게 되어 문제가 제기되었고, 이에 대해 정부와 소비자 단체를 포함한 여러 이해관계자들이 해명을 요구하고 있다. 언론에서는 대대적인 리콜이 필요하다 전하면서 다른 피해 소비자들을 찾아 나서고 있다. 점차 논란이 확산됨에 따라서 소비자들이 회사에 문의를 해오고 있으며, 일부 회사 투자자들은 IR팀에게 이런 논란이 언제까지 지속될 것이며, 어떻게 해결할 것인지를 듣고 싶어한다.

해당 마일드(?)한 위기 시나리오를 가지고 실제 의사결정그룹(여러 부서 임원들)에게 대응 방안을 구성해 보라고 하면 한 10분 정도 논의를 하다 이런 대략적 결론을 내리곤 한다. "해당 제품 리콜하고, 소비자들에게 사과합시다!"

어떻게 보면 아주 당연해 보이고, 아주 간단해 보이는 결과다. 의사결정그룹에 속한 임원들은 이런 결정을 만장일치(?)로 내리고 아주 여유만만(!)하게 대응 메시지를 구성한다. 그런데 이 부분이 문제라는 거다. 실제 현실 속에서 이렇게 아주 간단히 리콜 결정을 내리는 것이 가능한가 하는 거다. 시뮬레이션은 현실과 다르거나 관계가 없으면 시뮬레이션이 아니다.

사용자 삽입 이미지


그런 의미에서 분명히 의사결정 과정상 강력한 (훈련받은) 컨트롤러가 필요하다. 보통 고도로 훈련 받은 시니어 코치가 컨트롤러 역할을 하는데 해당 컨트롤러가 의사결정그룹에 속해서 계속 현실적인 문제점들을 제시하면서 의사결정 과정을 현실화하는 역할을 해야 한다.

  • 마케팅 부사장께서 리콜을 주장하시는데, 생산측의 입장은 어떻습니까?
  • 생산측에서는 이번 리콜의 원인을 생산상의 품질관리 부실로 정의하는 것에 찬성하십니까?
  • 제가 알기로는 올해 생산 부문 KPI에 품질관리와 생산량이 아주 타이트하게 정해져 있는 것으로 아는데, 이에 대한 생산측의 대응안이나 복안이 있습니까?
  • 기획에서는 만약 리콜을 결정한다면 리콜 관련 손실을 어느 정도로 예측하고 있습니까? 올해 저희 회사 목표를 갈 수 있을까요?
  • 그럼 이번 사건은 누가 책임을 주로 져야 할 것이라 봅니까? 저(CEO)는 절대 책임지지 않겠습니다.
  • 사내에서 어떤 예산을 가지고 해당 리콜을 진행 할 것입니까?
  • 이번 건을 가지고 보험사측에서는 우리에게 어떤 입장입니까?
  • 이런 배경을 가지고 저는 절대 이번 리콜을 할 수 있는 입장이 아니라고 생각합니다.
  • 좀더 다른 대응 전략이 없을까요? 리콜은 절대 안 된다고 보는데...

이런 여러 실질적인 컨트롤을 해주어야 한다는 이야기다. 그래야 해당 부문 임원들이 더욱더 심각한 고민을 하게 되고, 현실과 비슷한 입장에서 의사결정에 있어 실제적 토론이 진행된다.

가장 멋진 위기관리 시뮬레이션은 모든 의사결정 그룹내 임원들이 서로 얼굴을 붉히고, 고성이 오가고, 속을 태우면서, 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 남에게 미루는 것이 목격될 때가 아닐까? CEO의 보수적이고 방어적인 결정과 입장에 대해 동의하지 않으면서 어쩔 수 없이 실행하는 모습이 바로 현실적인 시뮬레이션일 것이다.

현실을 실제로 경험해 보아야...해답과 공감이 나온다. 경험에 의한 진리는 그렇다.
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  2. 단군 2010/05/07 16:49  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    이번 글의 멘트가 와 닿는군요...

    표면적인 것만이 아니라 실제로의 유사 위기상황으로 가서 느껴보는 것...

    그래서, 컨트롤러의 개입이 필요하다는 말씀일 테고요...^^b

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소셜미디어 코치들에게

2010/03/05 12:34 / Social Cases
기업, 소셜미디어 커뮤니케이션 꼭 해야 하나
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Dear all coaches,

 

여러분들이 지금 열중하고 있는 작업들이 곧 진정 클라이언트를 위하는 길입니다. 조급해 하는 클라이언트들에게 더 큰 확신을 주십시오.


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  2. 제너두 2010/03/05 15:42  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    그래도 쉽지 않은 결정이네요...

  3. 모세초이 2010/03/05 17:09  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    와...뭔가모르게 가슴이 뭉클하네요

  4. 맑은하늘 2010/03/10 18:06  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    리렉스한 자세로 좀 더 친밀하게 ㅎㅎ

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같은 진단에 대한 다른 반응들: Emergency Drill

2010/02/17 10:55 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

최근에 기업들에게 가장 중요한 위기관리 영역이라고 하면 아마 '탐사취재 프로그램에 대한 일선 대응 역량 강화'가 아닐까 한다. 이전에는 보통 TV프로그램들이 본사 홍보실을 통해 취재 어랜지를 부탁하고는 했는데, 최근 탐사취재(소비자고발류) 프로그램들의 경우에는 홍보실에 대한 연락이 처음이 아니라 마지막이 되고 있다는 데 문제가 있다.

상당히 많은 프로그램들이 일선 직원들을 취재하고 나서 홍보실로 부터 최종 입장을 전해 듣기 원한다. 거의 모든 취재가 마감된 이후에 움직일 수 없는 증거들을 가지고 본사 홍보실과 마주 앉게 되는 거다.

그에 반해서 기업 홍보실은 해당 프로그램 제작진이 무엇을 언제 어떻게 누구로부터 취재했는지에 대해 확실히 알지 못하고 그들과 마주 앉는다. 당연히 100% 준비되지 못한 상태에서 기술적으로만 준비된 메시지를 가지고 맞서고 있는 형태다.

일선 직원들, 예를 들어 공장직원, 매장직원, 지점직원, A/S직원, 방문판매직원 등 예전과는 달리 TV 프로그램의 접점(point of connection)에 있는 직원들은 전혀 준비가 되어 있을 턱이 없다. (사실 그들이 평생 TV 앞에서 취재의 대상이 될 확률이 얼마나 된다 생각하겠나?)

문제는 준비 없이 카메라 앞에 서면서 일이 일어난다는 거다. 몰래 카메라에 넘어가거나 잠입취재에 걸리는 것은 그래도 이해할 만 하다. 하지만, 뻔히 카메라가 돌고 있는 가운데 하지 말아야 할 행동들과 말들을 한다는 데 문제가 있다. 회사의 제복을 입고, 회사의 직원임을 밝히면서 어처구니 없는 행동과 메시지들을 품어 낸다. 당연히 프로그램 제작진에게는 이것이야 말로 아주 섹시한 장면 아닌가. 그로 인해 기업들은 엄청난 명성과 오해 그리고 논란으로 고통 받게 된다. (그 해당 직원 하나를 자르고 벌주고 해서 해결될 사안은 아니다)

보통 기업의 위기관리 시스템을 진단하기 위해 처음에 하는 여러 프로젝트들 중 하나가 불시에 TV크루들을 동원해서 클라이언트 일전 접점들을 공격(media attack)해 보는 프로그램이다. Emergency Drill이라고 부르는데 다양한 형태가 있지만, 최근 트렌드에 맞추어 TV크루들을 이용하고, 공격적인 작가진과 PD들을 앞에 세워 현실과 동일한 방문 취재를 시도해 본다.

당연히 그에 대한 대비나 적절한 대응은 0%다. 그런 현실적인 이해를 도모하기 위해 취재해 온 동영상을 최고경영진들이 공유 하고 시스템 재점검 또는 업그레이드에 첫 삽을 뜨게 된다.

동일한 훈련을 실행해보면 두 가지의 반응들이 있다.

첫 번째 반응(A사 CEO):

"이런 훈련을 하는 경우는 처음이다. 아주 큰 인사이트를 얻었다. 우리회사에서 언론사 접촉이 발생하면 보고하게 되어 있는 체계는 어떻게 되나? 현재 누구 누구 선까지 어떻게 보고 체계가 잡혀 있나? 일선에서 언론취재에 초기 대응하는 프로세스를 개발해서 공유했으면 한다. 저 직원들이 문제가 아니라, 우리가 그들에게 적절한 가이드라인을 주지 않은 게 잘못 같다. 앞으로 시스템을 만들겠지만, 일선까지 포함해 보고라인과 대응 시스템을 갖추길 바란다."

또 다른 반응(B사 유력 팀장):

"저런 훈련을 왜 해야 하나? 일선 지점들이 얼마나 할 일들이 많고 바쁜데 저런 고통까지 주어여 하나 말이다. 언론에 대한 취재 대응은 기본적으로 홍보팀의 임무다. 소비자고발류의 프로그램이 취재를 나오게 되면 홍보팀은 뭘 하나? 그걸 막고 문제 없이 처리해야 그들의 역할을 다하는 것 아닌가? 지점까지 훈련을 시키고, 가이드라인 내려 보내고 하면 홍보팀은 그 다음 뭘 하나? 나는 일선을 대상으로 저런 훈련 하는 거 반대다"

두 회사 모두 다른 반응이 있을 그럴만한 이유가 있고, 논리도 있다. 이해한다. 기업의 위기관리를 전사적인 시스템 측면에서 바라보는가, 아니면 기능적인 측면에서 바라보고 일정 부문에 전담을 하는 가 하는 관점의 차이일 수도 있다.

하지만, 이는 관점의 차이라는 의미다. 어떤 관점이 기업을 위해 필요하고 성공적인 위기관리 시스템을 위해 필요한가는 분명하다. 이 중 하나의 관점은 부서 중심적인 사고와 정치적인 배경으로 인해 형성된 관점이다. 즉, 바람직하지는 않은 관점이다.

위기관리 코치로서 이해는 하지만 동의할 수는 없는 관점이라는 뜻이다.


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Engagement나 Dialogue 없는 소셜 미디어 위기 관리?

2009/11/17 18:07 / Social Cases

오래 전 한 정부 홍보담당관께서 내게 질문을 하셨다. "아까 말씀하실 때 전략적 침묵이라는 표현을 쓰셨는데요...혹시 정부 사례나 기업 사례에 있어서 전략적 침묵을 통해 성공한 사례가 있을까요?"

질문을 받고 나니 난감했다. '위기 발생 이후 기업이나 정부가 침묵했었던 것이 전략적 침묵이었는지...혼돈 속의 침묵이었는지 외부에서 어떻게 알 수 있을까요?'하는 생각 때문이다.

우리가 흔히 고고해 보이는 백조도 수면하의 물갈퀴를 보면 쉴새 없이 움직인다더라 하는 이야기를 하는데...외부에서 보는 내부의 위기관리는 무척이나 파악하기 힘든 법이다. 위기와 맞닥뜨린 기업이나 조직이 커뮤니케이션을 실행하면 그 커뮤니케이션이 전략적인지 아닌지를 어느 정도 알 수 있다지만 침묵하는 데는 별반 평가가 있을 수 없다. (물론 침묵하면 안될 때 침묵하고 있으면 분명 문제다)

전략적 침묵과 혼동 속의 침묵

최근 들어 각종 블로그 상에 일부 회사들의 경영진과 제품들에 대한 상당 수준의 부정적 블로깅이 눈에 띈다. 모니터링만을 업으로 삼거나 블랙 컨슈머로서 온라인을 서치 하는 사람이 아닌 일반 공중이나 소비자로서 볼 때도 이렇게 눈에 많이 보이고, 심각하게 느껴지는 이슈들에 대해 해당 기업만 아무 이야기가 없는 것이 놀랍다.

대화가 있는데 자신들의 목소리는 없다

이러한 침묵이 과연 전략적 침묵일까? 그냥 단순하게 예상가능한대로 혼돈 속의 침묵일 뿐일까? 매우 궁금하다. 그 기업들 중에는 소셜 미디어를 기존에 활용하고 있는 기업들도 꽤 있는데...이 시기에 기존의 소셜 미디어는 어떤 역할을 담당해야 할까? 그냥 침묵에 동조하면서 시간을 끌면 그뿐인가?

평소에는 행복하던 블로그가 왜 침묵하나?

그렇게 제품과 서비스들에 대한 행복한 이야기들을 즐겁게 지저귀던 모든 소셜 미디어 아웃렛들이 빙하기에 들어선 듯 침묵하는 이유는 무엇인가? 그런 이슈에 대하여 아직 포지션과 메시지가 정립 공유되지 않아서 인가? 아니면 그런 이슈들에 대해서 이야기 하기에 껄끄러운 공간이라서 인가? 기업 블로그가 항상 핑크 빛 광고 게시판이 되어야 한다는 원칙이라도 있는 것일까?

쌍방향 대화와 공유가 미디어 2.0의 가치라고 하지 않았나?

쌍방향 대화와 공유는 과연 언제 필요할까? 평소에 나온 신제품에 대한 대화나 공유만이 기업에게 필요한 것인가? 과연 기업 블로그와 기업 트위터에 진정 필요한 대화가 존재하기는 하는 걸까? 공유의 대상과 주제는 어디에서 어디까지 해당하는 것인가?

Rules of Engagement가 있다는데...

그 ROE에서 위기관리나 이슈관리에 대한 ROE부분은 과연 무엇이고 어떻게 정립되어 있나? 혹시 소셜 미디어의 운영은 홍보팀이 가져가고, 온라인상의 고객 불만이나 부정적인 포스팅에 대한 관리 및 대응은 CS팀이 운용하는 것은 아닌가? 위기시 홍보팀은 항상 웃는 모습이어야 하나? CS팀에서 책임수준이 높지 않은 인력들의 오프라인과 온라인 engagement는 어떻게 통제해야 하나?

트위터를 계속 지저귀게 하자

소셜 미디어는 기업을 인간화 시키는 하나의 커뮤니케이션 툴이다. 기업이 인간화 된다는 것은 이해관계자인 주변 인간들과 대화하고, 같이 웃고 같이 운다는 뜻이다. 시간이 지남에 따라 친구가 되고 형제자매와 같은 관계를 형성하게 된다는 뜻이다. "지금 그런 말할 기분이 아니니 건들지마" 또는 "그런 이야기하려면 나와 이야기하지 마"하는 사람과 친구가 될 수 있을까? 하소연을 하고 물어보거나 걱정하는 친구들에게 침묵으로 일관하는 사람이 친구일까?

오늘 하루 코치들과 몇 개 사례들을 보면서 이런 저런 이야기를 해봤다. 답은 조직내부에 있다. 그래서 답이 없다. 무슨 뜻인지 알겠지...












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2009/11/17 18:07 2009/11/17 18:07
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  2. 미도리 2009/11/30 22:31  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    모든 것은 기업 내부의 문화에 달려있고, 내부를 변화시키지 못하면 오픈 커뮤니케이션은 요원한 일이죠...

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가치 중심의 빌링 vs. 시간 중심의 빌링

2009/11/10 18:32 / PR Issues


얼마 전 새롭게 사업을 시작한 에스코토스 강함수 대표와 함께 저녁을 하면서 빌링(billing) 시스템에 대한 이야기를 나누었다. 그때 주제는 위기관리 서비스를 가치 중심의 빌링 시스템으로 가는 것이 맞느냐, 시간 중심 빌링 시스템으로 가는 것이 맞느냐 하는 것이었다.

일반적 리테이너 PR의 경우는 담당 AE와 그 팀의 시간투여량을 기반으로 하는 시간 중심 빌링 시스템이지만 위기관리 서비스는 이렇게 단순하게 시간 중심 빌링 시스템으로 가기에는 많은 무리가 있다는 이야기를 했다.

예를 들어 위기시 전혀 준비되 있지 않던 클라이언트사 대변인께서 위기 커뮤니케이션 코치들에게 짧고 핵심적인 인터뷰 전략과 메시징 그리고 커뮤니케이션 기술을 전수 받고 아주 성공적으로 인터뷰를 실행했다 치자.

위기 커뮤니케이션 코치들이 투자한 시간을 3-4시간이라고 해 보자. 여기서 클라이언트사는 성공적인 인터뷰 실행으로 잃을 뻔 했었던 고객 대부분을 다시 리테인 할 수 있었고, 수십억 이상으로 예상되던 손실이 실제로는 발생하지 않게 되었다. 이에 대한 일종의 대가로 위기 커뮤니케이션 코치들에게 몇 백만원만 돌아간다는 게 적절한가 하는 이야기다.

또한 시장 내에서 위기 커뮤니케이션 서비스를 정확한 의미와 판매 가능한 수준과 품질로 제공하는 플레이어들이 극히 제한된 상황에서 단순한 시간 중심 빌링이 과연 누구에게 의미가 있을까 하는 것이다.

이런 저런 이야기를 했었는데..오늘 우연히 미국의 맥관련 메거진 Macworld가 잡지 표지를 만드는 바이럴을 구경하게 되었다. 우리 같이 디자인에 비전문가인 사람들은 잡지의 표지를 그냥 0.5초 정도 훑어보고 만다. 그리고는 "만약 이렇게 만들 수 있겠어? 당신?" 하면 아마 이렇게 답변할꺼다. "그거...뭐...사진 한 장 찍고 포토샵에 앉혀서 그냥 텍스트 집어넣고 색깔 맞추면 되는 거 아냐? 반나절이면 충분하겠네 뭐..."

디자이너들이 들으면 얼마나 속이 탈까?

앞으로 내 주변의 모든 전문가들 하나 하나를 다시 보는 습관을 들여야겠다. 그들이 생산해 내는 가치를 중심으로 그들을 평가하는 습관을 들여야겠다. 그들의 겉모습이나 그들의 생산물에 집착하기 보다...그리고 그들의 빌링액수에 입을 벌리기 보다...그들이 생산해 내는 진정한 가치를 사야겠다.

우리 코치들도 주변에서 우리를 빛내주는 모든 파트너사들에게 감사하고, 그들이 생산하는 가치들을 존경하면서 구입하는 습관을 훈련해야 하겠다.

세상 모든 것은 역지사지 아니겠나...


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  2. 명박사 2009/11/11 15:51  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

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평생 할 일에 대한 생각

2009/09/20 03:59 / PR Issues

지난 2주간 그리고 이번에 시작되는 한 두주간 몇 년 만에 가장 바쁜 날들이 지속되었고 지속될 것 같다. "바빠요. 아주. 그래도 어차피 평생 해야 하는 일이니까요..."했더니 한 기업 임원께서 "아휴, 어떻게 그렇게 쉬지 않고 평생..."하신다.

하루는 각기 다른 3개 대형회사들과 미팅을 하면서 '위기'와 '위기관리'라는 이야기를 수백 번 한 듯 하다. 지난주 며칠간은 수십 명의 기업 임원 및 팀장님들과 '위기'와 '위기관리' '시스템' 등등의 이야기를 수백 번 하기도 했다. 위기와 위기관리라는 기고문들과 포스팅들을 여기 저기 기억나지 않을 정도로 했고, 수십 개의 관련 블로그 포스팅들을 읽고 감탄했었다.

평생 해야 할 일...

한 포텐셜 클라이언트 임원께서 이렇게 물으셨다. "아주 괜찮은 일을 하시고 계시는 것 같아요" 이렇게 답했다. "아주 잘 선택했다고 생각합니다. 많은 클라이언트들로부터 저희가 배우는 것이 더 많은 일이거든요"

그렇다. 기업 내부에서는 몇 년에 걸쳐 겪어 봄직한 여러 가지 위기사례들과 위기관리 시스템에 대한 작업들을 우리는 주간이나 월 단위로 반복하지 않나. 클라이언트들로부터 얻은 다양한 인사이트들과 특성들 그리고 다른 기업철학의 경험들이 가장 큰 자산이고 경쟁력이 되고 있다. 분명 클라이언트들의 힘이고 도움이다.

평생 할 수 있을까?

일주일에 하루 금요일 저녁정도에 피로를 풀 겸 한잔을 하면서 이랬다. "일주일 하나의 낙이었던 주말 한잔도 이젠 못하게 생겼어. 토요일 아침에 수업을 들어야 하잖아..." 앞에 앉아있던 교수님이 이런다. "방학이 소중해 지는 경험을 하게 되었잖아" 그렇다. 소중한 게 하나 더 생긴 거다.

모 경영 월간지 기자 분이 인터뷰를 하면서 이렇게 물었다. "클라이언트는 몇 개정도 까지 확장하실 예정이십니까? 큰 회사로 성장시킬 경영 비전에 대해 듣고 싶습니다." 그 질문에 이렇게 대답했다. "클라이언트를 많이 늘리고 싶은 생각은 없습니다. 어차피 이 일들이 우리들의 전문 역량에 달린 일들이고, 절대적인 품질을 위해서는 절대 시간의 투자가 필요합니다. 하루 24시간을 쪼개고 쪼개서 극한적으로 클라이언트를 맡아야 한다면 그건 문제라고 생각합니다. 품질이 보장되는 한도 내에서 클라이언트와의 윈윈이 더 중요하다 생각합니다."

극한 성장을 위한 경영비전?

항상 코치들과 하는 말이지만...위기관리 컨설턴트로서 나를 믿고 나를 꾸준히 찾아주는 평생 같이 갈 기업 대여섯 개면 충분하지 않을까 한다. 코치들은 어떻게 생각할지 모르겠지만 말이다.

그래야 평생 이 일을 할 수 있는 거 아닐까 하는 거다.

10여년전 나의 꿈처럼 말이다.

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  2. Sammie 2009/09/20 22:47  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    제 생각도 대표님의 생각과 같다고 감히 말씀 드립니다. :)
    품질과 돈을 맞바꾸는 것은 프로로써 용납해서는 안 되는 일...

  3. mark 2009/09/21 18:01  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    오랜만에 와서 가슴에 와 닿는 포스팅 보고 갑니다. 좀비에서 벗어나기 위해 잡일(?)들을 정리 중에 있습니다. 평생 할 일이라.. 다양한 생각을 들게 하는 문구군요. :)

  4. 넷물고기 2009/09/21 22:23  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    평생 할 수 있을까?
    저하고도 무관하지않은 질문이네요
    생각이 많아지는 밤입니다..

  5. http://ffee21.myid.net/  2009/09/22 10:31  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    많은 후배 컨설턴트들을 양성하셔서 클라이언트를 많이 늘리셔야죠 ^^

    제각기 다른 백그라운드와 전문성을 가진 수백명의 컨설턴트가 만들어낼 시너지를 생각해서.. :)

    화이팅입니다. 대표님.

  6. dodohanciel 2009/10/06 11:23  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    "클라이언트를 많이 늘리고 싶은 생각은 없습니다. 품질이 보장되는 한도 내에서 클라이언트와의 윈윈이 더 중요하다 생각합니다." 역시 정용민 샘! 선생님의 생각과 가치관에서 얻는 것이 너무 많습니다^^

  7. 혜진 2009/10/12 12:06  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    멋진 정용민 선생님! ^-^

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미디어트레이닝을 기획하시는 분들을 위한 조언

2009/09/01 10:27 / 정용민의 미디어트레이닝

휴가 시즌이 끝나면서 위기관리 및 미디어 트레이닝 그리고 시뮬레이션, 드릴류의 서비스 문의 및 의뢰가 증가하고 있다. 여러 포텐셜 클라이언트들과 이야기를 나누다 보면 가장 기본적인 '미디어 트레이닝'에 대해 '진행하고는 싶은데' 정확하게 미디어 트레이닝이 어떻게 되는건지를 잘 모르셔서 기획과정에서 오류를 범하는 케이스들을 자주본다.

몇가지 공통적으로 포텐셜 클라이언트들께서 간과하시는 부분들에 대해 정리를 해 본다.

1. 시간이 가장 큰 문제? - 8시간이 기본이라는 생각에서 부터 시작하자!

CEO와 임원분들이 시간을 내기 힘드시니 2시간정도 미디어 트레이닝을 부탁드려도 될까요? 하시는 클라이언트들이 많으시다. 내심으로는 예산문제도 있으실 때도 있고 CEO께서 진짜 시간을 내지 못하시는 상황이 있으시기도 하다.

하지만, 2시간으로는 미디어 트레이닝을 하는 효과를 10-20%정도 밖에 기대할 수 없다. 일반적인 회의시에는 2시간이 긴듯이 느껴지지만 한 비지니스 전문가를 커뮤니케이션 전문가로 원 스텝 옮겨 놓는데 2시간은 너무 짧다. 2시간으로 완전히 커뮤니케이션의 세계를 경험하실 수 있으신 역량의 CEO께는 미디어 트레이닝이 사실 필요없다.

일부에서는 30여분의 임원분들을 대상으로 2시간 미디어 트레이닝 하시는데...흡사 의사들이 진행하는 수술시연도 아니고 난감하기 이를 때 없다. (물론 진행이 불가능 하다는 말이 아니다. 하지만 이렇게 진행을 하면 미디어 트레이닝도 아니고 강의도 아니고...이 트레이닝을 기안한 인하우스 담당자도 찜찜하고, 진행한 코치들도 찜찜하다.)

2. 강의만 해 주세요? - 인터뷰 실습이 들어가지 않으면 미디어 트레이닝이 아니다

여러 에이전시들에서 미디어 트레이닝이라는 이름으로 각기 다른 서비스패키지를 운용하고 있기 때문에 이런 요청들이 들어오리라 생각하는데 인터뷰 실습은 미디어 트레이닝의 노른자위다. 일부 에이전시들이 공공기관이나 기업들을 대상으로 미디어 트레이닝이라는 서비스를 제공하면서 PR101 수준의 강의들을 진행하곤 하는데 이런 강의들은 엄격한 의미로 미디어 트레이닝이라 할 수 없다. (미국에서도 이런류를 미디어 트레이닝이라 제공하는 에이전시들이 일부 있는데 이 부분에 대해서는 인하우스 니즈에 따라 옥석을 확실히 가리는 게 좋다.)

3. 그러면 인터뷰 실습은 1시간만 합시다? - 인터뷰 실습은 물리적인 시간이 소요됩니다

보통 한명의 임원을 한가지 이슈에 대해 어느정도 준비된 상태로 만들어 드리는 데 필요한 최소한의 시간은 1시간이다. 1시간 동안 해당 임원은 자신이 얼마나 준비되지 않았다는 것을 느끼고, 어떻게 하면 개선될 수 있을찌를 배우신다. 그리고 다시 인터뷰를 진행하면서 자신이 얼마나 개선되어 잘 준비되었는지 느끼신다. 이 긴 여정을 한시간에 채워 넣는것이 경험 많은 코치들의 역할이다.

예방접종 처럼 10여명을 1시간에 코칭하는 것은 물리적으로도 상식적으로 어렵다. 이 부분은 해 드릴려고 해도 할 수가 없다. 불가능이다.

4. 앞의 강의 부분은 빼시고 그러면 실습만? - 이미 미디어 트레이닝을 받으신 경험이 있으신 분들은 괜찮다.

시간이 없다고 하시면서 앞의 강의 부분은 최소화 또는 삭제해 달라 요청하시는 분들도 계시다. 그런데 문제는 '어떻게 언론과 커뮤니케이션 하는가?'에 대한 깊이있는 이해 없이 무조건 코치(기자) 앞에 앉아 인터뷰를 실행해 보는게 과연 전략적인가 하는 것이다.

물론 준비되지 않은채 코치들 앞에 앉으신 임원분들을 놀라고 당황스럽게 해드릴 수는 있다. 하지만, 이 미디어 트레이닝의 목적은 개선과 자신감인데 이 부분들에 대한 성취는 사실상 어렵다. 언론과 기자에 대한 이해 부분을 그냥 30분에 진행 해 달라는 요청도 있는데...글쎄다. 해드릴수는 있지만 말이다.

하지만 지속적으로 미디어 트레이닝을 받아오신 분들께는 반복적인 노하우 코칭이 별반 필요없다 생각되면 가능하다. 앞의 이해 및 노하우 강의들은 하나의 기본 필수 훈련과정이라고 하겠다.

5. 미디어 트레이닝이 흔하지 않은 기회니까 전체 임원 전원인 40명을 대상으로 진행? - 이상적인 미디어 트레이닝을 위한 트레이니 규모는 10명 내외

최대 12명까지 가능하지만, 10명이 가까워지면 인터뷰 실습에 있어서는 해당자들이 절반 정도 밖에 소화를 할 수 없는 경우가 대부분이다. 인터뷰 실습을 코치 두개 그룹 또는 세개 그룹으로 나누어 진행하는 강화 프로그램도 있을 수 있지만 그렇지 않은 경우에는 절대적인 시간 소요 때문에 인터뷰 실습에 5명을 넘기기가 힘들다.

따라서 40명을 대상으로 한꺼번에 진행한다해도 실제적인 미디어 트레이닝 적용 인원은 5명을 넘지 못한다는 이야기다. 나머지 35명은 경험상 나와 관계가 적은 트레이닝이기 때문에 졸거나, 문자를 하거나, 잡담을 나누신다. 이 얼마나 아까운 시간 낭비인가.



다시한번 강조하지만 정확한 미디어 트레이닝 세션은 8시간이 기준이다. 수없이 많은 미디어 트레이닝 경험상 가장 이상적인 결과물을 생산해 낼 수 있는 최선의 시간이다.

그 보다 적은 시간이라면 트레이니의 수를 줄이자. 그리고 한꺼번에 시간을 확보할 수 없다면 차라리 몇시간씩 쪼개 이틀 정도에 걸쳐 진행하자. 아니면 인터뷰 실습시간을 절약하기 위해 인터뷰 실습 코치팀을 복수로 꾸리자. 그래도 6시간 이하로는 힘들다.

큰 예산으로 진행하는 미디어 트레이닝. 기획한 인하우스도 칭찬을 받아야 하고, 진행한 코치들도 박수와 감사를 받아야 한다고 생각한다. 그냥 이벤트 하나가 가고, 돈만 오는 그런 트레이드는 그만 하자는 거다. 프로라면 말이다.
   


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위기관리 의사결정의 다이나믹스

2009/07/29 12:01 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
A 패스트푸드 레스토랑에서 서빙된 가든 샐러드에서 반숙이 된 3cm가량의 잘라진 뱀머리가 나왔다. 한 고객이 이 이물질을 발견하고 해당 레스토랑 종업원에게 강력하게 항의. 매니저 나와 음식물을 일단 수거 후 해당 고객에게 머리숙여 사과. 추후 보상책등을 알려주겠다고 고객 연락처를 구한 후 상황 관리 종료.


이 상황을 두고 "자...그러면 이런 위기상황을 어떻게 관리해야 가장 이상적인 위기관리 결과를 낳을 수 있을까""하고 물어보자. 해당 상황을 관리하기 위한 위기관리 의사결정 참여자들의 의견을 들어보자.

[위기관리 관련 학자]
A 레스토랑은 일단 해당 이물질이 진짜 뱀의 머리인지 확인해야 한다. 만약 그 이물질이 뱀의 머리로 확실하게 확인되었다면, 어떻게 그 이물질이 그 음식속에 들어갈 수 있었는지를 밝혀내라. 그것이 일부 직원의 탬퍼링이었는지, 아니면 우연히 음식재료에 섞여 들어갔는지를 먼저 확인해 봐야 할 것이다. 물론 커뮤니케이션에 있어서는 정직하게 확인결과를 공개하고, 해당 소비자에게 사과한 후, 강력한 재발방지책을 수립 공개해야 할 것이다. 안그러면 실패 할 가능성이 많아진다.

[CEO]
아니, 뭐 이딴 일이 다있나? 내 사장생활 10년만에 이런 경우는 또 처음이다. 그 뱀머리인가 뭔가는 어떻게 거기 들어가있나? 매니저를 불러와라. 어떻게 이럴수가 있나? 일단 그게 뱀머리건 아니건 그리고 그게 어떻게 들어갔는지는 차치하고...언론에서 기사화 하지 않도록 철저하게 방어해라. 해당 고객에게는 어떤 보상이라도 해서 입을 막아라. 이게 공론화되고 회자되면 이번 주총에서 문제가 많다. 홍보팀과 CS팀은 밖으로 나가서 발로 뛰어라. 무슨일이 있어도 조용하게 넘어가야 한다.

[홍보임원]
기자들의 반응은 어떤가? 이거 골치 아프다. 최근 먹거리쪽에 기자들 관심이 많아서 오늘 내일 하고 있는데 막기 힘들다. 특히 OOO경제가 문제다. 그쪽하고 평소에 사이가 안좋은데 큰일이다. OOOTV쪽은 누가 담당할 건가? 그리고 그 고객이 블로그나 뭐 그런데다가 글 안올리게 CS쪽에서 빨리 해결을 좀 해달라. 고객이 설치면 힘들다...

[CS임원]
해당 고객을 만나봤는데...심상치가 않다. 친구가 OOOTV 기자라더라. 홍보팀에서 대처해 주었으면 한다. 고객이 그러는데...자기 아이가 놀라서 정신적인 피해보상까지도 생각 중이라고 한다. 일단 수천만원은 요구할 것 같은데...보험쪽에서 처리가능한 액수를 훨씬 웃돈다. 그리고 이 상황을 보험사쪽에다가는 뭐라고 해야 하나? 일단 무료시식권 50만원짜리를 제시해 놓았는데...반응이 안좋다.

[마케팅 임원]
아니...지금 내일부터 새로운 유기농메뉴 TVC가 나가는데 지금 이런 일이 벌어지면 어쩌나? TVC내리거나 미룰수는 없다. 홍보팀에서 어떻게든 회자 안되게 막아달라. CS쪽에서도 사장님 말씀하신 것 처럼 돈을 쓰더라도 입을 막아라. 이번 TVC잘 안되면 끝장이다.

[법무임원]
홍보팀에게 말해둔다. 이번건으로 기자들과 통화하거나 이야기하지 말아라. 괜히 긁어 부스럼이다. 그리고 CS는 해당 고객이 비상식적인 금액을 요구하면 그 요구사항들을 녹음하거나 이메일로 받아라. 추후 소송에 활용할 수 있도록 해달라. 일부 찌라시같은 언론들이 이번 사건을 기사화하면 다 소송으로 대응해야 한다. 홍보팀은 그 부분을 강력하게 인식시켜라.

[구매임원]
우리 식자재는 미국 FDA승인된 업체들에서 글로벌 공동구매를 한다. 지금까지 아무 문제없었다. 근데 이런 이물질은 당황스럽다. 납품업체에게 방금전 문의하니 불가능하단다. 특히 뱀이라는 생물체 부분이 나온게 의심스럽다. 이 부분은 과학적인 수사가 필요하다. 좀더 시간을 가져야 한다.

[기술분석 임원]
뱀머리는 일단 수거했고 분석중이다. 2주정도 걸리면 그게 어떤 종류이며 어떤 상태인지를 확실하게 과학적으로 판별할 수 있겠다. CS와 홍보팀에서는 급하겠지만...조사결과가 나올때까지는 이물질에 대해 추측하지 말아달라.

[대관부문 임원]
방금전 식약청에서 전화가 왔다. 이 소식이 들어간것 같다. 해당 고객이 찔렀는지 누가 그랬는지 모르겠다. 어떻게 답변을 해야 하는지 가이드 라인을 좀 세워야 겠다. 일단 해당 이물질 수거까지는 인정할까? 이물질 내용분석은 추후에 나온다고 하고 일단 넘어가야 하나?

[소셜미디어 팀장]
트위터에서 소스를 알수는 없는데...관련한 이야기들이 돌고 있다. 아마 이물질 발견 고객이 아니라 그 주변에 있던 다른 고객들이 해당 사건을 보고 트위팅을 한 것 같다. 아직 우리 회사명은 대화에 나오지 않고 있는데...향후 대응을 어떻게 해야 하나?

[CEO]
아무튼 온라인이고 오프라인이고 해당 관련해서 언급되거나 회자되면 관련 부서들은 책임을 져라. 무슨일이 있어도 죽을힘을 다해 방어해라.

[레스토랑 매니져]
제가 책임을 지고 사직을 하겠습니다. 어떤 문제이건 제 레스토랑에서 벌어진 일이고, 책임이 무거우니 제가 먼저 옷을 벗겠습니다.

.
.
.
.

위기관리를 위해 대응전략과 방법을 정하기 위해서는 수많은 내부 이해관계자들의 서로 엇갈린 복잡한 의사결정 과정이 선행된다. 대부분의 의사결정 프로세스와 주장들은 비전략적이고 본능적이다. 또한 자신의 업무 이해관계에 충실하다.

누구도 회사 전체의 시각으로 모든 의사 타진 결과들을 취합, 분석, 정렬하기 힘들다. (따라서 대부분 CEO의 직관으로 위기관리가 진행되곤 한다)

이 Chaos내에서 홍보팀이 위기관리 오너십과 리더십을 가지기는 더더욱 힘들다. 많고 다양한 내부의 이해관계자들이 학자들이 맨 위에서 이야기한데로 그대로 순순히 따를 가능성도 희박하다. 회사의 철학을 이야기하기에는...다들 정신이 없다.

One soultion fits all하는 솔류션이란 위기관리에 애초 존재 불가능하다. 그래서 외부 코치들이 필요한 것이다...하지만, 외부 코치들의 지원에도 불구하고 일부 잘못된 결정을 고집을 하게되는 원인도 one solution fits all 하는 게 아니라는 생각 때문이다. 아이러니고...혼동이다. 그게 위기관리다.
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OO 위기관리 - 너무 넓은 개념 위기관리

2009/07/16 16:07 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
클라이언트들이나 일반 기업 임원분들과 이야기를 나누다 보면 이 '위기관리' 라는 개념 처럼 넓고 다양한 개념이 그리 흔치 않다는 생각을 하게 된다.

구글이나 네이버를 찾아보고, 각종 뉴스 기사나 칼럼을 읽어 보아도 이 '위기관리'라는 단어는 상상할 수 없을 만큼 그 개념이 버라이어티하다.

  • 거시 경제적 위기관리
  • 금융/자금 위기관리
  • 주가 위기관리
  • M&A 위기관리
  • (재난) 위기관리
  • 대테러 위기관리
  • 선교지역에서의 위기관리
  • 군사적 위기관리
  • 외교적 위기관리
  • 인종간/부족간 위기관리
  • 사이버(IT) 위기관리
  • 스포츠팀의 (승률관련) 위기관리
  • 리더십관련 위기관리
  • 정치적 위기관리
  • 기업문화 위기관리
  • 영업 위기관리
  • 마케팅 위기관리
  • 브랜드 위기관리
  • 서비스 위기관리
  • 재고/유통/물류 위기관리
  • 인사 위기관리
  • 부부간의 위기관리
  • 결혼생활의 위기관리
  • 청소년 시기의 위기관리
  • 중년 위기관리
  • 정신적 위기관리
  • 건강 위기관리
.....................................


우리가 중요하게 생각하는 모든 분야와 이슈들 뒤에는 '위기관리'라는 개념을 붙일 수 있다고 해도 과언이 아니다. 이 처럼 위기관리라는 개념은 우리들의 생활과 비지니스에 직접적인 영향을 미치고 있고, 또 중요하다 여겨지는 하나의 '이상적 수준'이 아닌가 한다.

그러나 반대로 위기관리 실무를 진행하는 측면에서는 이렇게 해당 직무의 개념이 넓다 보니 어느 한 분야에만 특화해서는 실무를 해 나가는 것이 불가능 할 정도로 직무기술(description) 자체가 어렵다.

기업에게 위기관리 담당자(Crisis Manager)란 의미는 위의 여러가지 분화된 위기관리들 중 기업의 비지니스와 연관된 부분들을 미리 예측하고, 준비하고, 대비하고, 훈련하는 사람을 뜻 한다. 또한 해당 위기가 발생시에 리더십과 오너십을 가지고 위기를 관리해 나가는 전문가를 뜻 한다.

모든 위기관리 담당자들이 같은 Role과 Responsibility를 가지지는 않으며, 각각 보유해야 할 역량과 실행방식 또한 다르다. 일부 이에 대한 인식이 부족한 실무자들이 위기관리 담당자들간의 내공(?)을 겨루고는 하는데...쓸데 없는 시도라고 본다. (기준이 뭐냐 하는거다. 위기관리 컨설턴트들을 경쟁시키고 상호 비딩하게 하는 프로세스도 참...민망하다)

사람마다 각자의 설움이 있듯이 기업에게도 각자의 위기가 있다. 그리고 위기관리 매니저들의 각각 다른 역할과 임무 그리고 실행 패턴이 존재한다. 더도 말고 덜도 말고 그에 맞는 담당자를 키우고 지원하는게 위기관리 컨설턴트/코치들의 역할인 거다.

너무 과도하게 욕심내지는 말자.

 

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  2. Pleasant PD 2009/07/17 21:28  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    그러고 보면 '위기관리'가 PR의 영역 가운데 차지하는 비중이 점점 넓어지는 까닭도 바로 이런 관점에서 설명할 수 있겠군요.

    Advocacy Relations - Advocacy Relations에 대한 위기관리
    Brand Identity - Brand Identity에 대한 위기관리
    B2B Communications - B2B Communications에 대한 위기관리
    Employee Relations - Employee Relations에 대한 위기관리
    Media Relations - Media Relations에 대한 위기관리

    이런 식으로, 끝도 없겠는데요.

    • 정용민 2009/07/18 10:32  편집/삭제  댓글 주소

      맞습니다. 위기발생시 가장 큰 타격을 받는 부분이 이 관계(relationship)이기 때문에 모든 관계(relationship)가 존재하는 곳에는 위기관리가 필요하지요. :)

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시나리오 경영 만큼 싫은게 없다?

2009/05/11 11:16 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
급변하는 상황에서 시나리오 경영은 필수적이다. 이는 최고경영자(CEO)나 어느 한 부서의 역량만으로 이뤄지는 것이 아니다. 전사 차원에서 경영 상황을 둘러싼 다양한 변수들을 면밀하게 파악하고 이에 대한 시나리오를 개발해 가는 것이 중요하다. 제대로 된 시나리오가 뒷받침 될 때 CEO의 의사결정은 빛을 발할 수 있다. [디지털타임스]


시나리오 경영에 대한 기고문이나 기사들을 여럿 볼 수 있는데, 실제 현장에서 시나리오를 베이스로 하는 의사결정만큼 힘든 게 없다. 실무자들에게 하나의 이슈에 대해 모든 시나리오를 추출해 검토하라는 지시를 하는 보쓰만큼 솔직히 미운(?) 상사가 없다.

한국적인 생각으로 하나의 사건에는 하나나 두개의 결과가 있다고 미리 전제를 해 버리기 때문에 그 이외의 다양한 시나리오는 상당히 소모적이고 불필요한 일이 아닌가 하기 때문이다.

학자들이나 일부 전문가들은 '발생 가능한 모든 시나리오를 테이블 위에 올려 놓아야 의사결정이 더욱 정확하고 전략적으로 이루어 질 수 있다'고 주장한다. 하지만, 실제 상황에서 이 시나리오 개발 과정에서 이미 편견이 개입을 하게 되고, 의사결정자들이 무료하게 모든 시나리오를 하나 하나 깊이 검토하기 보다는 각 시나리오에 대한 브리프를 받기 때문에 이 단계에서도 편견이 강화되기 마련이다.

시골 장터의 OO아가씨 선발 대회같이 미리 진선미가 정해져 있다는 의미다. 외부적으로는 모든 시나리오를 테이블 위에 올려 놓지만, 각 시나리오에 대한 비중이나 중요도 책정이 이미 서로 차이가 난다. 실무자 차원에서나 의사결정자 차원에서 이미 답을 알고 있다는 이야기도 된다.

개인적으로 시나리오 경영은 스피드에 대한 문제라고 본다. 시나리오 개발에는 생각보다 엄청나게 깊고 넓은 정보량이 담보되어야 한다. 이러한 어마어마한 정보량은 실무자들이 소화하기에는 물리적인 시간량이 담보되어야 한다. 또 물리적 시간을 소비해 도출한 시나리오들을 하나 하나 검토 한 뒤 의사결정을 하려면 추가적인 시간이 소요된다. 당연 시나리오 경영은 스피드가 떨어진다.

밥을 빨리 먹는다는 한국인과 한국 조직에게는 시나리오 경영은 어울리지 않는 외국산 명품 재킷 같다. 한국에서 진행되는 시나리오 경영은 일종의 편견 경영이라고도 본다.

하지만 위기관리 코칭에 있어서는 이러한 시나리오 경영이 주가 된다. 왜냐하면 위기시에는 다른 의사결정을 도와줄 체계적인 방안이 부족하기 때문이다. 타이밍이 핵심인 위기관리에서 시나리오 경영이 주가 되는 것도 아이러니다. 이 시간적인 스피드를 극복하기 위해 외부 코치들이 필요하다. 시나리오 경영이 from scratch가 아니라는 이야기도 이래서 말이 된다.
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네비게이션과 코치의 비유

2009/03/20 10:03 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
위기관리 커뮤니케이션 코칭을 비지니스로 한다고 하면 다들 '위기관리'라는 말도 참 생소한데...위기관리 커뮤니케이션은 또 뭔가? 거기다가 그걸 '코칭'한다는 건 또 무슨소린가 한다.

어짜피 이 비지니스가 B2B이기 때문에 (다행이도) 세세한 설명은 그렇게 필요가 없다. 그러던 중 오늘 아침에 출근을 하면서 와이프가 모는 차에 올라 탔는데...네비게이션이 작동되기 시작하는거다.

와이프 직장을 목적지로 설정해 놓았는지 내가 가는 지점까지 가는 동안 계속 네비게이션은 이렇게 소리를 치고 있다.

"전방 OO미터앞에서 U턴입니다"
"전방에서 좌회전 후 U턴입니다"

한 15분 정도 이 소리를 반복적으로 듣고 있으니 슬슬 짜증이 난다. 새로 산 차라서 아직 네비게이션 작동법을 완전히 익히지 못해 제대로 꺼 버릴 수도 없다.

사실 네비게이션이 최종목적지로 가는 길을 찍어만 놓으면 운전자가 다른길로 접어 들면 그 자리에서 최선의 루트를 재검색해서 알려 주어야 하는 것 아닌가? (이전 차에 달린 것은 그랬었는데...이번 차는 이 네비게이션이 아주 엉망이다)

운전자에게 자꾸 되돌아가라고 협박이나 강요를 하지말고, 앞으로 최선의 길을 어떻게 가야 하는지를 미리 점쳐 알려줘야 하는거다.

위기관리 커뮤니케이션 코칭 프로세스도 마찬가지다. 클라이언트가 곧 운전자다. 자신이 가고 싶은 길로 가는거다. 코치가 운전자의 운전대를 잡아 채거나, 옆에 앉아서 계속 길이 틀렸으니 오던 길로 되돌아가거나 유턴을 하라고 의미없는 반복 커뮤니케이션을 하면 안된다.

운전자가 바보가 아닌이상 이 길로 들어선 이유가 있고, 맥락이 존재한다. 운전자가 바라는 것은 어떤 이유나 맥락때문에 이 길로 들어설 수 밖에 없었다는 것을 코치가 빨리 인정해 주고, 그 다음 루트를 알려 달라는 게 전부다.

여기에서 클라이언트와 코치간의 상호관계성(interaction)이 중요하다는 insight를 얻게 된다. 이런 기반이 없으면 다음과 같은 운전자의 선택만이 남는다.

1. 네비게이션이 자꾸 반복적으로 고집을 피워도 그냥 갈길을 간다.
2. 네비게이션을 꺼버린다.
3. 나중에 목적지에 도착해 네비게이션을 뽑아 버리고, 새로운 네비게이션을 장착해 넣는다.
4. 아예 다음부터는 네비게이션을 켜놓지 않는다.

4개 다 코치의 손해다. 물론 클라이언트는 스스로의 손해를 감수한다.

멍청한 네비게이션은 아무 쓸모가 없다는 결론이다.

 



 
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  2. mark 2009/03/20 10:15  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    결국 정답은 클라이언트의 마음 속에.. 처음엔 이해할 수 없었던 말이지만 위기관리로 인해 많은 클라이언트를 만나면서 수긍을 했던 부분입니다. 줏대 없어 보이는 코치의 모습이 아닌, 클라이언트의 상황을 잘 이해해 줄 수 있는 합리적인 코치로서 말입니다.

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[정용민의 미디어 트레이닝] DIY 시리즈: 트레이닝 실습

2009/03/09 20:43 / 정용민의 미디어트레이닝
[정용민의 미디어 트레이닝]

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자, 이제 미디어 트레이닝 디자인도 끝났고, 이 트레이닝을 진행 할 트레이니들의 훈련도 어느 정도 마무리가 되었다. 이제는 실행이다. 트레이닝 장소로 정해진 회의실에 미리 들어가서 각종 장비들을 점검한다. 그리고 정성껏 만든 미디어 트레이닝 자료들을 참석하실 CEO와 임원분들의 자리에 가지런히 정돈 한다.

자료는 하루 동안 진행할 프로그램 아젠다들과 각 아젠다별로 토론을 진행할 내용들을 문서화해서 제공하면 된다. 보통 파워포인트 슬라이드를 만들어 한장 한장 공유하면서 커뮤니케이션 하는데, 이는 트레이너와 트레이니들의 스타일에 맞추면 된다. 사내적으로 워드 문서가 편한 곳은 그냥 워드 중심으로 자료를 만들고 토론을 이끌어 나가면 된다.

처음에는 이 트레이닝을 이끌 홍보임원이 참석한 분들을 위해 간단하게 언론의 이해 부분을 설명해 드린다. 이 부분 또한 참석하신 분들의 수준에 맞는 적절한 정보들이 제공돼야 하고, 토론을 이끌어 내야 한다. 흔히 기업 경영진들이 궁금해 하는 것은 “기자들은 어떻게 기자로 훈련 받는가?” “왜 기자들은 그렇게 좋지 않은 내용만을 찾아 다니는가?” “만약 잘 못된 기사가 나왔을 때 우리는 어떻게 해야 하는가?” 같은 현실적인 질문들이 많다.

“왜 기자는 좋지 않은 기사만 찾아 다니나?”
참석자분들이 외국인들이거나 국내 언론상황에 익숙하지 않은 분들을 위해서는 기본적인 언론계 지도를 보여주면서 토론을 전개할 수도 있다. 중요한 것은 학문적인 이해를 도모하거나 정보 주입만을 위한 세션이 되지 않게 조심하라는 것이다. 전반적 내용은 극히 실무 중심적이어야 하고, 참석자분들이 바로 기억하고 써 먹을 수 있게 살아있는 내용들이어야 하겠다.

두 번째 세션에는 언론과 커뮤니케이션 하는 방식에 대한 세션을 가진다. 이 칼럼코너를 통해 필자가 지난 1년 반동안 반복적으로 제공한 내용들이 그 핵심이다. 일반적으로 모든 기업 경영자분들은 일반인들과 마찬가지로 평생 개인 커뮤니케이션에 익숙해져 계신 분들이다. 그러나 분명히 언론 커뮤니케이션은 개인과의 커뮤니케이션과 180도 이상 다르다. 이 부분을 아주 세세하게 이해할 수 있도록 토론을 전개하자.

흔히 트레이니분들은 이 부분을 그냥 흥미롭게만 구경(!)하고 지나가려 하곤 하는데, 가장 중요한 커뮤니케이션 인프라 부분이라 각별하게 이해 지수를 높여야 하겠다. 커뮤니케이션의 패러다임을 바꾼다는 것은 곧 언론 커뮤니케이션에 있어서 성패를 좌우하는 가장 중요한 사전 작업이기 때문이다.

다음 세션은 핵심 메시지를 강조하는 세션이다. 해당 미디어 트레이닝의 주제를 놓고 난상 토론을 벌여보자. 만약 노조파업이라는 주제를 가지고 커뮤니케이션 메시지를 개발하려면 여러 부문장들의 이야기들을 듣고 나누도록 하자. 노조파업과 관련해 조만간 어떤 유형의 사건이나 논란들이 발생할 것인지에 대해 함께 리스트를 만들어 보자. 그리고 각각의 사건이나 논란별로 주요 이해관계자들을 도출해 리스트화 해 보자. 그 다음은 각각의 이해관계자들과 어떤 커뮤니케이션을 해야 하는지 메시지를 고민해 보자.

보통 위기관리 커뮤니케이션 순서는 포지션을 정하고, 핵심 메시지를 만들고, 이 핵심 메시지 하나 하나를 주요 이해관계자들을 대상으로 해서 약간씩 수정 적용하는 프로세스다. 하지만, 이런 프로세스는 다년간 위기관리 커뮤니케이션 경험이 있는 전문가들도 힘들어 하는 프로세스다. 따라서 DIY 미디어 트레이닝을 진행하는 분들은 일단 사건이나 논란 이슈를 가지고 이해관계자들 각각에게 어떻게 어떤 메시지를 적용해야 하는지 우선 고민해 보는 게 좀 더 도움이 되겠다.

   
 

 

각각의 이해관계자들에게 전달해야 할 메시지들이 모두 정리가 되면 그 메시지들을 펼쳐 놓고, 회사의 공식적인 핵심 메시지들을 역으로 정리해 보자. 각 이해관계자들과 커뮤니케이션 할 메시지들 간에 어떤 모순은 없는지, 잘못된 부분들은 없는지를 살피자. 공통적으로 기반을 이루는 메시지들을 가능한 많이 뽑아, 유사한 메시지들을 크게 묶어 최소화 하자. 그러면 이 세션은 성공이다.

마지막 토론 세션으로는 이전 세션에 공유한 메시지들을 가지고 어떻게 인터뷰와 커뮤니케이션에 적용하는 가 하는 인터뷰 기술에 관련된 세션이다. 인터뷰시 함정에 빠지지 않고, 자신이 전달하고자 하는 핵심 메시지를 정확하게 전달하는 인터뷰 기술에 대해 심도 있는 공유를 하는 시간이다.

미디어 트레이닝의 꽃, 실습 세션
이 후는 미디어 트레이닝의 꽃인 실습 세션이다. TV카메라를 켜 놓고, 조명과 마이크를 세팅 하고 일대일 인터뷰가 진행이 된다. 트레이너 트레이닝을 거쳐 준비된 내부 직원들이 앞에 앉은 임원 각자에게 언론 인터뷰 형식으로 질의와 응답을 진행하면 된다.

문제는 내부 직원들이 고위 임원들에게 공격적이거나 민감한 질문을 하기 힘들다는 현실적 장벽이다. 하지만, 미리 미디어 트레이닝에 대한 사전 인식을 공유하고, 훈련 목적을 강력하게 인정한다면 임원들의 다른 오해나 직원들의 부담은 최소화 될 수 있겠다.

질문은 기본적으로 최악의 상황을 전제로 한다. 최악의 가능한 질문이 핵심이다. 가능한 인터뷰이를 당황하게 만들거나, 핵심 메시지에서 벗어나게 만드는 방식이어야 한다. 억지나 위압적인 질문방식까지는 아니더라도 가능한 모든 논리적 공격은 포함되어야 하겠다. 이런 공격적인 논리들을 통해 좀 더 회사의 공식입장과 메시지들을 검증 할 수 있는 기회가 되어야 하기 때문이다.

홍보임원 이나 팀장급의 시니어들은 이 인터뷰 실습 과정을 주의 깊게 분석해 각 임원별로 인터뷰 태도와 메시지 전개 방식 그리고 논리적인 주장 부분에 대해 조언을 해 주어야 한다. 보통 홍보 임원분들이면 기자들과 매일 여러 가지 이슈들을 가지고 커뮤니케이션을 한지 15~20년 이상 되시는 분들이다. 지금까지 수없이 많은 자신의 언론 커뮤니케이션 성패 기억들을 잘 가다듬어 임원들에게 조언을 하면 된다. 이때만큼은 기업 내부의 직원이 아니라 스스로를 중립적인 코치로 포지셔닝 하는 게 좋다.

자, 모든 세션이 끝났다. 실제로 이 세션을 진행해 보면 무척 힘들다. 모든 트레이너들은 녹초가 되고, 트레이닝의 대상이 되었던 트레이니 분들의 머리에는 흰머리가 눈에 띄게 는다. 마지막으로 이 트레이닝을 진행한 홍보임원이 참석한 다른 임원들 각자의 의견들을 짤막하게 듣고, 박수를 치고 끝낸다. 그리고…고생했으니 다들 함께 맥주 한잔 하면 된다. 좀 더 발전적인 무궁무진한 이야기들은 그 때 나온다.

 

정 용 민
 
   
 

- PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
- 前 오비맥주 홍보팀장
- 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
- EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
- Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
- 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
- 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
- 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영


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  2. Sammie 2009/03/10 16:31  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    사진에 익숙한 얼굴들이 눈에 확 띄네요~ :) 지난 첫 시뮬레이션 때에는 위기관리 시뮬레이션 코치들의 질문이나 태도의 quality가 시뮬레이션 자체의 quality에 상당한 영향을 미칠 수 있다는 것을 느꼈습니다. 보통 훈련이 필요한 게 아닌 것 같아요..

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유니버설한 원칙이 있을까?

2009/03/04 16:20 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
어제도 대학원 강의 시간에 핵생분들과 이야기를 나누면서 이런 저런 생각을 하게되었다. 과연 위기관리 커뮤니케이션...그 이전에 기업 커뮤니케이션에 있어서 원칙 그것도 유니버설한 원칙이 있을까 하는 생각이다.

온라인상에서 공유되는 위기관리 커뮤니케이션의 90% 이상은 '원칙'에 관한 것들이다. 이들 중 미국쪽 자료들이 99%이상을 차지하고 있는 데 거기도 원칙들을 말하는 사람들은 많고 그 내용은 거의 다 비슷하다.

사실 현장에서 실제 위기에 맞서 싸워야 하는 실무자들에게는 원칙이 그렇게 큰 무기는 되질 못한다는 게 안타까운 일이다. 평시에 그렇게 고개 끄떡여 가면서 이해하고 시험까지 보았던 위기관리 커뮤니케이션의 원칙들이 막상 나의 일이 되고 나면 여간해서 기억이 나지 않거나, 현실 가능성이 없어 쓰레기통에 처박아 버리게 된다는 거다.

항상 상황과 맥락을 깊이 분석해야 그에 맞는 실제적인 원칙과 의사결정을 수립 할 수 있기 때문에, 이를 넘나드는 유니버설한 원칙은 그리 흔하지 않은게 당연하게 보인다. 그러면 몇 가지 예를 들어 보자.

노 코멘트하지 말아라.
상식이다. 위기시에 노코멘트는 죄를 인정하는 것(guilty)이 된다. 노 코멘트를 하려면 무조건 입을 다물지 말고, 언급 할 수 없는 이유를 대거나 논리적으로 양해를 구하라고 한다.

But, 노 코멘트를 피치 못해 해야 할 때도 있다. 만약 오너가 계신 대형그룹사에서 오너께서 자신의 아들과 관련된 이슈에 대해서 절대 코멘트하지 말고 언론의 취재요청을 무시하라 하신다면 어떻게 해야 하나? 홍보임원이 함부로 입에 담을 수 없는 이슈라면 어떻게 할까? 이때 오너에게 달려가 노코멘트하면 안된다고 간언을 하나?

오프더레코드 하지말아라.
이걸 남발하는 경영자는 아마추어라고 했다. 기자는 어떤 일이 있어도 이 요청이나 원칙을 보호해 주지 않으니 알아서 해야 할 말과 하지 말아야 할말을 미리 가려서 보수적으로 하라는 주문이다.

But, 막상 위기가 터져 공중의 이목을 다른쪽으로 유도하기 위해서는 적절한 언론 플레이가 필요하다는 주장도 있다. 전략적으로 오프더레코드라는 지렛대를 이용해 경쟁사를 물고 가거나, 관련 정부부처들과 한그룹이 되는 플레이도 가능 하다는 거다. 우리가 살고 봐야 한다는 포지션이 있다면 가능한 플레이 아니냐 하는거다.

공감해라.
공 감하라고 했다. 일단 위기관리 커뮤니케이션에서 공감은 커뮤니케이션 성공률을 획기적으로 높여준다고 한다. 오디언스들은 기업이 자신들을 이해하고 공감하기를 먼저 원한다고 한다. 그래서 항상 기업 커뮤니케이터는 위기시 타겟 오디언스 그리고 메이저 공중들과 공감 하라고 한다.

But, 공감을 하면 사정상 안될때도 있다. 예를들어 우리당의 존재가치가 절대 보수인데...전반적 시대의 조류에 따라 진보로 가면 안된다 생각할 때가 그렇다. 국민들이 모두 원해도 우리의 정체성이 있어서 이걸 포기하면 색깔을 잃는 경우가 있을테다. 내부 인력이 크게 잘 못을 했다고 하는데 이를 비판하는 공중들과 공감할 수는 사실상 없을 때가 있다. 왜냐하면 공감을 해서 자체적으로 비리를 오픈하게 되면 우리회사의 핵심경영진들이 다 말려 들어가게 되고 회사의 존폐가 어려워질 수도 있는 케이스말이다. 위기관리의 목적은 자사를 위한 것인데...무조건 공감할 수는 없는 것 아니냐 이 말이다.

거짓말하지 말아라.
다 들통이 난다는 거다. 공중을 우습게 보지말라는 거다. 요즘 같은 세상에서 비밀은 없다고 한다. 항상 진실만이 살아남고 위기시 거짓말은 공중을 화나게 해서 항상 실패하게 한다고 한다.

But, 아무도 검증할 수 없는 사실에 대해서 까지 진실을 털어 놓을 이유가 있냐는 거다. 고해성사를 하는 것도 개인의 일이지 기업이 위기를 맞아 쌩뚱맞게 고해성사를 해 댈 명분이 사내에 어디에 있을까 하는거다. 그걸 누가 책임질꺼냐는 거다.

투명해라.
항상 기업은 투명하라 한다. 위기시 투명성이 위기 극복의 가장 큰 가용자산이라고 한다. 재정적으로나, 경영원칙상으로나, 윤리적으로 투명한 기업만이 위기관리에 성공할 수 있다 한다.

But, 근데 이 원칙은 이미 투명한 회사들에게만 해당하는 것이 아닐까 하는 주장이 있다. 위기가 일단 터졌는데...기존에 투명하지 않던 우리 회사가 어떻게 갑자기 투명하게 변할 수 있냐는거다. 위기를 터닝포인트로 투명해지자 하는 주장도 일단 살고 봐야 실행이 가능한거 아니냐 하는거다.


대표적인 위기관리 커뮤니케이션의 원칙들에 대해서 실제적인 반론들을 한번 적다보니까...공통적인 결론이 insight로 정리된다.

원칙은 좋은 기업에게만 유효하다

다시 처음으로 돌아가보면 위기관리 커뮤니케이션이나 기업 커뮤니케이션 원칙은 해당 기업이 좋은 기업 그리고 훌륭한 기업이라는 전제를 두고 정해 온 가치라는 거다.

문제는 원칙이 아니라 기업 그 자체라는 사실이다. 훌륭한 기업들로만 시장이 이루어지지 않았기 때문에 유니버설한 원칙은 통하지 않는다는 거다. 여기에 위기관리 코치들의 도전이 있다. 원칙으로만 코칭을 할려고 하면...누구든 다 할 수 있다는 결론이 나오기 때문이다.
   
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  2. mark 2009/03/04 17:11  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    오늘 오전 저희가 제안한 위기관리 옵션을 가지고 모클라이언트와 얘기가 있었습니다. 저희는 A를 최상의 대응방식으로 제안했지만, 클라이언트는 최악의 대응방식인 C를 선택했습니다. 결국 클라이언트의 선택을 존중해야 하지만 이러한 간극은 서로의 환경특성에 따라 극복할 수 없는 것인지 모르겠습니다. 그래서 옵션을 만들어 주기는 하지만 결론적인 측면에서만 보면 그것도 영 효과가 없는 모양새입니다. 고민해 봐야 겠습니다.

    • 정용민 2009/03/04 18:21  편집/삭제  댓글 주소

      1. 코치는 의사결정을 하지 않는다.

      2. 코치는 모든 옵션과 예측을 제공한다.

      3. 클라이언트는 항상 옳다.

      이상.

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[정용민의 미디어 트레이닝] DIY: 트레이너 트레이닝

2009/03/02 11:29 / 정용민의 미디어트레이닝
[정용민의 미디어 트레이닝]

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기본적으로 미디어 트레이닝은 1일 8시간을 기본으로 한다. 기업이나 조직의 사정에 따라 그 6시간 또는 4시간 가량으로 축소해 실행할 수도 있지만, 자주 미디어 트레이닝을 제공하지 않는 이상 6~8시간 가량이 코칭 결과를 감안 할 때 가장 이상적이다.

시간 구성 또한 각 기업과 조직에서 필요한 부분들을 담아 낼 수 있겠지만, 대체적으로 언론의 이해, 언론 취재 방법의 이해, 언론 커뮤니케이션과 인터뷰 기법 이해, 핵심 메시지 개발과 같은 기반 교육이 절반을 차지한다. 나머지 절반은 실제 인터뷰를 연습하는 인터뷰 실습 세션으로 진행된다.

트레이너들의 구성과 역할을 보면, 보통 미디어 트레이닝은 메인 코치와 어시스턴트 코치들이 진행을 한다. 이외에 트레이닝 진행을 돕는 TV카메라, 오디오, 조명, 편집 크루(crew)들이 함께한다. DIY적인 개념에서 인하우스에서 메인 코치는 팀장급 이상이 맡는 것이 좋다. 메인 코치는 언론관계와 위기관리 커뮤니케이션 경험이 다양하고 깊어야 하고, 특히 전략적 메시지 개발 능력이 경험과 훈련을 통해 탄탄하게 정립되어 있는 시니어 실무자이어야 한다.

인하우스에서 미디어 트레이닝을 실시할 때 트레이닝 진행을 돕는 TV크루 등은 내부 방송팀을 교육해 활용하든가, 외부 영상업체들을 아웃소싱 하면 된다. 이들의 가장 큰 역할은 실제적인 언론 인터뷰 환경을 조성하고, TV 카메라 테스팅을 통해 미디어 트레이닝에 참석한 트레이니들에게 생생한 언론 인터뷰 경험을 제공해 주는 데 있다. 또한 이들이 만들어 내는 영상은 미디어 코치들이 각각의 트레이니들에게 전략적인 커뮤니케이션 코칭을 제공해 주기 위한 장치가 되겠다.

예상질의응답 팩부터 만들어야
미디어 트레이닝을 준비하면서 트레이너들이 가장 먼저 시작해야 하는 작업은 메인과 어시스턴트 코치 역할 분담 외에 인터뷰 실습시 활용해야 하는 예상질의응답이다. 앞서도 이야기를 했지만, 미디어 트레이닝 주제와 관련된 가능한 모든 질문들과 그에 적절한 핵심 답변들을 하나의 팩으로 완성을 하는 것이 제일 중요하다.

일단 예상질의응답 팩이 마련되면 이를 메인 코치와 어시스턴트 코치들은 충분히 이해하고 숙지해야 한다. 특히 어시스턴트 코치들은 실제로 하반부인 인터뷰 실습 세션에서 질문자의 역할을 하기 때문에 질문 내용 자체보다, 여러 가지 질문 스킬을 활용한 다각적 질문 방식에 익숙해 있어야 한다. 이 과정에서 어시스턴트 코치들은 하나의 이슈를 360도 관점에서 논리적으로 메시지 스킬적으로 숙고해 보는 과정을 거치게 된다. (이 부분은 사실 돈을 주고도 얻기 힘든 스스로에 대한 훈련이다.)

   
 

 
미디어 트레이닝의 앞부분인 기반교육 부분은 가능한 강의 형식이 아니라, 토론 형식으로 진행하는 것이 좋다. 일반적으로 강의보다 토론이 트레이니들의 정보 습득과 체득의 감도에 있어 몇 배 이상 더 하다. 일부 인하우스들은 흡사 브리핑 같은 정통 강의 형식을 요청하곤하는데, 이는 미디어 트레이닝의 핵심에 어울리지는 않는 주문이다. (이 부분에서 국내기업과 외국기업간의 기업문화 차이도 나타난다.)

예를 들어 기자에 대한 이해라는 소주제를 가지고 이야기 할 때, 강의형태로 기자들의 인구학적인 분석, 기자들의 활동, 기자들의 하루 일과, 취재시스템에서의 기자 등등 교과서식 각 주제별 주입교육은 지양하는 게 좋다는 것이다. 메인 코치는 편안한 분위기에서 자사의 CEO와 임원들에게 “평소 언론사 기자들을 어떻게 생각하고 있습니까?” “그들과 마주치거나 자리를 했을 때 어떤 어려움이나 기억들이 있습니까?” “왜 그들이 그래야만 한다고 생각하십니까?” 등등과 같이 열린 질문과 대화를 통해 상호간의 이해도를 높이는 것이 중요하다.

인터뷰 기법과 핵심 메시지 개발 세션에서도 이런 원칙은 공히 고수되는 것이 좋다. 특히나 핵심 메시지 세션은 미디어 트레이닝에 참석한 모든 주체들이 하나의 주제에 대해 깊게 토론하고 의사결정을 하고, 그 결과를 공유하는 아주 매력적인 과정이다. 평소에는 상상할 수도 없이 깊이 있는 토론들이 진행되곤 한다. 이는 내부 홍보부문의 중요도 및 위상과도 관련된 부분이다. 메인 코치가 가장 공을 들여야 하는 부분이다.

하반부 인터뷰 실습에서는 메인 코치는 어시스턴트 코치들이 기자의 역할을 하고, 트레이니인 임원들 한 분 한 분이 실제 인터뷰 실습을 진행하는 동안 철저하게 옵저버 역할을 한다. 단, 한 분의 인터뷰가 끝났을 때 그 분의 인터뷰 결과에 대해 피드백을 주어야 한다. 실제로 인터뷰 실습을 진행하다 보면 전체적으로는 수백 가지 개선 사항들이 다양하게 발견된다. 하지만, 각각의 트레이니들이 공통적으로 보여주는 개선 사항은 십여 개로 줄어든다. 모두가 공히 극복하기 힘들어 하는 부분이 가장 중요한 개선 대상이라는 뜻이다.

이러한 개선 사항들을 족집게처럼 찍어내는 것이 메인 코치의 역할이다. 한가지 명심할 것은 이는 비판이나 힐난을 위한 것이 아니라, 좀 더 안전하고 프로다운 언론 커뮤니케이션 역량을 배양하기 위함이라는 개념을 트레이니들과 충분히 공유해야 한다는 것이다.

미디어 트레이닝 DIY에서 트레이너 트레이닝의 내용들은 이와 같다. 이런 일련의 작업들을 실제로 해보면 매우 재미있다. 그리고 코치들이 얻는 소득도 매우 많다. 좀 더 수준 높은 트레이닝 프로그램을 내부에서 진행하기 위해서는 외부 기관에 트레이너 트레이닝을 의뢰해 실제 홍보부문의 인하우스 코치들이 공식적인 트레이너 트레이닝을 받아 보는 것도 좋겠다.

PR에이전시 AE들도 클라이언트들을 위해 PR을 대행하고 언론 커뮤니케이션에 나서고 있다. 이들 각자도 자신의 클라이언트들을 위한 전략적 커뮤니케이션 트레이닝이 필요하다. 딱히 미디어 트레이닝을 진행하기 위해 트레이너 트레이닝이 필요하지 않다 해도, PR을 하는 실무자라면 이런 역량을 미리 미리 키워두는 것이 클라이언트에 대한 성공적 서비스와 자신의 성공적 커리어 관리에 도움이 되기 때문이다.


 

정 용 민
 
   
 

- PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
- 前 오비맥주 홍보팀장
- 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
- EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
- Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
- 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
- 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
- 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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이상적 위기관리와 현실적 위기관리

2009/02/26 16:06 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
쥬니어 시절 선배들로 부터 가장 듣기 싫었던 소리들 중 하나가 '너무 이상적이야'하는 투의 말들이었다. 꿈을 꾸고 있다는 비아냥(!)도 술자리에서 들었던 적이 있었다. (지금은 그런 말씀을 해 주신분이 나와 가장 가까운 분들 중 한분이 되어 있지만...)

그당시에는 이런 마음이 있었다. '이상적인 것이 곧 현실적인 거야. 두고봐. 언젠가 그게 맞다고 생각할 날들이 올꺼니까."

그리고 이런 말들을 싫어했다. '너무 교과서적이야. 현실은 교과서와 틀려' 그때는 이런말을 하는 사람들과 싸웠다. '이론과 현실이 서로 다르다는 것은 당신이 제대로 된 일을 하고 있지 않다는 말이야'

위기관리 커뮤니케이션 코칭을 하면서 클라이언트들의 마음속을 읽다보면 위와 똑같은 갈등을 함께 읽게된다.

이상적인 위기관리 그리고 현실적인 위기관리 사이의 갈등이다.

'내가 위기관리에 대해서 배웠을 때는 기업이 항상 고객과 소비자의 편에 서야 한다고 배웠지. 그러면 이번 이슈에 대해서는 고객과 소비자들을 생각해서 자발적 리콜을 해야 하는거 아닌가? 그래야 제대로 된 위기관리가 되는 것 아닐까?'

'말도안되. 올 한해 장사를 다 해도 그 비용을 감당 할 수는 없어. 회사가 망한 후에도 위기관리 타령을 한껀가? 현실적인 위기관리는 이번 사안에 대해 그냥 넘어가는거야.'

'만약 그냥 넘어가려다가 이 일이 더커지고, 문제가 더 크게 불거지면 어쩔라고 그래? 이번이 우리가 고객과 소비자들을 생각하고 있다는 사실을 확실하게 강조할 수 있는 좋은 기회라고 생각하는데...'

'쓸데없는 소리. 우리가 그들에게 우리의 철학을 보여줄 수 있는 기회는 다른데도 많아. 일단 이번 것은 그냥 넘어가자구. 왜 그렇게 일을 벌릴라고 그래?'

'아냐...아무리 생각해도. 이번 건은 그냥 넘어가지 못할 것 같아. 돌아가는 분위기가 심상치 않거든. 외부 이해관계자들이 이번 이슈에 대해 문제를 제기하기 전에, 우리가 선수를 치자는 거야.'

'말이 안 통하는구나. 당신은 너무 이상적이야. 이론적이구. 왜 현실적인 사고를 하지 못하나? 하루 이틀 사업한 것도 아니고.'

'나도 당신의 말을 이해할 수 없어. 항상 왜 그렇게 그냥 넘어가려고 하는지 몰라. 저번에도 그렇게 당하고 나서는 말이지. 실패에서 배우는 학습이 없는건가?'

이런 갈등들이다.

위기관리 코치는 이 갈등 사이에서 어디에 서야 할까? 정답은 항상 클라이언트의 마음 속에 있다. 클라이언트가 어떤 위기관리 방식을 원하는 가를 읽는 것이 코치가 해야 할 가장 첫번째 일이다. 일단 클라이언트가 어떤 방식을 원하고 있는지를 충분히 들어야 한다.

그리고 나서 그런 클라이언트의 방식에 어떤 pros와 cons가 있는지를 보여주는 게 그 다음단계다. 선택은 클라이언트가 하는 것이다. 하지만, 코치는 그 선택이 가져올 수 있는 모든 가능성에 대해 충분하게 클라이언트에게 이해를 구하는 게 중요하다.

코치는 실행을 하지는 않는다. 하지만, 예측은 한다. 그 예측에도 불구하고 부정적인 선택을 하는 클라이언트는 어쩔 수 없다. 그것이 위기관리 코치가 할 수 있는 이상과 현실 사이에서의 거의 유일한 포지션이기 때문이다.

클라이언트와 싸우는 코치가 가장 저급이다.

 

 
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  2. 찰이 2009/02/26 17:40  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    이해가 잘 통하지 않는 클라이언트랑 논쟁거리가 될만한 부분이 있었는데.. 팀선배의 조언으로 그렇게 되진 않았습니다. 저급한 AE가 될번했네요 ㅋ

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좋은 Crisis Communication Coach가 되는 방법

2009/02/24 18:07 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
많은 PR에이전시 AE들이 Crisis Communication에 대한 관심과 열정을 가지고 있는 듯 하다. 얼마전 AE들을 대상으로 3주간 Crisis Communication Coaching Session을 진행했을 때도 여러 AE들이 일상에서 클라이언트들로 인해 수행했던 많은 케이스들과 퍼포먼스에 대해 열정적으로 이야기 하는 것을 들을 수 있었다.

사실 PR에이전시에서는 내부적으로 자사 AE들을 대상으로 하는 Media Training을 정기적으로 실행해 주는 것이 당연하지 않을까 한다. 혹시 내부에서 그러한 Training을 진행 할 수 있는 적절한 Coach가 없다면 외부 Coach들과 연계를 해서라도 자사 AE들에게 적절한 실무자 능력을 배양해 주어야 한다고 믿는다.

미래의 Crisis Communication Coach를 꿈꾸는 PR 에이전시 AE들에게 주는 몇가지 조언이다.

1. 가능한 많은 Crisis Case와 Crisis Communication Case를 나름대로 분석해 보기

매일 같이 클라이언트사 모니터링 뿐 아니라 경쟁사 및 타사들의 위기 사례들을 퇴근 후에 심도있게 들여다 볼 것. 각 회사들이 어떻게 커뮤니케이션 하고 있고, 왜 그러한 커뮤니케이션이 잘되었고, 못되었는지 나름대로의 기준을 가지고 분석해 볼 것.

2. 클라이언트사를 위해 스스로 Crisis Vulnerability Audit을 해보기

위기 취약점 진단을 통해 내가 담당하고 있는 클라이언트에게 어떤 위기 요소들이 잠재되어 있고 발생 가능한지를 한번 점검해 볼 것. 적절한 정보가 없으면 인하우스와 함께 마주 앉아 하루 정도 이야기를 해 보기. 클라이언트의 머릿 속의 정보를 이끌어 내는 것도 코칭.

3. 만약(What If)라는 마음을 항상 가지고 일하기

경쟁사나 타사들의 실제 위기 사례를 남의 일로만 보지말고, 만약 우리 클라이언트가 똑같은 입장에 처해 있다면 하고 가정 해 보기. 가정에서 끝내지 말고 한번 깊이있게 클라이언트만의 포지션에 대해 생각해 보고, holding statement와 Expected Q&A를 대충이라도 정리해 보기. (이 부분에서 이런 질문이 있을 수 있음. "에이전시에서 클라이언트에게 fee를 청구하지 못하는 일을 왜 우리가 스스로 해야 합니까?" 여기에 대한 답은 하나. "그러면 하지 마세요" - 사실 PR 에이전시에서 Retainer 클라이언트를 위한 위기 관리 커뮤니케이션 1년 내내 한두번도 많다. 1년에 한두번 해서 Coach가 되려면 은퇴후다. 알아서 할 것.)

4. Crisis Communication Workshop이나 Training에 참석해보기

모 개그맨의 유행어 처럼. "해봤어요? 안해 봤으면 말을 하지 마세요"라 했다. 일단 자기가 트레이닝을 적절하게 받아 보지 않고 클라이언트나 후배 AE들을 트레이닝 시킨다는 것은 말이 안된다. 어떻게해서든 수준있는 트레이닝이나 워크샵에 참석해 볼 것. (위기관리의 이해 뭐 이런 개론 강의는 제외) 가장 좋은 것은 클라이언트를 위한 트레이닝이나 워크샵에 직접 참석해 보는 거지만...이를 진행하는 에이전시 시니어 AE나 컨설턴트가 없으면 참석에 의미가 없다. 외국계 PR에이전시는 해외등지에서 진행하는 Trainer Training을 받을 수도 있지만...영어로 진행하는 트레이닝도 한계가 있다. (이는 실제로 진행해 본 선수들은 안다.)

5. 하루 하루를 전략적으로 커뮤니케이션 하면서 살기

하루 하루 기자들을 만나 대화하고 정보를 트레이드 하는 것도 일종의 crisis communication이라 생각하면 된다. 해야 할 말과 하지 말아야 할 말들을 잘 가려서 전략적으로 하는 습관은 이런 하루 일상에서 단련될 수 있다. 그냥 기자와 만나 밥만 먹고 헤어지는 건 클라이언트에게나 내 자신에게도 별반 도움이 안된다. 물론 기자도 그렇다.

6. 에이전시와 인하우스를 두루 경험해 보기

에이전시에서 아무리 40-50개 클라이언트를 서비스해 보았다 해도 인하우스의 생각을 100% 알기는 불가능하다. 특히 Crisis Communication은 조직의 커뮤니케이션이고, 조직내 의사결정이 90% 이상을 차지하는 매우 은밀한 프로세스다. 기업 내부 조직의 경험이 없이 제3자적인 스탠스와 시각으로는 완전하고 실제적인 코칭에 한계가 있다. Study-based Trainer와 Experience-based Trainer는 매우 다르다. 명심.

7. 항상 깨어있기

마지막으로 Crisis Communication Coach는 항상 깨어 있어야 한다. 지금 이시간에라도 포텐셜 클라이언트에게 전화가 와 "말 못할 위기가 발생했으니 빨리 우리 사무실로 와 줄수 있겠냐?"했을 때 빨리 상황을 어느정도 크로스 체크하고, 가능한 정보를 수집해 그 자리에 임해야 한다. 항상 모든 이슈들의 흐름에 눈을 분배하고 있어야 하고, 관심과 상식을 가지고 있어야 한다. 따라서 항상 업데이트 된 이슈 변화들에 민감성을 키우는 연습을 해야 한다. 특히 소셜미디어 관련 이슈들은 많은 시니어들에게는 답이 없다. 그들이 이해를 하지 못하기 때문이다. 이 부분은 꿈을 가진 쥬니어들은 꼭 주목해야 할 부분이다.

정리하고 보니 정말 어렵다. 하지만, 어떻게 보면 PR 업무 그 자체다. 일단 해보자. 해보고 나서 어려웠다 하는 사람이 진정 멋진 사람이다.




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  2. mark 2009/02/25 08:54  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    몇 가지 조언들을 보며 정직하게 생각해 보니.. 부족한 것들이 정말 많습니다. 어떤 일이든.. 그것이 어렵게 느껴지지 않도록 '습관화' 시키는게 급선무인 것 같습니다. 카이젠.

  3. 황코치 2009/02/25 10:40  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    "해보고 나서 어려웠다 하는 사람이 진정 멋진 사람이다." 이 말이 가장 와닿네요...그래서, 저도 일단 지르고 있습니다.^^

  4. 싹 2009/02/25 15:57  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    하나 하나, 구구절절 마음에 새겨야 할 말들만 있네요 ^^;;
    특히 What if? 라는 생각은 뉴스보면서 매번 하는데.. 어쩐지 섬뜩해지고 나서는 내 클라이언트가 아니라 다행이야- 이러고 마는데 반성합니다 ㅠㅠ
    부사장님 말씀처럼 Case Study를 통해 자산으로 발전시키도록 노력해야겠습니다.

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질문자 vs. 답변자

2008/07/24 11:19 / 정용민의 미디어트레이닝
언론 인터뷰도 그렇고 대정부질의응답도 그렇고 질문자와 답변자 중 누가 더 많은 정보를 가지고 있어야 할까? 답은 그 인터뷰와 질의응답을 지배하는 사람이 더 많은 정보를 가지고 있겠다. 물론 국회의원들의 대정부질문에서 정보로 승패를 가르려 하지 않고 말자르기, 윽박지름, 일장연설로 게임의 룰을 해치는 케이스는 열외겠다.

미디어트레이닝을 준비하면서 어제는 하루종일 클라이언트 부문별 내부인력들로 부터 이슈 블리핑을 들었다. 평생 그일을 해 오신분들의 아주 전문적이고 세부적인 설명들을 듣고 우리 컨설턴트들이 기록을 했다.

보통 언론인터뷰에서 기자들의 질문은 두가지 형태로 크게 나눌수 있겠다. 하나는 몰라서 물어보는 질문 그리고 나머지 하나는 알면서 물어보는 질문이다. 첫번째 질문은 문제가 없지만, 두번째 질문은 항상 민감한 결과를 생산한다.

특히나 답변자보다 질문자가 더 많이 알고 있거나 더 자세히 알고 있을 때가 문제다. 옛말에 적을알고 나를알면 위태로움이 없다 했는데 그말이 딱 맞다.

보통 언론인터뷰야 그냥 스토리라인을 잡아서 진행하곤 하지만...어떤 특정 이슈를 가지고 문제점을 파악해 기사를 써야겠다 마음먹으면 그 때부터는 정보전이다. 어떻게서든 기자들은 답변자로부터 사실을 확인하려 하고, 숨기고 있는 부분을 끌어내려 한다. 반면에 답변자들은 어떻게든 유리한 사실만을 밝히고 싶어하고, 숨길부분에 대해서는 가능한 수성전을 펼치려고 한다.

그러나 앞에서도 말했듯이 대략적인 승패는 소화한 정보의 양에 달려있다. 따라서 미디어 트레이닝을 진행하는 코치들은 답변자들의 그것보다 좀더 폭 넓은 정보를 사전에 취득해서...맞서야 한다. 명심.
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