Communications as Ikor

어제부터인가 가시화되고 있는 모 식품회사의 온라인 위기에 대해 몇가지 관전평을 해 본다.

일단 이슈의 핵심은 해당 식품회사의 포인트 제도 관련 광고인데 기 중 '군입대' 편이 논란의 중심이다. TVC의 카피나 BGM을 보면 한창 군입대 이슈에 민감해 있는 20대 남성층을 자극할만 한 게 사실이다. (광고기획의 의도나 카피 의미에 대해서 이해를 못하는 것은 아니다)

한 걸음 더 걸어 들어가면 이번 문제의 핵심은 논리적으로 해결할 문제라기 보다는 정서적인 문제이고 이를 기반으로 접근해야 답이 보인다고 생각한다. (미국 모트린 케이스도 사실 정서적인 문제에서 발아한 위기였다)

그러나 기업들이 접근하는 위기해결방식에 있어 정서적인 이해와 접근이 현실적으로 불가능하다는 데 문제가 있다. 기업에게 해당 TVC는 실무자들의 현실적인 퍼포먼스이고 또한 공식적인 예산의 지출이기 때문이다. 기업측면에서는 정서적인 접근을 통한 문제해결이 정당화 될 수 있는 기업문화와 이해관계들이 없는 한 절대 유연해 질 수 없다는 현실이 있는거다. (이 부분은 인하우스와 해당 광고대행사에게 공히 해당한다)

또, 관심을 가지고 지켜보는 부분은 블로고스피어에서 해당 식품회사의 대응방식이다. 지난번 모 라면회사 케이스와 유사하게 기업 내부인력이 일부 블로그에 댓글을 달면서 engage하려는 시도를 했다. 그 메시지의 수위나 입장에 있어서 회사의 공식적인 것이 아님에도 개인적인 engage를 시도했다는 점에 주목한다. (개인적 engagement 두번째)

블로고스피어에서 engagement 이슈는 위기관리에 있어서 가장 뜨거운 논란들 중 하나이지만 한가지 원칙은 있다.

• 정서적인 논란에 있어서는 engagement 를 더욱 더 사려깊게 결정할 필요가 있다
• 어떠한 경우 또한 누구라도 기업 내부 개인으로서의 engagement는 절대 피해야 한다
• 기업의 공식적인 입장(position)이 강력하게 선행한 후 기업의 공식적인 대변인에 의한 훈련된 engagement는 기본이다.

이 이외 engagement와 관련된 논쟁은 언제(timing) 기업이 공식적인 입장을 가지고, 공식적인 대변인에 의해 트래킹 될 수 있는 범위내에서 engage하느냐에 관한 것이다. 그런 원칙에서 보았을 때 이번 해당 식품회사의 engagement 방식은 기업측면에서 볼 때에도 아주 사려 깊지 못하다.

또한, 개인적인 실무자들이 블로고스피어 출입에 대한 가장 기본적인 지식도 부족한 채, 내부 및 외부 커뮤니케이션 형식을 빌어 사적인 개인 메시지들을 전달하고 있다는 점에서 또 하나의 문제가 있지 않나 한다. (블로그에 출입하는 루트들은 대부분 트래킹이 가능하다는 것은 기본이다)

전반적으로 해당 식품회사의 위기관리 방식과 온라인 특히, 블로고스피어 engagement 방식에 좀 더 주목해야 겠다.

오프라인과 온라인의 통합화되고 전략적인 대응 방식들이 이번 케이스 스터디의 핵심이되겠다.

 

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[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com

모든 기업들에게 PR이 필요한 것은 아닌 것처럼 (현실적인 면에서) 모든 기업들이 위기관리 시스템을 필요로 하는 것도 아니라고 본다. 예를 들어 스위스에서 지난 150년간 고급시계를 수공업으로 만들어 일년에 1000개만 한정 판매하는 시계 회사가 있다고 치자. 이들이 공급하는 판매망 또한 상당히 제한되어 있고, 그들은 각자 지난 100여 년간 이 시계회사 제품을 꾸준히 팔아오면서 큰 부를 누렸다. 선진국과 개발도상국의 한정된 부자들이 이 시계 제품을 구입하기 위해서는 최소한 3-4년은 기다려야 한다. 당연히 딱히 광고를 하거나 홈페이지를 운영하고 있지도 않다. 1년에 바젤에서 열리는 시계 박람회에 한두 개의 기술적인 제품을 전시하는 게 고작이다. 이 회사에게 삼성전자나 롯데제과 차원의 위기관리 시스템과 자산 그리고 역량이 무슨 필요가 있을까? 기업이 위기에 취약하게 되는 요소들은 분명 존재한다. 위의 회사와 많이 다른 회사들을 의미한다. 어떤 회사들이 위기에 상대적으로 취약할까? 품질(quality)과 서비스(service) 커뮤니케이션이 강력한 회사 산봉우리가 높으면 골도 깊다는 말과 같다. 평소에 다양한 방식으로 자사 제품의 품질이나 서비스를 자랑해 온 기업들에게는 그 만큼 소비자들이나 공중들의 기대치가 높아지게 마련이다. 예전 토요타 렉서스의 '완벽함의 추구'라는 강력한 메시지가 렉서스 고객들로 하여금 마이너 한 컴플레인들을 증가시킨 전례가 그 예다. 렉서스 고객들은 '왜 완벽하다는 렉서스가 이렇게 마이너 한 문제를 그냥 지나치나?'하는 반응을 보이게 된 거다. POC(Point of Connection)가 많고 다양한 회사 포스코와 삼성전자간에는 POC의 차원이 다르다. 보잉사와 대한항공의 POC도 각각 그 범위측면에서 다름이 있다. 글로벌에 1만개의 점포와 20만 명에 이르는 판매영업직원들 가진 기업이 서울에 10개의 점포와 20명의 판매영업직원들을 거느린 회사 보다 좀 더 위기에 취약 할 수 밖에 없다. 멀티 브랜드와 제품을 보유한 회사 단순한 제품 하나를 팔 때와 수백 개의 브랜드를 동시에 관리하면서 비지니스를 이끌어 나가는 회사 사이에는 분명 다름이 있다. 특히나 타겟 소비자들이 각 브랜드별로 제품별로 다르다면 취약성은 더더욱 증가한다. 오비맥주나 하이트 같은 경우에는 멀티브랜드와 제품 포트폴리오들을 가지고 있지만 타겟 소비자층은 거의 동일하다. 하지만, 삼성전자나 LG전자 같은 경우에는 멀티 브랜드와 제품 각각에 타겟 소비자층이 다르고 넓다. 식음료, 생활 및 아동 관련 한 회사 보통 위기관리 차원에서 화학, 정유, 중공업, 중장비, 발전회사, 핵 관련 회사, 운송 및 교통 회사들이 많이 거론되곤 하는데 이 회사들은 대부분 사건 사고 관련 위기에 취약하다. 이런 유형의 회사들은 위기요소진단을 진행하면 임팩트율은 높은 반면 발생 빈도는 그리 높지 않은 특징을 지닌다. 그러나 식음료, 생활 및 아동관련 회사들은 각각의 위기 발생시 임팩트와 빈도가 상대적으로 높다. 매일 매일이 위기라는 의미다. 파트타임 직원들을 많이 보유한 회사 전국매장에 정직원들만을 두고 일하는 회사와 파트타임머들로 일선 사업이 운영되는 회사간에도 분명 위기의 취약성 수준이 다르다. 파트타이머들이 정규직원들 보다 교육 훈련이나 책임감 그리고 전문성이 상대적으로 취약하다는 것이 문제다. 대부분 파트타이머들로 구성된 프랜차이즈 레스토랑 매장이나 식품 매장들을 여러 개 가지고 있는 회사들이 취약한 이유들 중 하나다.   기업문화가 유연하지 못하고, 적절하게 훈련 받지 못한 회사 위기관리라는 것이 일선에서의 초기 대응이 중요하다고 하는데, 이 부분을 말로는 하고 있지만 실제로 현장에서는 거의 불가능한 원칙일 때가 많다. 일선에서 초기 대응을 완벽하게 하기 위해서는 일선라인에게 충분한 권한위임과 일종의 CI(Commander's Intent) 원칙이 존재하고 반복적으로 검증되어야 한다. 이러한 문화가 아니면 적절한 위기 대응 훈련과정이 일선에게 제공되지 못한다. 당연히 취약성은 증가한다. 위기관리에 대한 CEO의 관심이 적은 회사 최근 스트래티지샐러드의 리서치에 의하면 국내 기업들의 대부분은 위기시 CEO involvement가 존재하는 것으로 나타났다. 그러나 내부적으로 좀 더 들어가보면 그 involvement의 수준은 각기 천차만별이다. 위기에 대해 CEO가 사전에 관심을 가지는 유형과 사후부터 관심을 가지는 유형으로 나눌 수 있겠다. 그리고 위기 관리 이후 해당 위기와 관련한 조직 내 인사들에 대한 처리 기준을 통해서도 CEO의 관여 수준을 짐작 할 수 있다. 사후관리와 위기 관련 직원들에 대한 ‘책임추궁’이 CEO의 중요 관심사인 기업에게는 분명 취약성이 늘어나게 마련이다. 취약성을 조사하는 이유는 그 취약성을 극복하기 위함이다. 취약성을 발견해 내고 공론화 하기 힘들어 하는 기업은 어쩔 수가 없다. 비슷한 위기가 지속적으로 반복되는 회사들이 그들이다.  정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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어제 모 대학원 강의를 진행하면서 실무자 수강생분들과 이야기를 나누다가 문득 이런 생각을 하게 됐다.

오너(Owner)들이 현직에서 최고의사결정을 하는 오너 기업들에게 있어
위기란 어떤 의미이고, 또 효율적인 위기관리 시스템이란 또 어떤 것일까?

이런 생각이다.

보통 전문 경영인들이 경영을 하시는 일반 기업들의 경우에도 CEO와 일선간에는 위기를 바라보는 모습이 다르게 마련인데...이 오너분들의 위기관은 분명 더 큰 차이를 보이게 마련이다.

오너께서 싫어하시는 주제, 표현, 평가, 비유, 접근방식에서 심지어 단어 하나에 까지 오너 각각에 따른 '위기' 요소는 상상 할 수 없을 만큼 많다는 게 고민인거다. 예전 모시던 모 CEO께서는 기사나 각종 보도자료에 '규모의 경제'라는 단어와 '모멘텀'이라는 단어를 개인적으로 무척 싫어 하셨던 분이 있다. (이유는 아직도 모른다...)

그 분 앞에서 프리제테이션을 하다가 무의식 중에라도 '모멘텀'이라는 단어가 입 밖에 튀어 나오면 금방 싸늘해 지는 표정을 읽게 된다. 심지어 기자가 기사에 우리 회사에 관한 언급을 하면서 '모멘텀'이라는 중립적인 단어를 쓰더라도 당장 기사에 대한 타박이 돌어오기 일쑤였다.

심지어 대기업 오너분들께 그 사생활이라던가, 자녀분의 가시적 행동들, 평생 오너분께서 가슴에 품어 오신 트라우마등을 언급하고 자극하는 기사는 그 어떤 이슈보다도 '위기'로 판정될 가능성이 많은게 현실이다. (실제로도 매장에서의 고객 트러블 몇번 보다 오너와 관련된 부정적인 소형 기사 하나가 더 큰 위기로 받아 들여지곤 한다)

오너 기업에게는 위기에 대한 정의도 다른 기업들과는 다른게 당연하고, 각각의 위기에 대응하는 자세와 시스템도 그에 따라 달라야만 한다. 어떤 위기관리 시스템이 이들에게 가장 효율적인 시스템일까?

• 오너의 의중을 가장 정통하게 읽고 업데이트 받는 주체가 위기관리 시스템을 이끌어야 한다.
• 오너의 부정적 관심을 받을 수 있는 모든 민감한 이슈들을 미리 미리 차단해 가시화되지 않도록 해야 한다.
• 보수적으로 모니터링하고 적극적으로 교정하는 프로세스를 매순간 견지해야 한다.
• 위기관리에 있어서 오너가 생각하시는 결과를 필히 도출할 수 있도록 평시 역량을 관리해 놓아야 한다.
• 위기관리 조직과 시스템을 항상 스피디하게 최대한 운용해 해당 이슈를 관리 할 수 있도록 조직화 해 놓아야 한다.

일반적인 기업의 위기관리 프로세스 처럼...상황분석, 포지션설정, 대응 방안 및 메시지 설정, 실행등의 단계를 거치지 않는 게 이 시스템의 특징이다.

이슈가 발생되면 상황분석은 단 일초에 이루어진다. 부정적이냐 긍정적이냐 하는 판단이 그 기준이다. 동물적인 순발력으로 긍정과 부정을 나눈다. 그 후 포지션은 항상 동일하다. 긍정은 논의 주제가 되지 않고, 상황분석이 부정으로 결론 나면 포지션은 항상 하나다. 해당 부정적인 이슈를 즉각 '대응 소멸'하는 포지션이다. 그 대응방안이 세부적으로 어떻게 되든 상관 없이 모든 수단과 방법을 가리지 않고 소멸시키는 활동을 수행 할 수 있어야 한다. (사과나 무관심등은 불가능한 옵션이다)

이 과정에서 가장 큰 문제는 메시지다. 오너 시스템에서 위기를 맞았을 때 어떻게 위기관리 커뮤니케이션을 진행해야 하는가는 항상 딜레마다. 내부 시스템과 프로세스를 감안해서 메시징을 하고 커뮤니케이션 하기에는 타겟 공중들의 수용성 부분이라던가, 공감하는 부분이 적기 때문에 고민을 많이 하게 될 것이다.

이 부분 또한 결론은 하나다. 오너들은 그분들 자체가 포지션이고, 전략이며, 메시지다. 위기관리를 위한 카운슬도 극히 제한적으로만 필요할 뿐 기본적으로 상시 카운슬은 필요하지가 않다. 외부 전문가들이 오너분들을 설득하거나 교정하는 프로세스 또한 현실적이지가 못하다.

오너 기업에서의 위기관리 시스템이란 우리나라 홍보팀과 홍보실들이 예전부터 이어 내려오면서 견지했던 바로 그 시스템의 모습이다. 바로 그 모습이 오너기업의 특수성과 그 안에서의 경험을 녹여낸 이상적인 시스템이었다. 현실이 그렇다.

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초기대응의 3가지 포지셔닝과 메시지 전개 방식

전략적 대응 메시지

• 해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 '문제'를 선제적으로 확정 할 것
• 자사가 규정한 해당 '문제'에 대한 '원칙'을 강조 할 것
• 그 원칙에 적합한 유형의 문제였다면 당당하고 품격있게 대응 하는 메시지를 전달 할 것
• 향후 대응 방안에 대해 가능하다면 설명할 것 (의지 표현)

전략적 사과 메시지

• 해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 '문제'를 선제적으로 확정 할 것
• 자사가 규정한 해당 '문제'에 대한 '원칙'을 강조 할 것
• 그 원칙에 반한 유형의 문제였다면 사과를 할 것
• 사과와 함께 해당 문제를 해결 할 방안을 제시할 것

아직 확정된 포지션을 밝힐 단계가 아닐 때

• 해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 '문제'를 선제적으로 확정 할 것
• 자사가 규정한 해당 '문제'에 대한 '원칙'을 강조 할 것
• 아직 그 문제가 원칙에 근거하는지 반하는지에 대한 원인 파악이 되지 않았을 때는 문제를 확정후 원칙만 더욱 강조하고, 해결 방안은 원인 파악 이후 원칙에 따른다는 메시지를 커뮤니케이션 할 것

핵심 메시지의 위치(?)

• 문장에서는 맨 앞
• 문단에서는 맨 위
• 답변에서는 말의 맨 앞
• 시기상으로는 가장 먼저 - 이 부분이 중요 함. 실패한 위기 커뮤니케이션 케이스들의 경우 보통 진정한 핵심 메시지(사과, 인정, 잘못에 대한 확정, 책임 강조, 재발방지책, 개선책 등)가 항상 시기상 맨 나중에서 발견. 이미 때는 늦음. 위기 관리의 성공은 타이밍의 문제라는 이야기는 이런 상황을 두고 하는 것
  

의료분쟁시 병원의 위기관리 커뮤니케이션

일종의 Litigation Communication 형식을 고수해야 하는 제약이 있음

핵심 타겟 오디언스는 의료사고의 피해자가 아닌 경우가 있음 (피해가족 이슈는 엄격히 커뮤니케이션으로만 해결 될 문제가 아님, 물론 병원측이 최대한 가능한 수준에서 인간적인 모습을 오해 없이 표현하는 것은 때때로 필요)

의료분쟁시 병원의 전략적 오디언스는 병원의 포텐셜 고객들일 수 있음. 이들에게 어떤 메시지를 전달해 해당 이슈에 대한 정확한 정보와 병원의 원칙을 강조할 수 있는지 고민해야 함.
 
따라서 공식적으로 병원측의 커뮤니케이션은

• 피해자와 피해가족에게 조의와 공감을 표시할 것
• 해당 분쟁의 핵심인 문제를 확정할 것
• 해당 문제에 대한 병원측의 원칙을 설명하고 강조 할 것
• 일단 분쟁의 결말이 나지 않은 상태에서 병원측은 성실히 분쟁 원인파악과 분쟁 해결 프로세스에 임하고, 그 결과를 공유할 것을 약속 함
  

원칙을 커뮤니케이션 하는 효과는 생각 이상으로 강력하다. 예를들어...

• "우리 OO대학은 교직원 및 학생들의 어떠한 학내 폭력과 불법적 활동을 엄격하게 금지하고 있습니다."
• "저희 회사는 고객과 고객을 위한 제품의 품질을 가장 최우선으로 생각합니다."
• "저희 회사는 고객의 안전을 가장 최우선으로 생각하고 지금까지 이를 위한 수 많은 투자를 해왔습니다."
• "저희 회사는 세계 각국에서 지역과 관련 된 정치적 이슈에 대해서는 어떠한 입장도 갖지 않고 있습니다."
• "저희는 저희 윤리강령에 어긋난 어떠한 유형의 행동에 대해서도 최대한 단호한 조치를 취하는 것을 원칙으로 하고 있습니다."
• "저희의 원칙은 민주적이고 공정하게 수렴된 소비자들의 의견을 존중하는 것입니다."

이 부분은 포지션에 있어서 타겟 오디언스들의 생각을 그대로 반영한 메시지의 한 부분이다. 타겟 오디언스들은 이 부분의 메시지를 들으면서 회사가 해당 위기를 어떤 입장에서 바라보고 있는지를 가늠할 수 있고, 더 나아가 우리가 같은 입장을 견지하고 있다는 것을 무의식적으로라도 기대하는 효과를 발휘한다.

하지만, 흔히 위기시 커뮤니케이션 메시지에서 이 부분이 생략되거나 무시되는 데 이로 인해 오디언스들은 몇번의 답변을 들어도 해당 회사가 어떤 입장인지를 이해하지 못하게 되는 거다. 급한 오디언스들은 그로 인해 해당 회사의 입장을 그냥 억측하는 상황이 벌어진다.


이상, 이번 중간고사 과정에서 수강생들의 리포트를 하나 하나 채점하면서 얻은 공통적인 insight들을 정리해봤다.


 

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어제 SBS 뉴스추적에서 의료분쟁과 관련 된 몇 사례들을 보면서 여러가지 생각들이 많았다. 피해 환자들의 주장과 병원측의 주장들을 구경하면서 '이런 사례에서는 어떤 커뮤니케이션 방식이 최선일까?'하는 고민을 하게 된다.

위기관리 커뮤니케이션의 실제와도 연결되는 부분이라서 생각할 꺼리들이 많다고 본다.

정직하라?
위기관리 커뮤니케이션에서 항상 정직하라는 원칙이 앞 부분에 온다. 정직하라는 이야기는 조직에게 거짓말을 하지 말라는 충고다. 거짓말은 항상 자신에게 돌아오는 부메랑이 된다는 이유 때문이다. 어제와 같은 상황에서 병원측에게 단순히 "정직하라" 코칭을 한다면 100% 수용하는 병원들이 몇이나 있을까? 병원측 인사들 중 한분이 이야기 한 것 처럼 '병원은 공공기관'이다. 정직함이 개인 정서의 차원이 아니라 공적인 집단에 대한 이야기 일 때 과연 스스로 정직할 수 있는가 하는 것은 항상 의문이다. (커뮤니케이션 실무자들은 이해할 줄로 안다)

공감하라?
타겟 오디언스가 누군가? 피해 가족이다. 그 다음은 어떤 사람들인가? 주변지역 공중들이다. 이 둘간에는 큰 차이가 있지만 공통적인 포지션들이 있다. 병원측에서는 피해 가족과 100% 공감할 수 있을까? 미치도록 분해하고 억울해하고 서러워하고 사랑하는 사람을 잃은 아픔에 죽을 만큼 공감할 수 있을까? 뉴스추적 프로그램에서 한 협회 의사분이 하신 말씀처럼 "인간적인 안타까움을 표현하려 해도 자칫 그 메시지가 잘 못 받아들여질 수 있는" 상황인데 인간적인 공감이 실제로 가능할까 말이다. 의사도 인간이기 때문에 가슴아프고, 엄청난 책임감을 느끼는 것은 당연하다. 하지만 느끼는 것과 표현하는 것 사이에는 큰 차이가 있다. 분명.

잘 못했다면 책임을 인정해라?
의사가 개인적으로 자신의 실수 또는 잘못을 인정할 수 있을까? 개인적으로 그렇게 하더라도 조직인 병원과 완전히 분리된 책임이 존재할 수 있을까? 인간으로서 한 인간의 생명을 달리한 책임을 100% 오픈된 마음으로 떠 안을 수 있는 사람이 몇이나 될까? 힘들게 의사가 된 자신이 이렇게 한번의 사건으로 인생이 바뀌게 된다면 나서서 책임을 인정할 수 있는 사람이 존재할까...

적극적으로 모니터링하고 초기에 관리하라?
피해 환자의 남편이 하소연으로 올린 온라인상의 글들이 네티즌들의 공감을 얻고 병원측을 향한 비판으로 쏟아져 들어올 때 병원측은 과연 초기에 개입해서 대화에 참여해야 하는가? 일부 병원측은 피해자 가족의 이러한 온라인 글들을 법적으로 차단시키는 1.0적인 대응을 했는데 과연 이 방식이 옳은 것인가 그른 것인가? 초기에 관리를 한다면 어떤식으로 대화에 참여 또는 근접 모니터링해야 할까? 최초에 근접 모니터링을 실시하면서 추이를 본다면 과연 언제 정도에는 개입을 해야 하는가? 정답이 있을까?

Litigation Communication의 포지션을 고수해라?
방어적으로 커뮤니케이션하고 법정에서의 결과를 가지고 커뮤니케이션하라고 하는데 그 법정으로 가기전에 이미 판결이 나버리는 여론의 법정에서는 병원에서 어떤 포지션을 가져야 할까? 앞에서 말한 정직하고, 공감하고, 책임을 인정하기에는 너무 위험이 큰데 계속 low profile로 일관해야 할 것인가? 겉으로는 공식적이고 방어적인 커뮤니케이션을 진행하고 수면하에서 피해 가족들과의 대화와 타협을 시도해야 하는건가?

최고 책임자가 나서라?
이런 경우에는 누가 나서야 한단 말인가? 사건의 심각성으로 병원 원장이 직접 나서서 커뮤니케이션 하는 것이 옳을까? 병원을 대표해 대변인의 자격으로 변호사나 홍보담당자가 나서야 하는가? 아니면 직접 집도를 한 해당 의사가 나서 커뮤니케이션 해야 하는가? 최고 책임자가 나서라는 이야기를 보면 병원 원장께서 직접 오너십을 가지고 공식적인 커뮤니케이션을 해야 하는건데...실제 병원들 중에서 원장이 직접 위기관리를 수행하는 곳이 존재할까? 가능하긴 할까?

인간적이 되라?
병원측이 이러한 사건에서 인간화 한다는 말은 무슨 말일까? 공감을 표현하라는 단순한 이야기는 아닐텐데...책임을 인정하거나 사과하라는 의미도 아니고. 더 나아가서 인간적인 태도를 가지는 것도 한두번이지 매번 이렇게 인간적인 태도를 견지하다 보면 병원 자체의 존립에도 문제가 있게 되는 것은 아닐까? 물론 인간의 생명이 병원의 존립보다는 중요하지만 말이다...

정답은 없다. 단 조금 더 나은 커뮤니케이션 전략과 방식 그리고 실행만이 있을 수 있다. 지금 현재 진행하고 있는 방식 보다는 조금 더 나은 방식 말이다. 그리고 더 중요한 것은 다음번 유사한 위기가 발생했을 때는 좀 더 나은 방식으로 위기를 관리 할 수 있는 시스템이 필요하다는 거다.

위기 관리는 1+1=2인 수학이 아닌거다...

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미국 도미노 피자 사장께서 유투브 도미노 피자 채널에 사과 동영상을 올렸다. 매장 앞에서 급히 만든 티가 많이 난다. 메시지 전반에 특이할 만한 사항은 없다. 공식적으로 이메일등을 통해 공개했던 바로 그 메시지들을 업데이트하는 방식이다.

한가지 개선했었으면 하는 점이 있다면 이 사장님의 눈동자 방향이다. 마치 앞편(촬영 카메라 뒷편)에 프롬터를 설치하고 내려가며 읽는 듯 한데 처음 동영상이 시작할 때 부터 그 눈동자의 방향에 자꾸 신경이 쓰인다.

동영상을 통해 사과를 할 때에도 적절한 품질의 프롬터와 영상장비들을 활용해야 하지 않을까 한다. 이번 도미노 케이스에서 추가적으로 기억에 남는 부분이 바로 이 사장님의 눈동자가 아닐까 한다. PR담당자는 사장님께 무엇을 어떻게 코치해 드렸는지도 궁금하다.

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김형렬 가톨릭대 산업의학과 교수는 "석면폐는 석면 방직 공장에서 5년 이상 일한 노동자처럼 고(高)농도 석면에 장시간 노출될 때 주로 걸리기 때문에 1분 남짓 사용하는 베이비파우더로 인해 발병하는 경우는 희박하다"고 말했다.

그 러나 김 교수는 "석면 구조는 비교적 안정적이라서 바닥에 떨어진 베이비파우더 분말이 공기 중에 날리거나 하면 실내에 하루 이상 석면 성분이 남아 있게 되는데, 저(低)농도의 석면이라 할지라도 이처럼 장시간 노출된다면 악성중피종을 일으킬 가능성은 배제할 수 없다"고 덧붙였다. [조선일보]

베이비 파우더에서 시작된 탈크 이슈가 화장품 업계로까지 번지는 것이 아닌가 바늘방석인 기업들이 많을 것 같다. 여러 전문가들도 베이비 파우더나 여성용 파우더 케익에 함유 될 수 있는 석면의 양이 실제 피부에 흡수되거나 호흡기로 흡입되 발병할 수 있는 가능성에 대해서는 논란들이 있다.

Crete님께서 이번 탈크 이슈를 둘러싼 과학적 이슈에 대해서 잘 정리를 해 주셨지만, 기업 커뮤니케이터들에게는 소비자 감정의 문제가 가장 첫 번째 넘어야 할 파도가 아닌가 한다.

화장품 업계에서도 이와 관련한 대응 커뮤니케이션 방안들을 수립하고 있겠지만, 한번 이번 이슈에 대한 커뮤니케이션 insight들을 정리해 보자.

1. 누가 주된 커뮤니케이션 타겟인가?
2. 그 타겟 오디언스들은 현재 어떤 생각과 감정을 가지고 있나?
3. 우리 기업은 그 타겟 오디언스들과 어떤 정보와 감정을 공유할 것인가?
4. 그 타겟 오디언스들에게 우리 기업이 어떤 재발장지책을 신뢰있게 전달할 수 있을까?
5. 어떻게 중장기적으로 그들 사이에서 실추된 우리 명성과 브랜드를 다시 회복할 수 있을까?

일단 순서적으로 기업으로서 아무 생각도 전제하지 말고...가장 먼저 딱 하나씩만 생각해 보자는거다.  그리고 하나 하나에 대한 그림이 나오면 그 때 기업의 입장과 느낌을 여러 그림에 녹여 넣어 보자. (문제는 이 프로세스가 역행하는 경우다. 기업의 입장과 느낌을 강력하게 깔고 위의 생각을 주관적으로 해 나가면 100% 실패하고, 포지션이 시계추 처럼 왔다 갔다 한다)

항상 기억하자.

위기가 발생하면 공중들의 포지션은 좀처럼 바뀌지 않는다. 일관되다는 거다. 일관성이 있다는 것은 주장 자체에 취약성이 없거나 적다는 거다. 기업이 그 조그마한 취약성을 찾아 공격해 그 일관성을 바꾸려고 하는 것은 너무나 소모적이고 비효율적이고 비생산적이다. 더구나 부정적인 감정이 지배하는 위기 상황에서 그런 게릴라전은 자살행위다.

이 상황에서는 무엇이 어떻게 되었던 기업이 공중들의 일관된 포지션에 stick하는 게 최선이다. 일단 stick하라는 거다. 마주서면 적이지만, 함께 서면 동지다. 일단 동지가 되고, 친구가 되고나서 그 다음에 귓속말을 시도하자. 그 때도 들으려하지 않는다면 더 좋은 친구가 되려 노력하자. 행동으로 보여주고 이야기 나누자. 그리고 또 귓속말을 해 보자. 맘속에 있는 말을 나누어 보라는 거다. 그 귓속말을 친구들이(전문가들)이 대신 도와 해 줘도 좋다.

위기관리라는 것은 절대 전쟁이나 전투가 아니다. 친구간의 대화다.

화장품 업계들에게 도움이 되길 빈다.

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위기관리 커뮤니케이션 코칭을 비지니스로 한다고 하면 다들 '위기관리'라는 말도 참 생소한데...위기관리 커뮤니케이션은 또 뭔가? 거기다가 그걸 '코칭'한다는 건 또 무슨소린가 한다.

어짜피 이 비지니스가 B2B이기 때문에 (다행이도) 세세한 설명은 그렇게 필요가 없다. 그러던 중 오늘 아침에 출근을 하면서 와이프가 모는 차에 올라 탔는데...네비게이션이 작동되기 시작하는거다.

와이프 직장을 목적지로 설정해 놓았는지 내가 가는 지점까지 가는 동안 계속 네비게이션은 이렇게 소리를 치고 있다.


한 15분 정도 이 소리를 반복적으로 듣고 있으니 슬슬 짜증이 난다. 새로 산 차라서 아직 네비게이션 작동법을 완전히 익히지 못해 제대로 꺼 버릴 수도 없다.

사실 네비게이션이 최종목적지로 가는 길을 찍어만 놓으면 운전자가 다른길로 접어 들면 그 자리에서 최선의 루트를 재검색해서 알려 주어야 하는 것 아닌가? (이전 차에 달린 것은 그랬었는데...이번 차는 이 네비게이션이 아주 엉망이다)

운전자에게 자꾸 되돌아가라고 협박이나 강요를 하지말고, 앞으로 최선의 길을 어떻게 가야 하는지를 미리 점쳐 알려줘야 하는거다.

위기관리 커뮤니케이션 코칭 프로세스도 마찬가지다. 클라이언트가 곧 운전자다. 자신이 가고 싶은 길로 가는거다. 코치가 운전자의 운전대를 잡아 채거나, 옆에 앉아서 계속 길이 틀렸으니 오던 길로 되돌아가거나 유턴을 하라고 의미없는 반복 커뮤니케이션을 하면 안된다.

운전자가 바보가 아닌이상 이 길로 들어선 이유가 있고, 맥락이 존재한다. 운전자가 바라는 것은 어떤 이유나 맥락때문에 이 길로 들어설 수 밖에 없었다는 것을 코치가 빨리 인정해 주고, 그 다음 루트를 알려 달라는 게 전부다.

여기에서 클라이언트와 코치간의 상호관계성(interaction)이 중요하다는 insight를 얻게 된다. 이런 기반이 없으면 다음과 같은 운전자의 선택만이 남는다.

1. 네비게이션이 자꾸 반복적으로 고집을 피워도 그냥 갈길을 간다.
2. 네비게이션을 꺼버린다.
3. 나중에 목적지에 도착해 네비게이션을 뽑아 버리고, 새로운 네비게이션을 장착해 넣는다.
4. 아예 다음부터는 네비게이션을 켜놓지 않는다.

4개 다 코치의 손해다. 물론 클라이언트는 스스로의 손해를 감수한다.

멍청한 네비게이션은 아무 쓸모가 없다는 결론이다.

 



 

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어제 저녁에 예전에 기획했었던 홍보팀장님들과의 위기관리 커뮤니케이션 미팅이 있었다. 각기 다른 업계, 다른 회사에서 열심히 일하시고 계신 팀장님들이 한자리에 모여서 오직 '위기관리 커뮤니케이션'에 관한 이야기를 나눌수 있는 흔치 않은 기회였다.

미팅중에도 각사의 산발적인 위기(!)들은 계속 되고, 바쁘고 정신 없는 와중에도 고도의 집중력을 발휘해 토론해 주신 참석자분들에게 감사드린다.

이번 미팅을 통해 얻은 큰 insight들과 benchmarks:

• 상시 정보 획득 및 공유 시스템 구축 필요
• 이해관계자 접촉 정보 공유 시스템 구축 필요
• 기업의 위기관리는 경영자 또는 오너의 관심과 의지가 가장 큰 원동력
• 위기시 기업들의 온라인 알바 활용 실태가 생각보다 심각함
• TV소비자고발 프로그램 출현이후 이전보다 위기발생 빈도와 심각성이 대폭으로 증폭
• 리콜은 홍보팀에게는 가장 이상적인 우선순위, 문제는 어떻게 다른부서들을 설득하는가
• 일단 리콜을 해 본 결과 가장 얻은 점으로는 언론에 기사화가 많이 안되었다는 결과에 만족. 만약 숨기다가 불거졌으면 대서특필감. 문제는 그것이 하나의 전례가 되어 이후 모든 사례들의 기준이 될 수 있다는 것 (내외부적으로)
• 위기관리 예산이 사전에 미리 설정되어 있거나, 보험처리가 가능한 시스템 필요
• 해당위기를 통해 자사가 얼마나 큰 손실이 있었는지를 내부적으로 공유해야 다음 위기 재발을 방지할 수 있을 텐데...이건 내부 정치적인 문제로 야기될 수 있어 현실상 장벽
• 내부 이해관계자들과 최고경영진들을 어떻게 설득해 위기마인드를 고취할 수 있을까?
• 혹시 미디어트레이닝을 실시해 경영진들을 도리어 미디어 포비아로 만들 가능성이 있지는 않을까?
• 기업블로그는 매우 필요하다고 생각하지만, 누가 운영 할 것인가가 가장 딜레마
• 기본적으로 기업블로그는 운영적인 측면을 포함해 지속적으로 진화해야 함 (경영진들의 관심도에 발 맞추어)
• 기업블로그를 기업의 목소리를 100% 순수하게 전달할 수 있는 기업 미디어로 진화시키는 것이 가장 이상적인 방향
• 과연 기업블로그가 위기시에 얼마만큼의 위력(!)을 발휘해 줄찌는 아직 의문
• 전례상으로 볼 때 자사의 팬덤이 일부 안티측을 압도적으로 견제할 수 있는 환경을 만드는 것이 가장 이상적이었음. (회사의 지원이나 관계가 전혀 없이. 자생적 팬덤에 의한 자정)
• 문제는 일부 업체들이 기업에게 접근해서 해당블로그를 파워블로그로 만들어 줄 수 있다, 각종 포탈에 게시물들을 상위배치해 줄 수 있다는 등의 신뢰가지 않을만큼의 제안들을 해 오고 있는 상황
• 위기요소진단작업과 역할과 책임분배 프로세스가 기업 위기관리 시스템 작업의 가장 첫 단추
• 위기관리가 잘되었다 잘못되었다는 사내외 이해관계자들 사이에서도 어떤 공통적인 판단기준이 없는게 사실. 과연 어떤 위기관리가 잘된 것인지 그 정확한 기준은 뭘까?
• 위기관리는 주변인들이 그 진행상황과 결과를 모르는 특성이 있어 하고나서도 KPI로 제시하기가 사실 힘들다
• 다른 기업들에서는 홍보담당자들의 KPI를 어떻게 설정해서 공략하고 있나? 기준이 참 묘하다.

이상이 어제 토론에서 내가 기억하는 것들이다. (메모를 하지 않았고 100% 기억으로 적어 보았다. 이 만큼 큰 insight들이 많았다는 것!) 이 이외에도 스쳐간 insight들이 많았던 것으로 생각된다.

이번 미팅을 통해 에이전시에서 얻은 insight 덤

• 실제 클라이언트들을 넘어 여러 인하우스들을 통해서 얻는 것들이 매우 많고 크다
• 에이전시들 끼리 마주앉아 토론을 하면 비지니스를 이야기하곤 하는데 비해, 인하우스들과 마주 앉으면 품질에 대한 이야기를 할 수 있어 좋다
• 에이전시에게 모든 인하우스가 고객이니 고객의 마음을 알 수 있는 방법을 다양화 하기 위해 노력해야 겠다
• 에이전시와 인하우스는 한배에 타 있다. 단 노를 저어 나가는 역할이 다를 뿐...
• 사람들이 같은 주제로 이야기하는 것은 진짜 행복이다

어제 늦게까지 맥주를 함께 하시면서...관심과 좋은 이야기들 전해 주신 여러분들께 다시한번 감사. 정기적으로 상호교류하면서 협조체제를 이루었으면 하는 소망...


귀중한 insight 주심 감사합니다.   

 

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위기와 위기관리 커뮤니케이션에 대한 이야기들... 한 학기동안 진행 할 주요 토픽들을 모았다.

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어제도 대학원 강의 시간에 핵생분들과 이야기를 나누면서 이런 저런 생각을 하게되었다. 과연 위기관리 커뮤니케이션...그 이전에 기업 커뮤니케이션에 있어서 원칙 그것도 유니버설한 원칙이 있을까 하는 생각이다.

온라인상에서 공유되는 위기관리 커뮤니케이션의 90% 이상은 '원칙'에 관한 것들이다. 이들 중 미국쪽 자료들이 99%이상을 차지하고 있는 데 거기도 원칙들을 말하는 사람들은 많고 그 내용은 거의 다 비슷하다.

사실 현장에서 실제 위기에 맞서 싸워야 하는 실무자들에게는 원칙이 그렇게 큰 무기는 되질 못한다는 게 안타까운 일이다. 평시에 그렇게 고개 끄떡여 가면서 이해하고 시험까지 보았던 위기관리 커뮤니케이션의 원칙들이 막상 나의 일이 되고 나면 여간해서 기억이 나지 않거나, 현실 가능성이 없어 쓰레기통에 처박아 버리게 된다는 거다.

항상 상황과 맥락을 깊이 분석해야 그에 맞는 실제적인 원칙과 의사결정을 수립 할 수 있기 때문에, 이를 넘나드는 유니버설한 원칙은 그리 흔하지 않은게 당연하게 보인다. 그러면 몇 가지 예를 들어 보자.

노 코멘트하지 말아라.
상식이다. 위기시에 노코멘트는 죄를 인정하는 것(guilty)이 된다. 노 코멘트를 하려면 무조건 입을 다물지 말고, 언급 할 수 없는 이유를 대거나 논리적으로 양해를 구하라고 한다.

But, 노 코멘트를 피치 못해 해야 할 때도 있다. 만약 오너가 계신 대형그룹사에서 오너께서 자신의 아들과 관련된 이슈에 대해서 절대 코멘트하지 말고 언론의 취재요청을 무시하라 하신다면 어떻게 해야 하나? 홍보임원이 함부로 입에 담을 수 없는 이슈라면 어떻게 할까? 이때 오너에게 달려가 노코멘트하면 안된다고 간언을 하나?

오프더레코드 하지말아라.
이걸 남발하는 경영자는 아마추어라고 했다. 기자는 어떤 일이 있어도 이 요청이나 원칙을 보호해 주지 않으니 알아서 해야 할 말과 하지 말아야 할말을 미리 가려서 보수적으로 하라는 주문이다.

But, 막상 위기가 터져 공중의 이목을 다른쪽으로 유도하기 위해서는 적절한 언론 플레이가 필요하다는 주장도 있다. 전략적으로 오프더레코드라는 지렛대를 이용해 경쟁사를 물고 가거나, 관련 정부부처들과 한그룹이 되는 플레이도 가능 하다는 거다. 우리가 살고 봐야 한다는 포지션이 있다면 가능한 플레이 아니냐 하는거다.

공감해라.
공 감하라고 했다. 일단 위기관리 커뮤니케이션에서 공감은 커뮤니케이션 성공률을 획기적으로 높여준다고 한다. 오디언스들은 기업이 자신들을 이해하고 공감하기를 먼저 원한다고 한다. 그래서 항상 기업 커뮤니케이터는 위기시 타겟 오디언스 그리고 메이저 공중들과 공감 하라고 한다.

But, 공감을 하면 사정상 안될때도 있다. 예를들어 우리당의 존재가치가 절대 보수인데...전반적 시대의 조류에 따라 진보로 가면 안된다 생각할 때가 그렇다. 국민들이 모두 원해도 우리의 정체성이 있어서 이걸 포기하면 색깔을 잃는 경우가 있을테다. 내부 인력이 크게 잘 못을 했다고 하는데 이를 비판하는 공중들과 공감할 수는 사실상 없을 때가 있다. 왜냐하면 공감을 해서 자체적으로 비리를 오픈하게 되면 우리회사의 핵심경영진들이 다 말려 들어가게 되고 회사의 존폐가 어려워질 수도 있는 케이스말이다. 위기관리의 목적은 자사를 위한 것인데...무조건 공감할 수는 없는 것 아니냐 이 말이다.

거짓말하지 말아라.
다 들통이 난다는 거다. 공중을 우습게 보지말라는 거다. 요즘 같은 세상에서 비밀은 없다고 한다. 항상 진실만이 살아남고 위기시 거짓말은 공중을 화나게 해서 항상 실패하게 한다고 한다.

But, 아무도 검증할 수 없는 사실에 대해서 까지 진실을 털어 놓을 이유가 있냐는 거다. 고해성사를 하는 것도 개인의 일이지 기업이 위기를 맞아 쌩뚱맞게 고해성사를 해 댈 명분이 사내에 어디에 있을까 하는거다. 그걸 누가 책임질꺼냐는 거다.

투명해라.
항상 기업은 투명하라 한다. 위기시 투명성이 위기 극복의 가장 큰 가용자산이라고 한다. 재정적으로나, 경영원칙상으로나, 윤리적으로 투명한 기업만이 위기관리에 성공할 수 있다 한다.

But, 근데 이 원칙은 이미 투명한 회사들에게만 해당하는 것이 아닐까 하는 주장이 있다. 위기가 일단 터졌는데...기존에 투명하지 않던 우리 회사가 어떻게 갑자기 투명하게 변할 수 있냐는거다. 위기를 터닝포인트로 투명해지자 하는 주장도 일단 살고 봐야 실행이 가능한거 아니냐 하는거다.


대표적인 위기관리 커뮤니케이션의 원칙들에 대해서 실제적인 반론들을 한번 적다보니까...공통적인 결론이 insight로 정리된다.


다시 처음으로 돌아가보면 위기관리 커뮤니케이션이나 기업 커뮤니케이션 원칙은 해당 기업이 좋은 기업 그리고 훌륭한 기업이라는 전제를 두고 정해 온 가치라는 거다.

문제는 원칙이 아니라 기업 그 자체라는 사실이다. 훌륭한 기업들로만 시장이 이루어지지 않았기 때문에 유니버설한 원칙은 통하지 않는다는 거다. 여기에 위기관리 코치들의 도전이 있다. 원칙으로만 코칭을 할려고 하면...누구든 다 할 수 있다는 결론이 나오기 때문이다.
   

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많은 PR에이전시 AE들이 Crisis Communication에 대한 관심과 열정을 가지고 있는 듯 하다. 얼마전 AE들을 대상으로 3주간 Crisis Communication Coaching Session을 진행했을 때도 여러 AE들이 일상에서 클라이언트들로 인해 수행했던 많은 케이스들과 퍼포먼스에 대해 열정적으로 이야기 하는 것을 들을 수 있었다.

사실 PR에이전시에서는 내부적으로 자사 AE들을 대상으로 하는 Media Training을 정기적으로 실행해 주는 것이 당연하지 않을까 한다. 혹시 내부에서 그러한 Training을 진행 할 수 있는 적절한 Coach가 없다면 외부 Coach들과 연계를 해서라도 자사 AE들에게 적절한 실무자 능력을 배양해 주어야 한다고 믿는다.

미래의 Crisis Communication Coach를 꿈꾸는 PR 에이전시 AE들에게 주는 몇가지 조언이다.

1. 가능한 많은 Crisis Case와 Crisis Communication Case를 나름대로 분석해 보기

매일 같이 클라이언트사 모니터링 뿐 아니라 경쟁사 및 타사들의 위기 사례들을 퇴근 후에 심도있게 들여다 볼 것. 각 회사들이 어떻게 커뮤니케이션 하고 있고, 왜 그러한 커뮤니케이션이 잘되었고, 못되었는지 나름대로의 기준을 가지고 분석해 볼 것.

2. 클라이언트사를 위해 스스로 Crisis Vulnerability Audit을 해보기

위기 취약점 진단을 통해 내가 담당하고 있는 클라이언트에게 어떤 위기 요소들이 잠재되어 있고 발생 가능한지를 한번 점검해 볼 것. 적절한 정보가 없으면 인하우스와 함께 마주 앉아 하루 정도 이야기를 해 보기. 클라이언트의 머릿 속의 정보를 이끌어 내는 것도 코칭.

3. 만약(What If)라는 마음을 항상 가지고 일하기

경쟁사나 타사들의 실제 위기 사례를 남의 일로만 보지말고, 만약 우리 클라이언트가 똑같은 입장에 처해 있다면 하고 가정 해 보기. 가정에서 끝내지 말고 한번 깊이있게 클라이언트만의 포지션에 대해 생각해 보고, holding statement와 Expected Q&A를 대충이라도 정리해 보기. (이 부분에서 이런 질문이 있을 수 있음. "에이전시에서 클라이언트에게 fee를 청구하지 못하는 일을 왜 우리가 스스로 해야 합니까?" 여기에 대한 답은 하나. "그러면 하지 마세요" - 사실 PR 에이전시에서 Retainer 클라이언트를 위한 위기 관리 커뮤니케이션 1년 내내 한두번도 많다. 1년에 한두번 해서 Coach가 되려면 은퇴후다. 알아서 할 것.)

4. Crisis Communication Workshop이나 Training에 참석해보기

모 개그맨의 유행어 처럼. "해봤어요? 안해 봤으면 말을 하지 마세요"라 했다. 일단 자기가 트레이닝을 적절하게 받아 보지 않고 클라이언트나 후배 AE들을 트레이닝 시킨다는 것은 말이 안된다. 어떻게해서든 수준있는 트레이닝이나 워크샵에 참석해 볼 것. (위기관리의 이해 뭐 이런 개론 강의는 제외) 가장 좋은 것은 클라이언트를 위한 트레이닝이나 워크샵에 직접 참석해 보는 거지만...이를 진행하는 에이전시 시니어 AE나 컨설턴트가 없으면 참석에 의미가 없다. 외국계 PR에이전시는 해외등지에서 진행하는 Trainer Training을 받을 수도 있지만...영어로 진행하는 트레이닝도 한계가 있다. (이는 실제로 진행해 본 선수들은 안다.)

5. 하루 하루를 전략적으로 커뮤니케이션 하면서 살기

하루 하루 기자들을 만나 대화하고 정보를 트레이드 하는 것도 일종의 crisis communication이라 생각하면 된다. 해야 할 말과 하지 말아야 할 말들을 잘 가려서 전략적으로 하는 습관은 이런 하루 일상에서 단련될 수 있다. 그냥 기자와 만나 밥만 먹고 헤어지는 건 클라이언트에게나 내 자신에게도 별반 도움이 안된다. 물론 기자도 그렇다.

6. 에이전시와 인하우스를 두루 경험해 보기

에이전시에서 아무리 40-50개 클라이언트를 서비스해 보았다 해도 인하우스의 생각을 100% 알기는 불가능하다. 특히 Crisis Communication은 조직의 커뮤니케이션이고, 조직내 의사결정이 90% 이상을 차지하는 매우 은밀한 프로세스다. 기업 내부 조직의 경험이 없이 제3자적인 스탠스와 시각으로는 완전하고 실제적인 코칭에 한계가 있다. Study-based Trainer와 Experience-based Trainer는 매우 다르다. 명심.

7. 항상 깨어있기

마지막으로 Crisis Communication Coach는 항상 깨어 있어야 한다. 지금 이시간에라도 포텐셜 클라이언트에게 전화가 와 "말 못할 위기가 발생했으니 빨리 우리 사무실로 와 줄수 있겠냐?"했을 때 빨리 상황을 어느정도 크로스 체크하고, 가능한 정보를 수집해 그 자리에 임해야 한다. 항상 모든 이슈들의 흐름에 눈을 분배하고 있어야 하고, 관심과 상식을 가지고 있어야 한다. 따라서 항상 업데이트 된 이슈 변화들에 민감성을 키우는 연습을 해야 한다. 특히 소셜미디어 관련 이슈들은 많은 시니어들에게는 답이 없다. 그들이 이해를 하지 못하기 때문이다. 이 부분은 꿈을 가진 쥬니어들은 꼭 주목해야 할 부분이다.

정리하고 보니 정말 어렵다. 하지만, 어떻게 보면 PR 업무 그 자체다. 일단 해보자. 해보고 나서 어려웠다 하는 사람이 진정 멋진 사람이다.

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예전 직장에 있을 때 가격인상은 상당히 괴롭지만 필수적인 이슈였다. 항상 우리회사가 가격 인상을 발표할 때 마다 출입기자들은 상당히 자극적인 기사들을 선물했다. 일부 강력한(!) 기자들은 직접 가격 인상의 원인으로 주장했던 원가 변동 수치들을 상세하게 정리해서 내게 가져오라 명령을 하기도 했다.

사실 홍보담당자가 회사의 가격인상에 대한 내부 통보를 접하는 것은 공식적으로 가격인상과 인상폭이 거의 결정되고 난 이후다. 그 의사 결정과 정부를 대상으로 하는 사전 보고 양해 과정에 참여하지는 못한다.

문제는 가격 인상 이슈가 소비자 접점에서 그리고 미디어 접점에서 매우 중대한 이슈라는 것이다. 이 접점에 서 홍보담당자는 가격 결정 부서에서 전해주는 보고서 한장으로 메시징을 해야 한다. 분명 그 한장의 보고서에는 보이지 않는 수 많은 숫자들과 사실들이 숨어 있다.

가격인상 보도자료를 쓰면서 수없이 많은 의문들이 들지만...그에 대해 솔직하게 말해 주는 직원들이 흔치 않다. 상식적으로는 이해가 되는 주장들이지만...사실 원재료 가격에 대한 최근 동향을 깊이 아는 사람은 회사에서 한두명 뿐이다.

일단 보도자료를 내고 기자들의 반응에서 항상 밀리는 느낌을 받게되는 이유가 여기있다. 기자들은 왜 너희가 가격을 인상해야만 하느냐에 대한 피상적인 주장이 아니라 확실한 세부 사실을 제공하라고 압박 한다. 홍보담당자는 이에 대해 사내에서 제공받은 '간단한' 논리로만 맞설 뿐이다.

더 큰 문제는 일부 기자들이 제3자 정보원을 통해서 업체측에서 주장하는 가격 인상 원인에 대한 반박정보를 제시하는 경우다. 위기관리 커뮤니케이션에서 전략적인 메시징을 할 때 매우 중요한 원칙 중의 하나가:


하는 것이다. 만약 아무리 껄끄럽고 치명적인 상황이라도 제3자들이 그 상황에 대한 깊은 정보를 가지고 있으면 절대 거짓말을 하면 안된다. 이는 사후검증이 가능할 때도 필히 피해야 하는 일이다.

사실 현대사회에서 기업의 상황을 제3자가 검증하지 못하는 경우는 극히 드물다. 그 만큼 투명해져있다. 온라인상에는 수없이 다양한 정보들이 존재하고, 수많은 이해관계집단들이 기업의 활동을 크로스 체크하고 있기 때문이다.

따라서 위기관리 커뮤니케이션을 위한 포지션과 메시징에서 제3자 검증 가능 유무를 확인하는 것은 매우 중요하다. 간단히 말해서 쉽게 드러날 거짓말은 절대 하지 말라는 것이다.

오늘 아침 블로그 김중태 문화원 블로그 의 포스팅 하나에서 실제로 이와 관련된 케이스를 접하고 매우 흥미로웠다. 모 치킨 업체가 가격인상을 하면서 소비자들과 커뮤니케이션 했던 메시지가 블로거들에 의해서 주장의 근거가 희박하다는 지적을 받은거다. 블로거들은 한국계육협회의 자료까지 동원해서 원료 닭고기 가격의 과도 인상 주장에 대한 반박을 하고 있다.

기업들은 더욱 더 이해관계자들을 두려워 해야 한다. 오프라인에서 제 역할을 하지 못하는 소비자단체들 보다 블로고스피어에서 일어나는 소비자 운동이 더 위협적이라는 사실을 자각할 때가 됬다.

 

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위기관리가 시스템에 대한 이야기라는 것은 너무 많이 이야기 하고 듣고 해서 별다른 이견이 없는 것 같다. 그렇다 위기관리는 사람이 한다기 보다는 시스템이 움직여 한다고 보는 것이 맞다.

하지만, 많은 기업들이나 조직들은 위기관리 시스템 구축을 위해 조직원이나 직원들의 마인드를 고취하고, 이들을 훈련시키고 하는데서 그 첫 단추를 찾는다. 물론 이 부분이 중요하지 않다는 말은 아니다.

하지만, 그 첫단추 이전에 기업이나 조직은 자신의 경영 철학을 살펴볼 필요가 있다. 과연 우리 회사는 소비자를 가장 중요시하고 있는가? 우리 회사는 직원들을 진정 아끼고 성장시키고 있는가? 우리회사는 진정 품질에 대해서는 타협하지 않는 고집이 있는가? 이런 모든 부분에서 우리가 가지고 있는 철학 자체를 가장 먼저 검토해 보아야 한다는 거다.

그 과정에서 조금이라도 적절하지 않거나 부족한 부분 (공감대)이 있으면 그에 대한 수정과 보완이 필요하다. 아주 강력한 경영 철학만 확립이 된다면 그 다음 위기관리 시스템이나 커뮤니케이션은 아주 쉽다.

많은 클라이언트들이 위기관리 및 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트를 부를때에는 이미 이러한 사전 공감대가 완전하게 확립되었다는 전제하에 상담을 시작하게 된다. 외부의 컨설턴트들이 그 회사의 철학에 대한 건전성과 내부 공유 수준에 대해 측정을 하기도 하는데, 보통 이 과정은 아주 과감하게 현실속에서 생략이 된다.


사실...위기관리 커뮤니케이션도 필요 없다. 그에 대한 트레이닝이 왜 필요한가?

위기가 발생하면 CEO와 임원들은 그냥 한방에 보여 앉아 회사의 철학을 써 놓은 액자를 한 오분만 바라보고 있으면 된다. 그러고 나면 우리가 행해야 할 포지션이 금방 자연스럽게 정해진다. 포지션이 정해지면 메시지도 자연스럽게 공유된다. 진정성을 가지고 이해관계자들과 공감하게 된다. 따라서 커뮤니케이션이 안전할 수 밖에 없고, 위기관리에 성공할 수 밖에 없다.

커뮤니케이션 딜리버리측면에서 말을 조금 더듬거나, 말을 약간 길게 한다거나, 표정에 긴장감이 우러나온다거나 하는 마이너한 부분들은 크게 위기관리의 흐름을 비틀어 놓지까지는 못한다. 사실. 그리고 그 부분은 간단한 트레이닝을 몇번 받고 공감하다보면 극복되는 사소함이다.


위기관리 시스템의 전제조건인 기업이나 조직의 철학도 시스템이다. 그것도 아주 가장 중요한 시스템이다. 그 위에 돌아가는 시스템은 그 부산물이어야 한다.

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안녕하십니까. 정용민입니다.

지난주 공지한 '위기관리 커뮤니케이션 세션'을 마감합니다.

제 블로그에 들어오시는 분들이 어떤 분들일까 궁금했었는데...최근 여러분들이 직간접적으로 연락을 주셔서 "아, 이렇게 멋진 분들도 내 블로그에 관심을 주시고 계시는 구나..."했습니다.

이번 첫번째 세션은 그런 분들과 함께 하게 되어서 기쁩니다. 신청해 주신 분들 중 기대 보다 대기업 분들이 많았다는 것과 국내 기업분들이 더 많은 관심을 주셨다는 게 흥미롭습니다.

신청해 주신 분들에게 빠른시간내에 일정을 확정하기 위한 이메일을 드리도록 하겠습니다. 워낙 바쁘신분들이시라 일정을 빨리 잡아드려야 할 것 같습니다.

함께 모여 가슴 시원하게 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션에 대해 이야기 하고, 서로에게 배우는 기회가 빨리 오길 바랍니다.

신청해 주신 분들께 감사드립니다.


[[참고]]

세션명: 위기관리 커뮤니케이션 세션 - 찻잔속의 태풍

세션 주제: 위기관리 커뮤니케이션(Crisis Communication)
* 재난, 안보, 화재, 경제, 윤리, 사회, 철학등과 관련된 위기(crisis) 분야는 제외합니다. 기업의 위기 극복을 위한 전략적인 커뮤니케이션에 관한 주제에 한합니다.
* 비슷한 경력을 가진 팀장님들이 함께 위기관리 커뮤니케이션 주제에 대해 캐쥬얼하게 토론하시고, 컨설턴트들이 토론을 facilitating 하는 편안한 형식입니다.  

세션 대상: 국내 및 외국 기업 인하우스 PR팀장급 O명
* 공기업 및 공무원 PR 담당자 분들을 위한 별도의 세션은 추후 진행할 예정입니다. 따라서 이번 세션에는 신청을 받지 않겠습니다.

세션 Facilitator: 정용민, 커뮤니케이션즈 코리아 부사장, 위기관리 커뮤니케이션 코치 (www.jameschung.kr). 장동기, 커뮤니케이션즈 코리아 위기관리 커뮤니케이션 서비스 리더.

일시: 참가 인원이 확정된 후 전원의 일정을 조정해 추후 확정합니다. 세션 시간은 약 2시간을 기준으로 합니다.

장소: 강남구 논현동 커뮤니케이션즈 코리아 대회의실. www.commkorea.com

기타: 위기관리 커뮤니케이션과 관련한 자료들과 free coaching이 무료 제공됩니다. 기타 시간대에 따라 간단한 스낵 음료 또는 샌드위치류의 가벼운 식사도 무료제공됩니다.

준비물: 충분한 명함 + 토론 희망 주제 또는 위기관리 커뮤니케이션 관련 질문들 몇가지

세션 참가비: 무료

# # #

이 무료 세션은 정기적으로 계속됩니다. 감사합니다.

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안녕하십니까. 정용민입니다.

올해 초 제 블로그를 구독하시면서 위기관리 커뮤니케이션에 대해 관심을 가져 주시는 분들이 400분이 훌쩍 넘었습니다.

그만큼 위기관리 커뮤니케이션에 대한 관심과 니즈가 증가하고 있다는 의미라고 보겠습니다. 저는 기본적으로 온라인 네트워크는 오프라인 네트워크와 함께 가야 진정한 시너지를 이룰수 있다고 생각을 합니다. 그래서 자그마한 캐쥬얼 미팅을 만들어 보았습니다.

올해 저와 저의 컨설턴트들이 인하우스 PR팀장님들을 위해 정기적인 오프라인 세션을 진행하려고 합니다. 이 세션들을 통해 위기관리 커뮤니케이션과 관련한 PR팀장님들의 고민들을 모여 함께 나누고 토론 할 수 있기를 바랍니다.

제가 인하우스 PR팀장 시절 궁금했던 것들이 있었습니다.

"다른 회사들은 어떤 위기관리 시스템 또는 위기관리 커뮤니케이션 시스템을 가지고 있을까?"
"이런 경우 다른 회사들은 어떻게 대응했고, 어떻게 하는 것이 좀더 나은 것인가?"
"우리 회사의 위기관리 역량이나 시스템은 다른 기업들에 비해 어느정도인가?"

이런 궁금증과 갈증들은 인하우스와 인하우스 그리고 컨설턴트들간에 커뮤니케이션과 네트워크가 부족하기 때문이었다고 생각합니다. 이 갈증을 조금이라도 함께 모여 풀수 있도록 다음과 같은 위기관리 커뮤니케이션 세션을 진행하겠습니다.

세션명: 위기관리 커뮤니케이션 세션 - 찻잔속의 태풍

세션 주제: 위기관리 커뮤니케이션(Crisis Communication)
* 재난, 안보, 화재, 경제, 윤리, 사회, 철학등과 관련된 위기(crisis) 분야는 제외합니다. 기업의 위기 극복을 위한 전략적인 커뮤니케이션에 관한 주제에 한합니다.
* 비슷한 경력을 가진 팀장님들이 함께 위기관리 커뮤니케이션 주제에 대해 캐쥬얼하게 토론하시고, 컨설턴트들이 토론을 facilitating 하는 편안한 형식입니다.  

세션 대상: 국내 및 외국 기업 인하우스 PR팀장급 O명
* 원할한 토론과 네트워킹을 위해 세션 인력을 팀장급 10명 이하로 제한합니다. 신청하시는 순서에 따라 정확히 아홉분이 되면 해당 세션은 마감됩니다.
* 공기업 및 공무원 PR 담당자 분들을 위한 별도의 세션은 추후 진행할 예정입니다. 따라서 이번 세션에는 신청을 받지 않겠습니다.

세션 Facilitator: 정용민, 커뮤니케이션즈 코리아 부사장, 위기관리 커뮤니케이션 코치 (www.jameschung.kr). 장동기, 커뮤니케이션즈 코리아 위기관리 커뮤니케이션 서비스 리더.

일시: 참가 인원이 확정된 후 전원의 일정을 조정해 추후 확정합니다. 세션 시간은 약 2시간을 기준으로 합니다.

장소: 강남구 논현동 커뮤니케이션즈 코리아 대회의실. www.commkorea.com

기타: 위기관리 커뮤니케이션과 관련한 자료들과 free coaching이 무료 제공됩니다. 기타 시간대에 따라 간단한 스낵 음료 또는 샌드위치류의 가벼운 식사도 무료제공됩니다.

준비물: 충분한 명함 + 토론 희망 주제 또는 위기관리 커뮤니케이션 관련 질문들 몇가지

세션 참가비: 무료

세션 참가 방법: 성함, 직책, 회사명, 휴대폰, 간단한 회사 및 자기 소개(10줄 이하)를 이메일(commasikor@gmail.com)로 보내주시면 선착순으로 마감합니다. 마감결과는 이 블로그를 통해 게시됩니다.



 

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모 연예기획사 내부 (이하의 내용은 사실과 관계 없음)

"사장, 큰일 났어. 이쁜이가 복제폰 문제를 경찰에게 꼰질렀어."

'뭐? 그게 미쳤군. 완전히 이제 엎겠다는 거지? 죽겠네..."

따르릉

"여보세요?"

"예, 저 OO스포츠의 OOO인데요. 경찰쪽에서 들리는 소리가 그쪽 회사 차원에서 전이쁜씨의 휴대폰을 복제했다는 이야기가 있어서요. 그게 사실입니까?"

"뭐요? 아이구. O기자님,. 왜그래요. 이쁜이는 우리회사가 설립되기 이전부터 동고동락한 사이예요. 회사 차원에서 복제폰까지 동원해 관리할 이유가 전혀 없죠."

"경찰쪽에서 이따가 공식 브리핑을 한다고 하는데요? 좀 솔직히 말씀 해 주세요"

"아니예요. 그런일 없습니다. 믿어주세요. 그럼 제가 바빠서..."

딸깍.

"사장...어쩌냐? 기자들이 계속 전화해대는데? 뭐라고 하지?"

"몰라. 그냥 오리발 내. 나는 변호사 만나러 가야 겠어"

따르릉 따르릉 따르릉



서울지방경찰청 광역수사대 발표

"전이쁜씨의 문자메시지를 열람한 ‘T월드’(tworld) 접속 IP 추적 및 통화내역 분석, 계좌추적 결과 소속사 모(41) 대표, 모(41) 제작부장 등 3명과 불법심부름센터 운영자 김모(42)씨 등 3명이 전이쁜씨의 휴대전화 복제에 개입한 것으로 드러났습니다"

다시 그 연예기획사

"사장, 지금 어딨어? 경찰이 다 밝혔어. 어째?"

"몰라. 기자들 전화 받지마. 나 변호사랑 상의 중이야. 일단 조용히 하고 있어."

기업이나 이렇게 자그마한 사무실에 이르기 까지 일이 터지면 전략 없이 커뮤니케이션을 한다. 이들 위기관리 커뮤니케이션의 첫 기조는 '거짓말'이다. 교과서에서는 '부정(Denial)'이다.

그 다음 사실이 밝혀지면 묵비권을 행사하거나, 해명을 하면서 장상참작을 받으려 애쓴다.

재미있는 것은 경찰이나 검찰의 조사를 받으면 길게는 짧게는 10여분에서 길게는 하루 이틀이면 사실을 다 자백한다. 하지만, 언론에게 사실을 자백하는 기업이나 사람은 거의 하나도 없다. 경찰과 검찰 보다 여론이 더 무섭기 때문일까?

분명 이런 '위기관리 커뮤니케이션의 본능'은 연구 해 볼 만한 이슈다.

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나의 인하우스 시절도 그랬지만, 인하우스들은 외부로 자사의 Vulnerability들을 오픈하는 것을 매우 꺼린다. 항상 대부분은 '우리는 잘하고 있다'는 키메시지로 자신들의 Vulnerability를 커버한다.

이러한 포지션은 외부 코치들에게는 하나의 큰 장벽으로 작용 한다. 코칭을 의뢰한 인하우스가 테이블 위에 자신들이 가지고 있는 실제 그대로의 시스템 자산들을 올려 놓고 보여주면서 토론을 진행해야 하는 데 그게 여의치가 않기 때문이다.

코칭을 의뢰하는 기업의 인하우스 분들과 마주 앉아서 위와 같은 체크 리스트를 가지고 하나 하나 보유 여부를 물어 보면 일부를 빼고는 거의 다 가지고 계시다 답변들을 하신다. 그런 답변을 믿고 코칭을 시작하면 얼마 안가 초입에서 막다른 골목에 서 있는 서로를 보게된다.

기존에 무엇을 어떻게 보유하고 운영하고 진행하고 계신지를 솔직하게 말씀해 주셔야 그 다음 보완 및 수정, 강화 작업들이 개시될 수 있고, 시간과 노력과 예산이 절약 된다. 일부에서는 나름대로 스스로 자사의 위기관리 시스템을 평가하시고 코치들을 불러 '이런 저런 부분만 제공해 달라'하시는 분들이 계시다.

그럴 때에도 코치들은 할 수 없이 하나 하나 다시 확인 작업을 거치게 마련이다. 왜냐하면 실제 위기관리 및 위기관리 커뮤니케이션 실행은 위의 유형 자산들을 사례와 시기에 따라 적절하게 섞어 cocktail을 만드는 일종의 예술이기 때문이다.

한번 시간을 내어 위의 체크 리스트를 하나 하나 점검해 보자. 보유하지 않은 부분이 있다면 왜 그런지 한번 생각해 보자. (일단 무형 자산들은 제외하고 유형자산들만 점검해 보자)

점검 결과가 나왔다면 다음을 기억하자.

All or Nothing.

이는 빠진 부분을 빨리 채워 넣어야 제대로 된 시스템이 갖추어 진다는 뜻이다. 시스템이 갖추어 져야 그나마 제대로 된 실행이 가능한 법이다. 시스템 없이 기술로 승부하는 위기관리는 없다.

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위기관리 프로젝트를 실행하면서 가장 중요한 단계를 꼽아 보라고 하면 맨 첫 단계를 꼽고 싶다. 여러 클라이언트들과 커뮤니케이션 하면서 가장 공통적으로 힘들었던 부분이 바로 이 첫 단계 부분이다.

먼저, 클라이언트가 생각하고 원하는 '위기' 그리고 '위기관리'라는 것이 에이전시가 생각하고 진행하고자 하는 '위기'와 '위기관리'의 의미와 서로 다르다는 데 가장 큰 문제가 있다.

일부 클라이언트는 첫 프로젝트 킥오프 미팅에서 이렇게 말씀하신다.

"요즘에는 온라인에서도 위기가 많이 발생하니까요...각종 해킹이나 이메일 테러등에 관한 관리 매뉴얼도 조금 필요할 것 같아요. 예를들어 서버다운이라던가, 대규모 바이러스 피해라던가 말이죠. 여기에 대해서 얼마나 경험이 있으신가 궁금하군요..."

또 어떤 클라이언트는 이렇게 물으신다.

"이 비지니스 자체가 국가기관하고 연계되어 있는 문제라서 그 쪽하고 서비스 계약이 만료가 되면 그게 우리에겐 가장 큰 위기인 듯 해요. 만약 우리가 정부쪽하고 트러블이 생기거나 이슈가 이상한 쪽으로 쏠려서 서비스 제공 계약이 해지되거나 갱신에 실패하면 어떻게 해야 하는지 한번 고민을 해주세요."

또 이러시는 클라이언트도 계시다.

"우리에겐 아주 고질적으로 노조문제가 심해요. 우리 노조들이 한노총과 민노총 두개예요. 이번 위기관리 매뉴얼에는 이 노조들을 어떻게 다루어야 하는지에 대해서 조금 심도있는 정보들이 시스템화 되었으면 해요. 노조관련 위기관리를 많이 하셨으니 괜찮으시겠지요?"

그래도 요즘에는 이렇게 구조적인 문제들에 대한 고민이라도 해 오신다. 예전에는 이렇게 물어오시는 분들이 더 많았던 게 사실이다.

"우리 회사와 관련한 부정적인 기사를 어떻게 모니터링하고 어떻게 기자를 접촉해야 하고, 어떻게 뺄 수 있는지 그 프로세스하고 정보를 집어 넣어주세요."

또는

"매뉴얼에는 우리 출입들 뿐 아니라 데스크 전체하고, 사회부, 정치부, 사진부까지 다 리스트업을 해서 넣어주세요. 그 분들 하나 하나 출신지역, 출신학교, 휴대폰, 주소까지 가능하면 체계화 해주세요. 부탁합니다."

이렇게 클라이언트분들은 각각 서로 다른 위기와 위기관리 개념을 가지고 계신다. 정부관계자들과 접촉을 해 보면 그분들은 '위기'로 테러, 주요 시설 화재 또는 방화, 원자력 발전소 사고, 지진, 전쟁, 대규모 자연재해, 대통령 유고 등을 떠올리며 토론을 하신다.

어떤 교수님들은 환율급락 및 급등, 외환보유고 급락, 주식시장의 붕괴, 기업의 자산 건전성 약화...등등을 위기로 정의하고 진단과 해결책을 기고하신다.

어떤 카운셀러들은 부부의 위기, 가정의 위기, 자녀 양육의 위기, 성 정체성의 위기등을 위기로 개념 정립하시고 토론 하신다. 

IT, 생산, 기술, HR, 기획, 영업, 마케팅, 총무, 법무, 교육, 비서...회사내의 모든 부서가 서로 각기 다른 위기 개념을 가지고 있고, 더 들어가보면 회사 구성원 하나 하나가 서로 다른 위기 개념을 보유하고 있다. CEO와 홍보이사간에 위기에 대한 개념이 다르다. 또 사장 비서와 총무부 임원의 위기 개념이 서로 다르다.

이런 상황을 그냥 간과하고 막상 위기관리 프로젝트를 실행하고 나면 꼭 클라이언트로부터 불만의 피드백이 돌아오게 된다. "우리는 코끼리를 그려달라고 했는데 캥거루를 그려 왔다"고 화를 내게된다. 더 재미있는 것은 실무자들은 에이전시가 그려온 캥거루를 자신들이 원래 생각했었던 코끼리로 힘겹게 재수정해서 윗분들의 보고를 올리는데 윗분들은 "아니 왜 악어를 그려 오랬는데 코끼리를 그려왔느냐?"면서 실무자들을 깰때다. (아무도 공통된 위기관을 공유하지 못하고 있기 때문이다)

제대로 된 위기관리 시스템을 구축하기 원한다면 사내에서 위기에 대한 공통된 개념과 시각 그리고 범위등을 먼저 완벽하게 세팅해야 한다. 이 부분을 그냥 우습게 보아 넘기면 인하우스나 에이전시나 모두 흐르는 강물에 글을 쓰는 것과 같다. 아무 쓸모 없는 짓을 시작하게 되는거다.  



   

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(참고: 상당히 긴글입니다)

지평의 mu님께서 위기관리와 평판에 대한 아주 과학적이고 또한 현실적인 멋진 포스팅을 해 주셨습니다. 제 이전글과 mu님의 글을 다시 한번 읽으면서 하나 드는 추가적인 질문이 있습니다.


좋습니다. 삼성을 빼고 다시 질문을 하겠습니다. 이런 상황이 굳이 삼성에게만 해당하는 것은 아닐테니까요.


mu님께서는 그 원인을 인간의 뇌구조별 역할에 촛점을 맞추셔서 재미있게 설명해 주셨습니다. 참 insightful한 설명이십니다. (항상 멋진 정보들을 주셔서 아주 고맙습니다.)

저는 조직적인 원인에 대해 한번 이야기 해 볼까 합니다. 위기가 발생되면 보통 CEO에게 보고가 됩니다. 특히 회사 내외부의 큰 문제는 CEO 보고가 최우선 대응 절차가 되겠습니다. CEO는 보고를 받고나면 일단 기분이 나쁩니다. 가뜩이나 처리할 많은 문제들이 많은데 이렇게 중대한 사안들이 자꾸 보고 되니 마음도 불편하고, 짜증도 나겠지요.

특히 오너 그룹사들의 CEO들이 전문경영인일 경우에는 자신의 프로파일하고 관계되는 일이기 때문에 더더욱 민감합니다. 자칫 노조문제나 산재처리 문제로 자신의 사내 입지가 불투명해지면 향후 커리어에 큰 영향을 줄 수 있기 때문이지요.

그들도 인간이기 때문에 거의 모든 CEO들이 위기에 접했을 때 본능적으로 떠올리는 생각은 '조용한 무마'가 일반적입니다. 그룹 오너에게 소리가 안들어가게, 사내외로 안알려지게...조용히 사건 당사자들과 실무선에서 적당히 처리하는 것 만큼 이상적인게 없습니다.

그렇지만, 위기가 그렇게 될 수 있는 범위를 넘어서는 것일 때 CEO가 다음 선택으로 하는 포지션이 무엇일까요? 조용한 무마가 힘들다면, 그 다음은 '회사의 이익을 대변한 강력한 대응'으로 대상을 무력화 시키는 것입니다. 이왕 벌어진 위기를 자연 소멸시킬 수 없다고 판단되면, 아주 강력한 리더십(?)으로 해당 위기를 인위적으로 소멸시켜야 사후에 어느정도 정상 참작을 받을 수 있다고 보는 거지요.

이런사례들은 예전 70-80년대 그룹사 리더들이 보여준 대노조정책, 대직원정책, 대정부정책, 대언론정책에서 많은 예를 찾을 수 있습니다. 이런 위기대응 포지션에서 재미있는 점은 그러한 대응이 성공하면 사내외적으로 강력한 리더로 재포지셔닝이 되고, 여러가지 무리를 일으켜 실패하게 되면 아주 악독한 깡패가 된다는 것입니다.

CEO들도 그것을 알기 때문에 위기관리 과정에서 더욱 더 냉철하고, 압도적이며, 안전한 방법들을 강화하게 합니다. 이를 위해 법적인 지원을 요청하고, 위기관리 커뮤니케이션 지원을 받습니다. 또한 각종 stakeholder들로 부터의 지원을 끌어내기 위해 실무진들을 움직입니다. 그 예가 홍보팀과 대관업무팀, 그리고 HR의 노무팀들이 되겠지요.

여기서 또 재미있는 부분은 CEO의 위기대응 포지션을 좀더 강화하기 위해 위기관리 커뮤니케이션 전문가들이 협조한다는 것이지요. 위기관리 커뮤니케이션 전문가들은 항상 조직을 뒤로 하고 (멀리 떨어진다는 뜻은 아닙니다) 오디언스 즉, 공중들을 바라보고 살펴야 하는 사람들인데, 반대로 CEO를 바라보고 공중을 등지고 있는 경우가 많다는 게 재미있는 부분이라는 겁니다. 돈을 벌어야 하니까 그렇죠. 일종의 타협이라고 하는데...글쎄요.

정확하게 말해서 해당 CEO의 그러한 포지션이 위기를 성공적으로 관리하는데 있어서 옳은 포지션이다 하면 그보다 더 좋은 카운슬링 환경은 없겠습니다. 그러나, 반대로 CEO의 경직되고, 인간미없고, 오만한 포지션이 절대 해당 위기를 성공적으로 관리할 수 없다 판단되면 전문가들은 CEO를 설득해야 합니다. 조직이 성공하는 방향으로 나가야 한다는 겁니다. 그러나 그런 설득의 결과는 항상 뻔합니다.

왜냐하면 CEO는 해당 위기가 '회사의 위기' 이전에 자신의 인생이 걸린 '개인적 위기'이기 때문에 조직적인 차원의 중장기적 접근이 별로 강력한 소구점을 찾지 못할 수 밖에 없습니다. 인간은 근본적으로 이기적이죠. 일종의 방어기재이기도 합니다.


이 학생에게 제일 시급한 건 일단 정학이나 퇴학은 면하고 봐야 한다는 거죠. 그래야 그 다음에 대학이 있을 수도 있고 그런거죠. 절대 소구가 되지 않습니다.

그런 CEO의 강력한 포지션은 당연히 아래 모든 실무자들에게 정확하게 투영 됩니다. 특히나 시스템이 갖춰진 조직들은 그 파급력과 alignment가 더욱 강하죠. 사실 실무자들에게는 공중관, 즉 공중을 바라 볼 수 있는 시각이 부족합니다. 회사의 중차대한 일을 처리함에 있어서 내외부 공중에 대한 시각을 반영해 interactive한 자율성을 발휘한 경험이 부족하고, 그런 시스템도 없기 때문이죠. (그나마 외부 공중을 interactive하게 모니터링하는 곳은 마케팅과 홍보쪽이 아닌가 합니다)

한마디로 실무자들은 시키는데로 하면 다른 문제가 없습니다. 상당히 내부적인 시각이지만 그게 실무자에게 맡겨진 역할이자 임무죠. 외부공중과의 접점에 있는 이 실무자들이 내부시각을 100% 반영하여 움직이기 때문에 외부 공중들은 그 실무자들의 대응을 보면서- 인간미-를 느끼지 못하는 겁니다. 기계로 보는거죠.

위기관리에 대해 한마디씩 하는 분들이 '사과를 진정성을 가지고 해라' '오디언스의 편에 서라' '공감을 표하고 care하고 있다는 인상을 줘라' '단어 선택을 잘해라' '그들의 마음을 읽어라' '충분히 배상하고 용서를 빌어라' '앞으로 나와라. 숨지마라' '인간적인 얼굴을 보여줘라' '빨리 대응해라'... 이런 이야기들을 자주하는데 사실 이 모든 조언들은 '기업을 사람으로 간주할 때 주문할 수 있는 원칙'이라는 겁니다.

조직은 절대 사람이 되지 않기 때문에 인간적 주문이 먹힐리 없습니다. CEO는 개인적인 방어가 가장 큰 니즈이며, 실무자들은 CEO의 의중에 부합하게 잘 움직여야 한다는 개인적 니즈가 있기 때문입니다. 이런 개인적인 니즈들이 조직의 포지션을 구성하기 때문에 당연히 인간미가 있을 수 없습니다. 아이러니죠.


그래서, 위기관리에 성공한 조직들이 위대하다는 것입니다. 아무나 그렇게 할 수도 없다는 거지요.
  

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• “유출경로 여부를 떠나 고객의 정보를 보호하지 못한 책임을 통감하며 거듭 사죄의 말씀을 드린다”
• “이번 일을 계기로 내부 보안프로세스를 철저히 점검, 보완해 향후 이러한 일이 발생하지 않도록 최선의 노력을 기울이겠다”
• “고객들에게 개인정보 유출에 대한 사고내용에 대한 인지를 위해 고객서비스센터의 비상근무, 홈페이지를 통한 공지 등을 진행하고 있다”며 “7일 오후 이메일도 발송할 계획”
• GS칼텍스는 이밖에도 ▲데이터베이스 암호화를 10월말까지 완성 ▲보안USB 도입 ▲회사 및 자회사에 대한보안교육 강화 등의 보안 조치 강화 계획 [뉴시스]

참 빠르다. 상당히 interactive하다. 그리고, 가능한 거의 모든 부분이 '위기관리 시스템과 프로세스'에 정확히 align되어있다. 어제 포스팅한 것과 같은 정교한 메시징 alignment만 확보되었더라면 아주 교과서적인 케이스가 되었을 것이다.

오늘부터는 문제를 확정했고, 솔루션을 강력하게 제시하면서 문제해결을 모색했다. 향후 법적인 대응에도 관심이 가지만, 일단 상황에 대한 관리와 커뮤니케이션에 있어서는 어느정도 회사 스스로 목적을 달성했다고도 볼 수 있겠다.

일부 언론에서 GS칼텍스의 위기관리 자세와 노력에 대해 상당한 관심을 가져 주는 것도, GS 칼텍스 홍보담당자들이 열심히 뛰고 있다는 증거라고 분석된다. 거의 많은 부분들이 정확하게 전달되는 시원한 케이스를 목격했다. 주말을 낀 시기로 볼 때 운도 나쁜편이 아니었고, 열심히 잘했다는 평가를 받을 수 있겠다.


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뉴시스 보도에 따르면 이마트에서 곰팡이가 핀 육포 제품을 산 소비자가 이마트 소비자센터에다 전화를 해서 컴플레인을 했다고 한다. 이마트 매니저의 소비자 컴플레인 처리 방식이 참 재미있다. (사실 일반적인 방식은 아니다) 특히 이 매니저란 사람이 전달한 메시지는 가히 해외 토픽감이다.
 
이마트 고객센터 담당자의 위기관리 메시지

1. 곰팡이가 확실하냐. 육포는 건조과정에서 곶감처럼 흰 가루가 생길 수 있다
2. 그럼 이상이 있는 제품의 사진을 보내달라 (이메일 곧바로 반송)
3. 메일에 이상이 있는 것 같다. 휴대폰 사진메일(MMS)로 보내달라 (소비자 항의)
4. (다른 이메일 주소로 받은 사진 보고) 곰팡이가 맞다
5. 해당 상품은 업체로부터 공급받은 상품이기 때문에 우리로서는 어쩔 수 없는 부분
6. 규정에 따라 환불을 하고 보상금 5000원을 지급하겠다

사실 소비자를 화나게 하지 않고도 그냥 6번으로 갈 수 있었다. 당장 사진을 확인해서 이마트측에서 해줄수 있는 시원한 해결방은 원래부터 없었던 것 아닌가? 그냥 진짜인지 아닌지를 확인한다는 건데...5000원 지급을 위한 확인 요청이라고 하기에는 조금 너무하다. MMS 부분도.

덕분에(?) 이마트는 뉴시스를 탔고, 조선닷컴에서 아주 우수한 히트수를 기록하고 있다. 5000원을 기분 나쁘게 던져준 매니저가 이마트의 브랜드를 최소한 5억원어치는 까먹지 않았을까?

위기관리 커뮤니케이션의 원칙

"그 누구도 화나게 하지 말란 말이다!"

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N사의 '위기(?)'가 계속되고 있다. 보통 위기(Crisis)에 대한 정의는 각 회사마다 각기 다르지만 객관적으로 보았을 때 N사의 일련의 해프닝들은 종합적으로 위기임에 틀림없다.

위기관리(Crisis Management)는 위기 상황 자체를 관리하는 것을 의미한다. 제품을 수거하고 이물질을 검사하고, 원인을 밝혀내고, 배상을 결정하고...하는 프로세스를 위기관리라고 한다. 위기관리 커뮤니케이션은 위기관리 프로세스 전반에 걸쳐 우리회사는 이렇게 위기를 정의하고 대응하고 있다는 사실들을 '커뮤니케이션'하는 것이다.

따라서 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션은 하나이며, 따로 존재할 수 없다. 위기관리 커뮤니케이션에 있어 최근 N사의 대응을 유심히 지켜보고 있는데, 오늘은 어떤 분이 "문득 왜 이렇게 유독 N사에게만 해프닝들이 연이어 벌어지는지?"를 물어왔다. 아마 어제 또 터진 애벌레 사례 때문이겠다.

물론 음모론을 이야기 하신 것은 아니다. 어떤 정치적 편향성이다 뭐다 하는 것에도 나는 기본적으로 시각을 같이 할 수는 없다. 그냥 기업으로서 왜 이런 일련의 해프닝들이 N사에게만 집중되는 듯이 '보이는지'를 한번 살펴보자.

우리나라 식음료 업계의 구조를 먼저 감안해야 한다.

1. 라면시장에서 N사의 시장점유율은 70%에 이른다. 이는 유사 과점형태로 가장 강력한(?) 경쟁사인 S사에 비해서도 판매량은 약 5배가량 우위에 있다. 이 의미는 순수 소비자 컴플레인의 수를 단순 비교해도 경쟁사보다 5배가 더 많다는 뜻이다.

2. 사입(주인이 가게내 판매를 목적으로 진열하는 것)이라는 측면에서도 보통 맘앤팝(소형가게로 우리나라 유통점 수의 대다수를 차지)의 경우 여러개의 라면을 동시 진열 판매하지 않는 경우들이 많다. 진열 공간의 한계때문에 가장 많이 팔리는 must stock 제품만이 선별적으로 진열 판매된다. 따라서 경쟁사의 제품들이 제한된 공간에 진열 판매될 가능성은 N사에 비해 매우 적다.

그 다음이 context 적인 측면이다.

3. N사의 생산과자에서의 이물질 발견을 시작으로 연이어 터진 여러 이물질 보고들로 소비자들의 해당 제품 및 연관 제품들에 대한 관심이 많아졌다는 점이다. 예전같으면 그냥 버리고 넘어갔을 여러 사소한 이물질들도 절대 지나치지 않는 분위기가 됬다.

4. 최근 N사의 부적절한 대응으로 화가난 일부 소비자들이 더욱 색안경을 쓰고 이슈들에 민감하게 반응하고 있다. 이럴때 일수록 low profile해야 하는 부분도 있는데 어설픈 수위 변화들이 난감한 상황을 연출한다.

그 다음은 시스템적인 부분이다.

5. 좀더 강력하게 유사한 소비자 컴플레인들을 관리해야 하는 싯점인데도, 처리방식이나 규모가 이전과 그리 다르지 않다. 다른 기업 같았으면 CEO의 재량으로라도 강력하고 즉각적 배상진행으로 일정기간 소비자 컴플레인 노출 비율을 급격히 하락 안정 시킬수도 있는데 그렇게 하고 있어도 계속 터지는 것인지...잘 모르겠다.

6. 생산과정에서의 품질관리에 여전히 한계를 들어내고 있는것은 아닌가. (회사에서는 아니라는 포지션이지만...누가 아나...)

마지막으로 언론의 역할 부분이다.

7. 현재 N사와 관련된 제보나 해프닝은 기사 꺼리가 된다. 언론은 이 꺼리를 어느정도 찬반적인 시각에서 즐긴다고 볼 수 있다.

이런 저런 이유들로 N사는 괴롭다. 개인적으로 인하우스 시절을 떠올리면서 "내가 만약 N사 인하우스였으면 어땠을까...?" 생각하면... 답이 없다. 회사의 철학이나 시스템을 실무자들이 움직일 수 있는 것이 아니기 때문이다. 그렇다고 CEO를 탓하기도 뭐 하다. CEO 마음대로 조직이 변화하는 데는 시간과 열정 그리고 참여가 소비되야 한다. 그런데 지금 N사에게는 그런 여유로운 소비 환경이 미처 주어지지 않고 있다.

결론은 low profile 같다. 아무리 생각해도...태풍의 중간에서 아무리 노를 저어봤자...힘들기만 하다. 이 세상 어떤 컨설턴트들을 데려다 놓아도...지금 N사에게 해 줄 수 있는 조언은 low profile일 것이다. 이젠 위기관리의 문제가 아니다. 팔자와 운의 영역인 듯 하다.

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