홍보팀을 위한 위기관리

2011/04/08 11:09 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
평소에 기업 홍보실 선후배들에게 해주고 싶었던 이야기. 위기관리 시스템에 대해 많은 기업 홍보실들과 대화하면서 느꼈던 니즈들. 홍보 이외에 다른 부서들과 함께 일하면서 느꼈던 그들이 보는 홍보팀. CEO들에게 평가 받는 홍보팀들을 함께 바라보면서....

그들에게 꼭 해주고 싶은 이야기. 지금 처럼 보다 더 나은 내일을 준비하라는 이야기.
홍보팀을 위한 위기관리
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기업 위기관리 시스템과 모순(矛盾)에 대한 이야기

2010/08/25 15:05 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

기업의 위기관리 시스템과 관련된 일을 하면서 참 흥미롭다 생각하는 많은 부분들이 있는데, 그 중 하나가 기업 위기관리 시스템에 관련해 그 것을 자신의 직무로 받아들이는 부서나 담당자들이 극히 드물다는 사실이다.

기업들 중 그래도 홍보관련 부서들이 이런 위기관리 시스템에 대한 관심이 상대적으로 높은 편이지만, 그 원인이 매일 그리고 주기적으로 발생하는 외적 자극에 대응하기 위한 상당히 말초적이자 현실적인 니즈 때문이라는 것도 흥미롭다.

위기관리 자체를 기업의 전사적 시스템으로 보지 않는 관점도 안타깝다. 위기관리를 어느 한두 부서가 알아서 해결해야 하는 일종의 task로 보는 시각이 의외로 많기 때문이다.

오늘 한 클라이언트와 점심을 함께 하면서 대화 중 몇 가지 비유가 떠올랐다.

모순(矛盾)에 대한 이야기다. 모순(矛盾)이란 중국의 고사에서 나온 의미다.

초나라에 서 무기를 파는 상인이 있었다. 그 상인은 자신의 창을 들어 보이며 그 어떤 방패도 뚫을 수 있는 창이라고 선전했고, 또 자신의 방패를 들어 보이며 그 어떤 창도 막아낼 수 있는 방패라고 선전했다. 그러자 그 모습을 본 명나라 왕 신하 중 한 명이 상인에게 “당신이 그 어떤 방패도 다 뚫을 수 있다고 선전하는 창으로 그 어떤 창도 막아낼 수 있다고 선전하는 방패를 찌르면 어떻게 됩니까?”하고 질문을 던지자 상인은 아무 대답도 하지 못했다. 이처럼 모순은 ‘모든 방패를 뚫는 창’과 ‘모든 창을 막는 방패’처럼 동시에 존재할 수 없는 경우를 말하는 것이다. [위키백과]

기업의 위기관리 시스템에 대해 모순의 고사와 같이 기업 인하우스들이 생각하고 있는 몇 가지 유형에 대해 이야기해 본다. 기업의 위기관리 시스템 자체를 여기에서의 순(방패)으로 비유해 보자.

1.  자신들의 방패(위기관리 시스템)가 어떤 창(위기)도 막아 낼 수 있다 자부하는 기업
2. 애초부터 어떤 방패(위기관리 시스템)도 창(위기)을 완벽히 막아낼 수는 없다 체념하는 기업
3. 어떤 창(위기)이라도 최대한 우리의 방패(위기관리 시스템)로 막아내야 한다 지속적으로 노력하는 기업
4. 강한 방패(위기관리 시스템)를 만드는 게 너무 힘들고 어려우니, 그냥 웬만한 창(위기)은 예전 같이 그렇게 막아내자 합리화하는 기업
4. 방패(위기관리 시스템)는 준비하지 않은 채, 상대방 창(위기)의 양날을 잡아채려 하는 기업 (특히 홍보부문만 녹아나는 유형)
5. 아무리 창(위기)이 여러 번 공격 해오고, 방패가 뚫리더라도 우리는 영원하지 않겠느냐 생각하는 기업 (공공기관 또는 정부부처들의 위기관리 개념 기저)



이 다섯 가지 유형의 위기관리 시스템 관점들 중 세 번째 유형 빼고는 모두 심각한 유형들이 아닌가 한다. 하지만, 의뢰로 세 번째 유형의 기업들이 수적으로는 가장 적다. (놀랍게도)

앞서 이야기한대로 이는 실무자의 책임소재가 불분명하기 때문이지, 기업 조직 자체가 그에 대한 관심이 없기 때문은 아닌 것으로 보인다. 그래서 안타깝다. 어느 실무자들이고 위기관리 시스템에 솔깃해 하지 않는 기업들은 없다. 하지만, 그 솔깃한 이야기를 실제 내부에 공론화 시키고, 실행 플랜을 제안하고, 예산을 확보하고, 실제 방아쇠를 당기는 실무자들이 매우 적다는 현실을 이야기 하는 거다.

개인적으로도 인하우스 시절을 되돌아보면 회사 전체에 대한 불평과 불만이 그러한 적극적인 시도와 리더십을 스스로 제한하는 이유가 되기도 했었다. 홍보부문에게 그 만큼의 임파워먼트가 주어지지 않았기 때문이기도 했다. 매일의 일상이 힘들어 그런 중장기적인 별도의 실행을 부담스러워 했던 경우들도 있다. 당장 조직 내에서 나와 내 부서의 생존이 더 큰 위기였던 케이스들도 있다. 모든 게 현실에 대한 이야기들이라 어렵다.

우리 회사는 어떤 방패를 손에 들고 있을까? 다만 한번쯤 식사를 하면서라도 주의 깊게 상상해 보는 정도의 수고는 좀 해보는 게 좋겠다는 생각이다.

자...과연 지금 어떤 종류의 방패를 들고 계십니까?

 

 

 

 

 

 

 







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[위기관리 시스템, 만족하시나요? 시리즈 1] : 보고 시스템

2010/02/22 18:07 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
자사의 위기관리 시스템. 얼마나 만족스러우신가요?


기업 위기관리 시스템에 대한 진단(audit). 사실 시스템을 보유하고 있는 기업들은 많지만, 그 시스템이 실제 운용가능한지에 대한 확신을 가지고 있는 기업들은 드문 것을 보고 자주 놀란다.

그럭저럭 시스템이 있기는 한데...하느냐고 하긴 했는데...남 만큼은 한다고 생각하는데...

항상 말 꼬리에 "...인데"가 붙으면 확신이 없다는 의미다. 기업에서 위기관리 시스템을 책임지고 있는 실무자라면 이 시리즈 포스팅을 통해서 step by step 시스템 진단을 실시해 보자.

이번 포스팅의 질문: 위기 요소/상황에 대한 보고가 적절하게 이루어지고 있는가?

전사적인 보고 시스템에 대한 이슈다. 기존 업무 보고 시스템을 이야기하거나, 각 부서간 역할과 임무 배분 도식에 대한 이야기 하는 것이 아니다.

  • 일선에서 감지된 위기상황이 얼마나 빠른 시간 내에 적절한 루트를 거쳐 정해진 의사결정자 또는 그룹에 전달되는가에 대한 이야기다.
  • 거기에 좀더 깊이를 두자면, 그 보고 내용과 형식이 1차적인 의사결정을 하기에 정확하고 충분한가 하는 것에 대한 이야기다.
  • 한 발자국 더 걸어 들어가자면, 얼마나 자주 해당 위기관련 정보가 업데이트 될 수 있느냐 하는 이야기다.


일단 이 보고 시스템은 상향식 및 부서간 커뮤니케이션의 신속성, 품질 그리고 업데이트 역량을 의미한다.

보통 워크샵에서 보고 시스템의 오류 등을 가시화 해서 경험하기 위해 귓속말 릴레이를 실시한다. (예전 가족오락관 스타일)

일단 각 팀이나 보고라인 구성원들을 한 줄로 서게 한다. 여러 라인들을 세워서 시간 경쟁을 하게 하고 심적인 압력을 부여한다. 그리고는 모두를 뒤 돌아 있게 한다. 코치는 맨 앞 사람을 돌려 세우고 상당히 이해하기 힘든 사물에 대한 묘사가 적힌 종이를 보여주고 이해할 시간을 준다. 그 이후 그 사람은 두 번째 사람에게 자신이 이해한 내용을 설명하면서 귓속말로 정보를 전달하고, 그 두 번째 사람은 세 번째 사람에게, 그 이후 계속 연이어 정보를 귓속말로 전달하게 한다.

맨 마지막 사람이 여러 사람들을 거쳐 건너온 정보들을 얻어 듣고 최초 종이에 써있던 묘사가 무엇에 대한 이야기였는지를 맞추게 하는 방식이다. 실제로 대부분의 보고라인들에 있어 최초 묘사에 대한 최종 묘사는 정확하게 합치하지 않는다.


실제 위기 상황에서도 상황 그 자체가 최고 정점에 100% 정확하게 보고되는 경우는 없다. 중요한 것은 그 보고 내용들 중 가장 중요한 사항들이 포함되어 있느냐 그렇지 않느냐 하는 것이다. 주변적인 이야기들이나, 덜 중요한 내용들이나, 정보전달자의 의견들이 마구 개입되고 틀어지게 되기 때문에 2차적인 문제가 생성되곤 한다.

  • 기존에 자사의 위기상황 보고 완료까지 소요되는 시간이 얼마나 되는지 한번 생각해 보자.
  • 몇 단계를 넘어야 하는지, 그리고 얼마나 많은 사람들이 그 상황보고를 공유해야 적절한 대응방안이 도출될 수 있는지를 한번 점검해 보자.
  • 그리고 그들 각자들이 상황보고와 전달에 익숙한 매체들을 어떻게 운용하고, 어떤 시간차로 점검하고 있는지 한번 점검해 보자.
  • 사내에서 위기관리팀으로 구성된 핵심 인력들이 얼마나 우선순위를 가지고 위기상황에 대한 의사결정에 개입하려 하는지 태도를 한번 진단해 보자.
  • 최종적으로 보고 완료된 보고 내용이 의사결정을 위해 적적한 수준인지를 점검해 보자.


이 결과들이 도출되어 위기관리 컨설턴트와 최고 의사결정자들의 책상 위에 올려져야 그 다음부터 위기관리 시스템으로서의 보고 시스템이 개선될 수 있다. 진단을 위한 여러 방법론과 어프로치가 있겠지만, 진단이 먼저이고 개선이 그 다음이라는 것에는 이견이 있을 수 없다.

(Quick & Dirty) 간단하게 점검해 보는 방법?

아주 초보적인 방식이지만...홍보담당자가 가상의 위기 상황(심각성 짙은)을 설정하여 일선 관리 직원에게 익명 이메일을 한번 해 보자. 그리고 필요한 것은 스톱워치다. 아마 영원히 스톱위치는 돌아가고 있을 수도 있겠지만 점검해 볼 가치는 있다.



 








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같은 진단에 대한 다른 반응들: Emergency Drill

2010/02/17 10:55 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

최근에 기업들에게 가장 중요한 위기관리 영역이라고 하면 아마 '탐사취재 프로그램에 대한 일선 대응 역량 강화'가 아닐까 한다. 이전에는 보통 TV프로그램들이 본사 홍보실을 통해 취재 어랜지를 부탁하고는 했는데, 최근 탐사취재(소비자고발류) 프로그램들의 경우에는 홍보실에 대한 연락이 처음이 아니라 마지막이 되고 있다는 데 문제가 있다.

상당히 많은 프로그램들이 일선 직원들을 취재하고 나서 홍보실로 부터 최종 입장을 전해 듣기 원한다. 거의 모든 취재가 마감된 이후에 움직일 수 없는 증거들을 가지고 본사 홍보실과 마주 앉게 되는 거다.

그에 반해서 기업 홍보실은 해당 프로그램 제작진이 무엇을 언제 어떻게 누구로부터 취재했는지에 대해 확실히 알지 못하고 그들과 마주 앉는다. 당연히 100% 준비되지 못한 상태에서 기술적으로만 준비된 메시지를 가지고 맞서고 있는 형태다.

일선 직원들, 예를 들어 공장직원, 매장직원, 지점직원, A/S직원, 방문판매직원 등 예전과는 달리 TV 프로그램의 접점(point of connection)에 있는 직원들은 전혀 준비가 되어 있을 턱이 없다. (사실 그들이 평생 TV 앞에서 취재의 대상이 될 확률이 얼마나 된다 생각하겠나?)

문제는 준비 없이 카메라 앞에 서면서 일이 일어난다는 거다. 몰래 카메라에 넘어가거나 잠입취재에 걸리는 것은 그래도 이해할 만 하다. 하지만, 뻔히 카메라가 돌고 있는 가운데 하지 말아야 할 행동들과 말들을 한다는 데 문제가 있다. 회사의 제복을 입고, 회사의 직원임을 밝히면서 어처구니 없는 행동과 메시지들을 품어 낸다. 당연히 프로그램 제작진에게는 이것이야 말로 아주 섹시한 장면 아닌가. 그로 인해 기업들은 엄청난 명성과 오해 그리고 논란으로 고통 받게 된다. (그 해당 직원 하나를 자르고 벌주고 해서 해결될 사안은 아니다)

보통 기업의 위기관리 시스템을 진단하기 위해 처음에 하는 여러 프로젝트들 중 하나가 불시에 TV크루들을 동원해서 클라이언트 일전 접점들을 공격(media attack)해 보는 프로그램이다. Emergency Drill이라고 부르는데 다양한 형태가 있지만, 최근 트렌드에 맞추어 TV크루들을 이용하고, 공격적인 작가진과 PD들을 앞에 세워 현실과 동일한 방문 취재를 시도해 본다.

당연히 그에 대한 대비나 적절한 대응은 0%다. 그런 현실적인 이해를 도모하기 위해 취재해 온 동영상을 최고경영진들이 공유 하고 시스템 재점검 또는 업그레이드에 첫 삽을 뜨게 된다.

동일한 훈련을 실행해보면 두 가지의 반응들이 있다.

첫 번째 반응(A사 CEO):

"이런 훈련을 하는 경우는 처음이다. 아주 큰 인사이트를 얻었다. 우리회사에서 언론사 접촉이 발생하면 보고하게 되어 있는 체계는 어떻게 되나? 현재 누구 누구 선까지 어떻게 보고 체계가 잡혀 있나? 일선에서 언론취재에 초기 대응하는 프로세스를 개발해서 공유했으면 한다. 저 직원들이 문제가 아니라, 우리가 그들에게 적절한 가이드라인을 주지 않은 게 잘못 같다. 앞으로 시스템을 만들겠지만, 일선까지 포함해 보고라인과 대응 시스템을 갖추길 바란다."

또 다른 반응(B사 유력 팀장):

"저런 훈련을 왜 해야 하나? 일선 지점들이 얼마나 할 일들이 많고 바쁜데 저런 고통까지 주어여 하나 말이다. 언론에 대한 취재 대응은 기본적으로 홍보팀의 임무다. 소비자고발류의 프로그램이 취재를 나오게 되면 홍보팀은 뭘 하나? 그걸 막고 문제 없이 처리해야 그들의 역할을 다하는 것 아닌가? 지점까지 훈련을 시키고, 가이드라인 내려 보내고 하면 홍보팀은 그 다음 뭘 하나? 나는 일선을 대상으로 저런 훈련 하는 거 반대다"

두 회사 모두 다른 반응이 있을 그럴만한 이유가 있고, 논리도 있다. 이해한다. 기업의 위기관리를 전사적인 시스템 측면에서 바라보는가, 아니면 기능적인 측면에서 바라보고 일정 부문에 전담을 하는 가 하는 관점의 차이일 수도 있다.

하지만, 이는 관점의 차이라는 의미다. 어떤 관점이 기업을 위해 필요하고 성공적인 위기관리 시스템을 위해 필요한가는 분명하다. 이 중 하나의 관점은 부서 중심적인 사고와 정치적인 배경으로 인해 형성된 관점이다. 즉, 바람직하지는 않은 관점이다.

위기관리 코치로서 이해는 하지만 동의할 수는 없는 관점이라는 뜻이다.


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누가 내부 논리를 개발해야 할까?

2009/11/17 13:10 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

경험상 90%의 클라이언트들은 내부에서 이미 '왜 위기관리 시스템이 중요한가?' 그리고 '왜 우리가 OOO과 같은 트레이닝 및 코칭 프로그램을 실행해야 하는가?'에 대한 이유와 근거 그리고 실행 논리들을 개발하신 분들이다.

나머지 10%의 클라이언트들 중 또 5%가량은 '일단 사내에서 위기관리 시스템과 여러 가지 코칭 프로그램을 진행하자는 데는 전반적인 공감대를 이루었다'고 계약을 맺는다. 그리고는 실제 실행에 들어가서 하나 하나를 진행할 때 마다 '이 OOO이 왜 우리에게 필요한지를 내부에서 팔 수 있게 논리를 개발합시다'하곤 한다.

마지막 5%는 내부적인 공감대 없이 '왜 우리가 위기관리 시스템을 구축해야 하고, 이런 저런 코칭을 받아야 하는지 우리에게 논리를 좀 주세요'한다. 가장 힘들고 실제 진행 이후에도 가장 예후가 좋지 않은 케이스다.

서비스 논리는 컨설팅 회사가 파는 것이 맞다. 하지만, 내부에서 진행을 하는 논리는 내부에서 풀어주는 게 낫다. 인하우스가 정확한 개념을 설정하고, 프로젝트를 리드하기 위해서는 이런 내부 셀링은 꼭 필요하다.

인하우스가 알면 모든 프로젝트는 성공한다. 반대로 인하우스가 모르거나 헷갈리면 프로젝트는 산으로 간다. 인하우스나 에이전시나 둘 다 실패할 수 밖에 없다.











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  2. Irene 2009/11/17 14:11  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    답은 클라이언트가 가지고 있다, 는 이사님의 말씀을 대표님의 포스팅을 보고 다시 한 번 확인하고 갑니다:)

  3. 박세진 2009/11/18 10:03  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    위 말씀하신 것중에 한 가지만 더 추가하자면, 인하우스 홍보팀이 내부논리와 충분한 공감을 가지고는 있으나 의사결정권자들을 쉽게 설득하지 못하는 경우이겠지요. 될듯 될듯 안되고 시간만 질질 가는. 내부 논리로만으로는 도저히 이를 뚫고 나가기 어렵다는 생각이 들게되고, 이 때가specialist인 외부 컨설팅사의 도움이 가장 절실해 질때가 됩니다. 그렇게 투입을 했는데도 안되면 그 조직의 '위기관리'는 요원 그 자체가 되겠지요. 의사결정권자들의 면모가 바뀌기 전까지는.

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[정용민의 위기 커뮤니케이션] 현실은 항상 서랍 속에 있다

2009/11/06 11:53 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
현실은 항상 서랍 속에 있다
[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 11월 05일 (목) 16:17:42 기업앤미디어 web@biznmedia.com

위기를 관리하기 위한 시스템을 만들기 위해서는 상식적으로 보아도 가장 먼저 우리의 위기 대응 역량이 얼마나 되는지를 측정해 보는 것이 당연한 것이다. 그래야 우리가 어떻게 그리고 어떤 부분에서 위기관리 역량을 성장시킬 수 있는지를 파악할 수 있기 때문이다.

문제는 현재 우리의 위기 대응 역량을 측정하는 단계에서 떠 오른다. 조직에서 이 ‘측정’이라는 의미는 항상 민감한 사안이다. 조직 각 부문을 책임지고 있는 임원들에게 이 ‘측정’이라는 단어는 회사를 위한 것으로 해석 되기 이전에 나와 우리 부문의 역량을 측정 받는 것으로 받아들여질 수 있기 때문이다.

그들 각각은 ‘다른 부문이면 몰라도 우리 부문이 대표적으로 측정을 받는 데는 이익보다 실이 더 많을 수 밖에 없지 않나?’하는 생각들을 하게 마련이다. 재미있는 것은 많은 부문들이 그런 이기적인 이슈를 사내적으로는 공개하지 못한다는 것이다. 대신 ‘위기관리 시스템을 구축하는 데 꼭 그런 측정의 절차가 필요한가?’에 대한 부정적인 의문을 제기하곤 한다.

결론부터 이야기 하면 그러한 측정의 절차는 ‘꼭 필요하다.’ 우리 조직에게 어느 부분이 어떻게 취약한지를 모르고는 절대로 완전하고 성공적인 위기관리 시스템을 구축할 수 없다. 어느 조직이나 내부적으로 자신들의 조직에 대한 과대나 과소 평가가 존재한다. 이러한 현실과 괴리된 인식과 평가는 현실을 반영해야 하는 시스템에 있어서 큰 걸림돌이다.

물론 이해는 한다. 괜히 위기관리 시스템 구축을 한답시고, 우리 부문의 치부를 들추어 내고 더 나아가 그 결과를 사내적으로 공론화 해 개선 방안을 제시 받는 게 그리 유쾌한 일은 아니다. 다른 부문이 그런 개선방안을 제시 받는 것을 구경하는 것은 몰라도 절대 우리 부문이 그렇게 당하는(?) 모습은 보기 싫은 게 본능이다.

또 한 그들이 우려하는 부분은 CEO의 인식에 대한 우려다. 어느 특정 부문의 위기 대응 역량을 측정한 결과와 개선방안을 브리핑 받으시는 CEO께서 우리 부문을 어떻게 생각하시게 되겠는가 하는 걱정이다. 측정 이전에는 “괜찮아. 우리 조직의 역량을 한번 살펴보고 참고 한다는 의미지, 그 결과에 책임을 묻거나 문제를 제기하거나 하지는 않아”하시는 CEO의 약속도 실제 결과 앞에서 어떻게 변화할지 알 수가 없다는 것이다.

한마디로 조직 구성원들에게 위기 대응 역량에 대한 ‘측정’이라는 문제는 ‘잘해야 본전’으로 밖에 받아들여지지 않는다. 그러나 조직 전체의 시각에서는 부문들의 이러한 본능에 근거한 측정 거부가 득이 될 리 만무한 것이다. 전혀 우리 스스로 어떻게 준비되어 있는지를 알 길이 없다는 것이 우리 내부의 저항 때문이라면 얼마나 허무한가?

필자 또한 이러한 내부의 저항이나 갈등이 위기관리 시스템 구축 프로젝트에 있어서 가장 치명적인 장애물들이라는 것을 여러 기업들의 사례와 경험을 통해 반복적으로 깨닫고 있다. 우리가 예상하는 것 보다 많은 위기 요소들과 현실적 문제들이 논의를 위해 책상위로 끌어 올려지기 보다는, 서랍 속 깊숙이 보관되어 있는 것을 자주 본다. 그 서랍 속의 문제들을 밖으로 끌어 내려는 노력에 대한 반감과 저항이 있는 한 온전한 위기관리 시스템의 구축은 요원할 수 밖에 없다.

일부에서는 그 서랍 속 문제들은 그냥 차치하고, 조직이 편하고 우리가 편하기 위해서라도 그냥 책상 위의 문제들로만 위기관리 시스템 구축을 가늠하자 하기도 한다. 하지만, 분명한 것은 그러한 부분적인 시스템 구축이 결코 조직 자체에게는 도움이 되지 못한다는 사실이다.

진정 자신의 조직을 사랑하는 위기관리 매니저라면 그 서랍을 어떻게든 열어야 한다. 그리고 그 속안의 묵은 것들을 모두 들어내 책상 위에 정렬할 수 있게 노력해야 한다. 위기관리 시스템을 주관하는 부서에 힘이 실려야 한다는 주장도 이 때문이다. CEO의 직접적 관심이 가장 이상적이지만, 그것이 불가능하다면 진행하는 주체 스스로 위로부터 임파워먼트(empowerment)를 받아내야 한다. 그래야 전체 조직이 산다.


 정 용 민

   

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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  2. redniss  2010/12/06 21:11  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    규모가 큰 기업이 위기에 대응하기 위해서 기업 내부의 단합이 기본전제라고 들었습니다. 때문에 말씀하신 일이 터지기 전에 미리 숨겨둔 '서랍'을 열어 보는게 가장 중요하다고 생각되는군요...허나 비교적 폐쇄적인 우리나라 조직정서에 이 일이 더더욱 쉽진 않을것 같습니다ㅜ

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70대 할아버지와 디올(Dior) 정장

2009/11/03 11:27 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

70대 할아버지는 자신이 70년대부터 입어 오셨던 소공동 양복점의 정장을 좋아하시게 마련이다. 감곤 색 정장이나 짙은 회색정장이 자신에게는 딱이라 생각하신다. 그래야 스스로 어색하지 않으시기 때문이다.

손자들이 그런 할아버지께 이렇게 제안을 드린다. "할아버지, 소공동 정장은 이제 한물 갔어요. 이제 새로운 글로벌 패션이 대세예요. 요즘 인기 절정인 디올(Dior) 정장을 하나 해 입으시면 어떠실까요? 좀 더 새로운 모습을 좀 저희에게 보여주세요."

할아버지께서 이들의 제안에 디올을 입으실리도 만무하지만, 입으셔도 문제다. 스스로도 자연스러우시지 않고, 보는 사람도 민망하다. 그냥 젊은 손자들이 킥킥대는 게 전부다.

위기관리 시스템이나 홍보 시스템도 마찬가지다. 그 시스템을 운용하는 핵심인 사람...그들에게 꼭 맞춰진 소공동 양복이 최신 유행의 디올(Dior) 정장보다 더 낫다. 패션을 말하는 게 아니라...자연스러움을 말하는 거다.

현재의 소공동 정장도 70년대의 그것과는 다르듯이...그렇게 천천히 멋있고 자연스러워 가는 게 좋다.

우리는 우리들의 대통령과 CEO에게...그리고 보스들에게 너무 급진적인 것들을 바라고 있는 것은 아닐까? 디올(Dior) 정장처럼...


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  2. 임찬수 2009/11/03 15:53  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    오늘도 좋은 글 읽고 하루를 정리합니다. 참고로 RSS는 제 브라우저 문제 였던거 같습니다. 이상하다 이상하다 하고 있었는데 학교에서 파이어폭스로 하니 되더군요. 크룸을 쓰는데 아이구글로 RSS피드 더 하는 기능이 크롬에서 에러가 날 줄 생각도 못했네요. 감사합니다.

  3. Gomting 2009/11/04 00:26  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    제품과 브랜드도 마찬가지인 것 같습니다.
    고여있는 것도 문제이겠으나 트렌드에 부합한다는 명목으로 지나치게 새로운 옷을 입게되면 마주하는 고객도 불편해하게 되는 것 같습니다.
    항상 좋은 인사이트 얻고 갑니다. ^^

    흠..디올 정장 저한텐 어울릴 것 같네요..쿨럭~

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[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리, 항상 빈 구석은 있게 마련

2009/10/13 17:36 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
위기관리, 항상 빈 구석은 있게 마련
[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 10월 13일 (화) 15:02:38 기업앤미디어 web@biznmedia.com

보통 기업의 위기관리 시스템을 구축하는 프로세스를 시작할 때 가장 먼저 진행하는 것인 위기 요소 진단 작업이다. 서베이와 심층 면접 등을 통해 해당 기업의 모든 발생 가능한 위기 요소들을 밝혀내는 것을 목적으로 진행한다.

경 험상 서베이로 집어 낼 수 있는 위기요소는 해당 기업의 전체 위기 요소들 중 대략 70~80% 가량이다. 하지만, 중요한 위기 요소에 각각에 대한 그림들은 심층면접을 통해 잡아 내게 된다. 일부 직원들은 서베이 답변을 통해 일종의 소원수리 형식의 속내를 털어 놓기도 한다. 물론 그 부분은 위기 요소로 편입되지 않는다. 일종의 참고 사항으로 처리할 뿐이다.

그러나, 심층면접을 진행하면서 발견하게 되는 일부 대외비적 문제점들은 꼭 관리해야 하는 위기 요소 대상이다. 일부 기업에서는 심층면접을 진행하면서 아주 놀랄 정도의 위기요소를 발견할 때가 있다. 내부에서 위기 요소 진단 워크샵을 진행 할 때 공유할 수 없을 만큼 민감한 위기요소들이다.

그렇게 심각한 위기요소들을 발견하고 코치들이 주로 묻는 질문은 “왜 그런 위기 요소들을 미리 개선하지 못하고, 이 정도의 지경에 까지 이르게 되었나?”하는 것이다. 하지만 답변을 통해 판단하건 데 그러한 심각한 위기 요소들은 내부 공유가 힘들고 민감하기 때문에 해결책을 찾지 못하는 경우들이 많아 보인다는 거다.

예를 들어 기업 오너 일가의 이슈들은 위기 요소 진단을 통해서는 좀처럼 진단해 내기가 힘들다. 재무적이거나 생산 또는 IT 차원의 이슈들도 진단 과정을 곧 잘 피해 나가는 분야들이다. 이들 분야들을 가만히 들여다보면 ‘그들만의 리그’가 있다는 것을 알 수 있다. 그들만 아는 무언가가 곧 위기화 될 수 있는 위기 요소 그 자체라는 것이다.

아무도 말해주지 않는 것을 파악해 낼 수는 없다. 게다가 누군가 숨기려 하는 것은 더 더욱 잡아내기가 힘든 위기 요소들이다. 하지만, 실제 위기들 중 가장 치명적인 것들이 바로 이 ‘미지의 영역’에서 발생한다는 것이 문제다. 일단 발생한 위기에 대한 위기관리도 좀처럼 여의치가 않다. ‘그들만의 리그’에서 발생 된 위기에 대해 ‘리그’ 밖에 있는 홍보팀이나 위기관리위원회가 파악하고 결정할 수 있는 것은 극히 제한적이기 때문이다.

위기에 취약한 기업이나 조직들은 이러한 ‘그들만의 리그’들이 여기 저기에 포진되어 있는 타입들이다. 분명히 이런 부분들은 감지되지 않는 지뢰밭 같아 기업 및 조직원들에게 항상 큰 부담과 불안을 조장하기 마련이다.

반 대로 위기에 적절하게 대비하고 대응할 수 있는 기업이나 조직은 투명하다. 대부분의 리그들이 오픈 되어 있어 내부와 외부로 상시 공유된다. 리그 구성원들만의 비밀이나 숨김이 훨씬 덜 하다. 기능간의 커뮤니케이션에 있어서 그리 벽이 높지 않고, 구성원들이 인간적으로 원활하게 커뮤니케이션 하고 있는 곳들이다.

생각해 보자. 사람은 평소 알고 있는 병으로 사망하는 비율 보다, 몰랐던 병으로 사망하는 비율이 훨씬 높다고 한다. 평소에 진행하는 건강검진도 숨어있는 병적 요소들을 100% 완전하게 진단해 내지는 못하는 법이다. 자신에게 문제가 있는 부분은 치료를 하고 생활 방식 등을 개선하면 나아지게 마련이다.

하 지만, 모르게 상해가는 건강에 대해서는 어떻게 대비할 방법이 없다. 기업도 마찬가지다. 항상 진단의 과정을 피해 홀로 비어있는 위험한 구석이 여기 저기 있을 수 있기 때문에 더욱 더 관심을 기울일 필요가 있다. 위기관리란 그래서 기나긴 과정이다.


 정 용 민

   

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
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위기관리, 모르는 부분이 더 많다

2009/09/23 17:58 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
위기관리, 모르는 부분이 더 많다
[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 09월 23일 (수) 16:42:18 기업앤미디어 web@biznmedia.com

흔히 기업 CEO나 각 부분 임원들이 각 업무와 현 상황들을 완전하게 이해하고 있는 것 같아 보이지만, 사실 사람들이 하는 일이란 완전하게 이해하기 불가능 한 게 아닌가 한다. 위기관리 시스템 시각에서도 CEO와 임원들은 우리 회사가 어느 수준에 위치해 있는지 확실하게 모르면서 알고 있다 그냥 짐작만 하고 있는 경우들이 많다.

위기라는 것이 상시 발생하거나 반복적으로 다가오지는 않기 때문에 이러한 대응 시스템에 대한 관심이나 투자는 웬만해서 자발적 투여가 힘들다. 어떤 획기적인 자극이나 엄청난 타격이 피부로 느껴지지 않는 이상 우리 기업의 위기관리 시스템을 평시 점검해 보려는 노력은 부족할 수 밖에 없다.

CEO나 임원들이 자사의 위기관리 시스템에 대한 관심이 평소에 없다는 것 자체에 문제는 없어 보인다. 그게 본능이기 때문이다. 딱히 문제라면 자사의 위기관리 시스템이 잘되어 있다는 ‘막연한 생각’이 문제다. 분명히 이 부분은 잘 모르면서 알고 있다 하는 것이기 때문이다.

이러한 막연한 생각은 실제 위기 발생시 엄청난 충격과 맞바꾸어진다. ‘우리가 이정도 밖에 되지 않았나?’ 하는 자괴감이 그 결과물이다. 분명히 모르고 있는 부분은 알아야 하고, 확인을 통해서 진정한 확신을 가져야 한다. 그래야 실제 위기관리가 가능한 기업이 될 수 있다.

필자는 위기관리 컨설팅과 코칭을 하면서 매일 수없이 많은 클라이언트들을 만나고 커뮤니케이션 한다. 위로는 회장님이나 CEO에서 시작해 아래에는 공장의 평직원까지 폭 넓은 기업 인력들의 스펙트럼을 경험한다. 보통 CEO 코칭을 하고 그 결과와 피드백을 받아 일선의 현장직원들까지 트레이닝을 진행하다 보면 본사 윗분들은 모르는 일선에서의 위기관리 어려움들을 상당수 발견하곤 한다.

CEO께서는 ‘당연히 이런 위기는 우리가 이런 방식으로 해결해 나가야 한다’는 확신을 가지고 계시지만, 일선에서는 그것을 실제 구현하는 데 어려움을 느끼는 경우들이 많다. 이러한 사내의 인식 갭을 좁혀주지 않으면 실제적인 위기관리 시스템의 구동은 불가능해 보인다.

‘우리 회사 위기관리 시스템은 다른 회사들 보다 잘 되어 있다’고 믿는 CEO와 ‘그렇지 않다’고 믿는 직원들간의 갭을 좁혀야 한다는 말이다. 성공적 위기관리는 보통 CEO의 관심과 투자로부터 시작한다는 이야기들을 한다. 하지만, 그 관심과 투자가 CEO와 그 주변에서만 머무르는 경우들이 다수 존재한다는 사실도 인정 해야 한다.

실제로 우리회사의 지역 지점들과 공장들 그리고 저 말단 사원들은 위기에 대해 어떤 생각을 가지고 있고, 또 위기 발생시 어떻게 움직이게 되어 있는지를 한번 직접 체크해 볼 필요가 있다. 분명히 거기에는 본사와 다른 갭이 존재할 것이고, 그 갭이 때때로 아주 치명적인 결과를 초래 할 수도 있지는 않을까 한번 고민해 봐야 한다.

“우리 회사는 고객을 가장 최우선으로 여기고, 고객을 위해 좋은 품질의 제품 생산과 개발에 최선을 다하고 있습니다”는 메시지가 본사 CEO와 마케팅 및 홍보 임원들만의 메시지여서는 절대 안 된다. CEO나 임원들이 그렇게 이야기 하고 있을 때 저쪽 부산지점의 영업직원은 품질불만을 토로하는 고객에게 “그렇게 불만이면 우리 제품 쓰지 마세요.”라 하고 있다면 분명 문제 아닌가.

본사 CEO의 자세와 생각이 일선 직원들의 자세와 생각과 완전하게 동기화(synchronize) 되어야 완전한 위기관리 시스템이라 할 수 있다. 위기 상황에 연계된 많은 이해관계자들이 기업 내 어떤 사람과 커뮤니케이션을 하더라도 동일한 자세와 전략적인 메시지들이 반복되는 것이 우수한 위기관리 시스템이다. 우리 회사의 위기관리 시스템도 과연 그렇게 되어 있을까? 짐작만 하지 말고 한번 진지하게 고민해 보자.


 정 용 민

   

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
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2009/09/23 17:58 2009/09/23 17:58
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[정용민의 위기 커뮤니케이션] 안해 보면 못한다

2009/05/01 14:28 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
[정용민의 위기 커뮤니케이션 84)

기업&미디어 web@biznmedia.com


   
 
 
매뉴얼에 대해 몇 회에 걸쳐 이야기를 했었는데, 최근 기업들의 위기관리 시스템 구축 패턴을 보면 점차 매뉴얼 중심에서 트레이닝 중심으로 바뀌는 경향을 볼 수 있다. 그 이유로 몇 가지를 들 수 있겠다.

첫째 이유는, 이미 일반 규모 이상의 기업들은 위기관리 매뉴얼을 보유하고 있다. 이 때문에 그 다음 스텝으로 위기관리 시스템을 기반으로 하는 미디어 트레이닝, 위기관리 시뮬레이션 등의 트레이닝을 지속적으로 진행하고 있다는 점에 주목할 수 있다. 두 번째 이유는, 매뉴얼 구축에는 많은 시간과 인력 그리고 예산이 필요로 하기 때문에 기업들이 매뉴얼에 비해 적은 시간과 인력 그리고 예산이 소요되는 트레이닝에 관심을 두고 있기 때문이다. 그 외 외국 기업들의 경우에는 본사에서 구축된 매뉴얼을 부분적으로 현지화하는 작업을 진행하는 동시에 이에 대한 트레이닝 기회들을 정기적으로 가져가고 있다는 이유도 하나가 되겠다.

결론을 이야기 하자면, 기업의 위기관리 시스템은 매뉴얼 베이스로 편중되는 것도 바람 직 하지 못하지만, 매뉴얼 베이스의 시스템 구축이 부실한 상태에서 단편적인 트레이닝들만 집중 실시하는 것도 권장할 만 하지는 않다. 모든 것에는 균형과 상호 통합이 중요하다.

위기관리 트레이닝에 대해 또 일선 실무자들이 잘 못 오해하고 있는 부분들도 있다. 트레이닝을 교육과 혼동하는 경우가 그 중 하나다. 일방적인 교육은 아주 기본적인 개념 정립을 위해서는 필요하다. 하지만, CEO나 임원 분들과 함께 하는 소중한 시간을 일방적인 교육 프로그램으로 구성하면 실제적인 효과를 기대하기 힘들다. (경영자 조찬 강의류의 위기관리 트레이닝은 한 두 번이면 족하다)

트레이닝에 대한 또 다른 오해들 중 하나는 '여러 강사(?)들을 초청해 짜깁기 형식으로 진행 할 수도 있는 것 아닌가?' 하는 생각이다. 트레이닝은 목적이 중요하고 그 결과가 담보되어야 한다. 또한 위기관리 트레이닝은 클라이언트 하나만을 위해 테일러 메이드(주문을 기반으로 하는 특별 생산)되어야 한다. 하루를 8개 코스로 나누어 다른 이질적인 8명의 강사들이 이런 저런 일반적인 부분을 짚어주는 것은 근본적으로 트레이닝이 아니다. (기억하자. 회사를 위한 트레이닝인지, 트레이닝을 위한 트레이닝인지를)

트레이닝은 트레이니들의 참여와 현장에서의 경험을 생성해 내야 하고, 행동으로 옮길 수 있는 인사이트(insight)를 그들 마음속에 심어 줄 수 있어야 한다. 그리고 그러한 인사이트(insight)들을 그 자리에서 공유해야 성공한 트레이닝이다. 잘 된 트레이닝은 항상 그 다음 단계(next step)에 대한 공유된 트레이니들의 갈증을 유발해야 한다. 그리고 합의된 방향으로 각 구성원들이 결과를 예측하도록 도와주어야 한다.

이러한 트레이닝은 언급했던 바와 같이 철저하게 해당 기업이 기존에 보유하고 있는 시스템을 기반으로 해야 한다. 그래야 해당 트레이닝들이 분절화 되거나, 일부 개인들의 경험으로 단명하지 않는다. 트레이닝의 결과들이 시스템에 환류적으로 더해 지게 되면, 반복적인 트레이닝들이 더욱 완벽한 위기관리 시스템을 완성하는 데 일조하게 되는 법이다.

   
 
 
필자의 회사에서 리서치 한 결과에 의하면 한국에서 사업을 하는 국내외 기업들을 대상으로 샘플 조사해 보니 매뉴얼에 대한 관심과 트레이닝에 대한 관심이 약 6:4로 존재하는 것을 알 수 있다. 최근 들어 트레이닝에 대한 관심과 투자가 늘고는 있지만, 아직도 매뉴얼에 대한 비중이 위기관리 시스템에서 좀 더 크다는 사실을 알수있다.

위기관리를 담당하는 실무자들이 이 부분에서 관심을 두어야 할 것은 매뉴얼과 트레이닝의 균형적인 관리 개발, 매뉴얼의 현실화, 매뉴얼이 베이스가 된 트레이닝 진행 등이 되겠다. 또한 매뉴얼'트레이닝' 매뉴얼 개선'심화 트레이닝'매뉴얼 개선'심화 트레이닝'매뉴얼 개선의 환류 관리 체계에 대한 관심이 더욱 더 많아 져야 할 것이다.

얼마 전에도 클라이언트 기업들과 위기관리 워크샵을 진행했지만, 기업 위기관리 시스템 구축에 있어 가장 중요한 이슈는 'CEO에 대한 설득'과 '예산 확보'다. 이 닭과 달걀의 딜레마를 빨리 풀어 낼 수 있는 실무자들과 기업들이 성공한다. 십여 년의 위기관리 시스템 지원 기간 동안 여러 클라이언트들을 바라볼 기회들이 있었는데 위기관리 시스템 구축에 열의를 가지고 중장기적인 프로그램들을 지속적으로 진행해 나가는 홍보담당 임원들과 팀들을 볼 때가 가장 존경스러웠다.

그 분들이야 말로 회사를 위해 우리 홍보분야가 무엇을 할 수 있는지를 보여주는 분들이라 생각한다. 이분들이 기업내에서 우리 홍보담당자들이 회사를 위한 생산적인 일들을 하고 있다는 큰 공감대를 이끌어 내는 분들이다. 그런 분들과 함께 하는 위기관리 프로젝트는 언제나 생산적이고 그 예후가 좋다. 위기관리를 잘 할 수 있는 기업은 다 이유가 있다는 이야기다. 해 본 사람이 할 수 있다는 말이 맞다.


 정 용 민

   
 
 
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2009/05/01 14:28 2009/05/01 14:28
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  2. mark 2009/05/04 07:58  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    말씀대로 위기관리에 지속적인 투자를 하고 있는 기업들은 존경스러움마저 느끼게 합니다. 제가 담당하고 있는 모 클라이언트도 마인드 및 시스템 측면에서 점점 성장하고 있는 모습입니다. 더 좋은 건 함께 배워가고 있음을 느낀다는 겁니다.

  3. PleasantPD 2009/07/26 20:49  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    하타무라 요타로의 '나와 조직을 살리는 실패학의 법칙'에 위기관리 예산 확보 전략이 소개되는데, 흥미롭습니다. (트랙백)

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우리나라에 위기가 존재하긴 할까?

2009/04/14 09:28 / 공공 crisis cases
지난 10여년동안 우리나라 기업들의 위기라는 것을 옆에서 아주 가까이 지켜보면서 이런 생각이 든다. "과연 우리나라 기업에게 진정한 의미의 위기라는 것이 존재하기는 하는 걸까?"하는 생각이다.

수년전에도 이런 글을 한번 쓴적이있는 것으로 기억이 되고, 이 블로그에서도 아래와 같은 포스팅을 올린적이 있다.

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이런 글에서 강조하고 싶었던 것은 우리나라 기업들에게는 진정한 위기란 없다라는 의미가 아니라, 사회 각 기능들이 아직 정상적인 역할들을 각자 하지 못하고 있다는 것을 생각해 보자는 것이었다.

사회 여러 이해관계자들 중에 하나라도 정확하게 해야 할 일을 하면 사회가 변화한다는 것을 강조하고 싶어서다. 구조적으로 소비자들이 비윤리적이거나 위법한 기업의 제품을 대체구매 할 수 있는 시장구조와 유통구조가 아니라는 점. 행동하지 않거나 할 수 없는 소비자. 정치성향의 NGO, 언론의 권위/신뢰 부재, 정부의 비일관된 포지셔닝, 기업의 맨트라 부족과 같이 어느 한쪽이라도 강력하거나 정확한 역할을 하고 있지 못하다는 게 진짜 위기다.

기업 인하우스측에서는 마치 한여름 소낙비 처럼 지나가 버리고, 언제 비를 쏟아 부었냐는 듯 이내 활짝 웃어버리는 하늘을 보면서 안도하지만...이렇게 해서는 진정한 위기관리는 불가능하다는 사실을 모르는게 아니다.

우리나라에서 기업의 위기는 1주일을 넘기는 케이스가 거의 없다. 위기의 지속과정을 어디에 기준을 두느냐 하는데는 물론 논란이 많다. 하지만, 중요한 기준은 기업조직 내부의 민감성이다. 더욱 정확하게 말해서 CEO를 비롯한 직원들이 모두 해당 이슈에 촉각을 세워 민감해 있는 기간이 위기지속기간이라고 보겠다.

이 민감한 기간이 1주일을 넘기지 못한다면 진짜 문제라는 이야기다. 신문이나 온라인 지상에서 사라지면 이내 긴장을 푸는 조직은 분명 문제다. CEO나 실무자가 그렇다면 문제는 더 크다.

분명한 것은 외국기업들의 위기와 다르게 우리나라 기업들의 위기지속기간은 상대적으로 적지만...위기반복성은 그렇지 못하다는 거다. 또한 상대적으로 짧은 위기지속기간이 기업의 위기관리 시스템의 품질 때문이 아니라 외부적인 환경으로 인한 것이라는 부분에도 주목하자. (절대 기업이 잘해서 그렇다는 게 아니다는 이야기다)

비유를 하자면...

훌륭한 기업은 물에 빠져 한껏 물을 먹고 고생을 하다 이내 정신을 차려 헤엄쳐 나오는 반면...
그렇지 않은 기업은 꼴깍 꼴깍 수면을 들락거리면서 물만 먹고 헤어나오지를 못하는 형상이다. 그렇게 당장 죽을만 하지는 않기 때문이겠다.




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2009/04/14 09:28 2009/04/14 09:28
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  2. loft 2009/04/14 19:55  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    개인 역시 진정한 변화를 만들기 힘든데 조직을 같은 방향으로 변화시키는 정말 쉽지 않은 과제라고 봅니다. 물론 직접 위기를 겪기 전에 타사나 타업종의 경험으로 부터 진정한 변화를 이끌어 낼 수 있는 것만큼 효과적인 것은 없을텐데... 정 대표님이 좀 더 많이 노력하셔야겠습니다. :)

  3. toru 2009/04/21 14:30  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    왜 한숨이 나오면서 슬퍼지는 걸까요...

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[정용민의 위기 커뮤니케이션] DIY시리즈: 위기관리 시스템은 공유다

2009/04/13 22:19 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
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여러 기업들의 이야기를 들어보면 아직도 '위기관리 매뉴얼'에 대한 수요나 갈증이 매우 많다는 것을 느끼게 된다. 2000년대 중반까지 각 기업에서는 위기관리 매뉴얼 구축 붐이 일었던 적이 있었다. 각 정부기관들도 위기관리 매뉴얼 하나 정도는 만들어 가지고 있어야 위기관리 좀 하는 부처나 사업단으로 인정받는 분위기였다.

수천 만원에서 일부는 수억을 투자해 다양한 종류의 위기관리 매뉴얼들을 만들었고, 이 매뉴얼은 그 자체로서 자사의 위기관리 시스템을 표현해 주는 하나의 '상징'이 되었다. 그러나 이런 과정에서 재미있는 것은 기업이나 정부조직의 실무자들이 자신이 추진한 위기관리 매뉴얼에 대한 실효성에 대해 하나 둘 의문을 품기 시작했다는 것이다.

CEO나 정부 윗선에서 위기관리 시스템을 구축하라는 지시를 받고 일단 시스템의 상징으로 위기관리 매뉴얼을 큰 돈을 들여 만들어 놓기는 했는데, 이게 미덥지가 못하다는 느낌이 든다는 거다. 외부 에이전시로부터 납품을 받아 그 당시에 한번 꼼꼼히 읽어 본 이후로는 몇 년이 지나도록 위기관리 매뉴얼을 실제로 편 본적도 없다.

위기가 발생했을 때 그 매뉴얼이 큰 도움이 되고 하나의 빛이 되리라 생각했었는데, 막상 위기가 발생하니 그 두꺼운 매뉴얼을 살펴 볼 시간이 없었다. 복잡하게 목차화 되어 있어 어디에 이 번 위기와 비슷한 분석과 대응방안이 존재하는 지도 사실 찾기가 힘들다.

그래도 아까운 마음에 매뉴얼을 찾고 찾아 비슷한 위기 유형을 들여다보면 영 현실적이지 않다. 지금 자사가 겪고 있는 위기의 유형과 겉모습만 비슷할 뿐 실제의 맥락과 환경에 적용하기에는 거리가 있는 거다. 실무자들은 여기에서 딜레마에 빠진다. 매뉴얼 무용론을 주장하기에는 지금까지 자신이 진행해 왔던 업무들이 모두 휴지조각이 되 버리는 것 같아 고민이다.

이 공통적인 문제점과 불만들은 한가지 원인에서 기인한다. 처음부터 기업 내에 공유되었던 위기관리 매뉴얼에 대한 정의나 생각이 정확하지 않았기 때문이다. 위기관리 매뉴얼을 시스템의 '시작'이라 생각하고 있기 때문이다. 위기관리 매뉴얼은 시스템의 '시작'이 아니라 '끝'이다. 그 다음부터는 실제 위기관리에 들어가는 '살아있는 시스템'이 존재하는 것이다.

위기가 발생하면 위기관리 매뉴얼의 존재 이유는 여기서 '끝'이다. 그 다음은 사람이고 사람과 사람간의 '시스템'이 시작된다는 이야기다. 매뉴얼은 그 사람과 시스템에 대한 서술이고 교육과 훈련을 위한 하나의 교본일 뿐이다.

군사분야에서도 마찬가지다. 전시 작전계획은 그냥 계획일 뿐이다. 평시에 그 계획에 따라 훈련을 반복하고, 그 결과에 따라 해당 작전계획을 업데이트하고 수정하는 반복적 개선이 진행되는 것이다. 이 과정에서 전쟁을 수행해야 할 군인들 각자 그리고 군인들과 군인들간에 시스템이 확보되고 강화되는 것이다.

진짜 전쟁이 발발하면 해당 작전계획에 따라 100% 움직일 수는 없다. 각지의 전투들이 이전의 작전계획에 따라 순서대로 차근 차근 이루어지지는 않기 때문이다. 실제로 전투를 수행할 군인들은 평시의 작전계획에 따른 임무와 역할을 '기억'하면서 그 평시 훈련의 결과로 얻어진 전투역량을 다양한 현실 전투에 쏟아 붓는 게 전부다.

   
 

 

기업의 위기관리 매뉴얼도 마찬가지다. 일단 위기가 발생하면 매뉴얼은 하나의 참고서적일 뿐 그 이상 그 이하도 아니다. 중요한 것은 평시에 공유되어 있던 매뉴얼상 지정된 자신의 역할과 임무를 기억하는 것이다. 이를 얼마나 충실하고 효율적으로 수행하는 지가 가장 중요하다. 이를 위해서는 위기관리 주체 한명 한명이 사전에 자신의 역할과 임무를 100% 숙지하고 있어야 하고, 이를 통해 내 자신이 무엇을 해야 하는지를 기억해 자신 있게 위기 대응을 수행해 나가는 것이 핵심이다.

따라서 기업의 모든 위기관리 실무자들은 위기관리 매뉴얼을 구축하는 프로세스부터 가능한 완전하게 관여되어야 한다. 시스템 구축을 리드하는 어느 한 부서의 독립적인 프로젝트일 뿐이라 인식하고 수동적으로 바라보고만 있어서는 안 된다. 실제 프로젝트를 진행하는 기업 내 주체는 가능한 CEO를 포함 해 모든 핵심 부서들의 대표들을 완전하게 프로젝트 전반에 관여 시키는 것을 기본으로 해야 한다.

그 기나긴 과정에서 기업의 구성원들은 다시 한번 위기에 대해 생각을 해 보게 되고, 각 위기 요소들에 대한 해결방안들과 자신의 역할과 임무에 대해 생각하게 된다. 이러한 모든 과정을 통해 '공유'가 가장 큰 가치로 떠오르게 되고, 결국 모든 구성원들이 하나의 생각과 방향을 가지게 되는 명실상부한 '시스템'을 구축하게 된다.

매뉴얼은 이러한 공유의 흔적을 서술해 놓은 기록일 뿐이다. 위기관리 시스템의 시작이 아니라 결말이라는 이야기다. 위기관리 시스템을 바라보는 패러다임을 완전히 바꾸어야 위기에 처한 기업이 살고 나라가 산다는 게 결론이다.

[공지] 필자의 이 칼럼 제목을 4월부터 '정용민의 위기 커뮤니케이션'으로 변경합니다. 앞으로 기업 및 조직의 위기와 이를 둘러싼 커뮤니케이션 전략에 대해서 실제적인 칼럼들로 꾸며갈 예정입니다. 그 동안 '정용민의 미디어 트레이닝' 칼럼을 아껴주신 여러분들께 다시 한번 감사 드립니다.

.

 정 용 민

   
 

 
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영


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  2. 네피 2009/04/17 12:02  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    많은 도움이 되는 글이네요. ". 처음부터 기업 내에 공유되었던 위기관리 매뉴얼에 대한 정의나 생각이 정확하지 않았기 때문이다.""위기가 발생하면 위기관리 매뉴얼의 존재 이유는 여기서 '끝'이다."에 공감합니다! 꼭 위기관리 뿐 아니어도 소소한 업무지시와 커뮤니케이션에서 항시 문제될 수 있는 것 같네요.

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기업은 위기로 성장한다

2009/04/07 11:44 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
이번 베이비 파우더 케이스를 모니터링 하면서 흥미로운 insight 하나를 다시 한번 검증하게 되었다. 그 insight는...

기업은 위기로 성장한다

이런 이야기를 평소에 하면 무슨 말인지 잘 이해를 하지 못한다. 하지만, 이번 케이스에서 B사가 보여준 위기대응 프로세스를 보면 그 의미를 확실히 이해할 수 있겠다.

B사는 여론의 스포트라이트를 받게 되자 해당 관계사의 홈페이지에 팝업창을 통해 타겟 공중들과 커뮤니케이션 했다. 내부적으로 커뮤니케이션 POC를 하나로 집중하려 선택한 전략인지 아니면 이 팝업창을 통한 커뮤니케이션이 예산상으로나 인력상으로 가능한 유일한 매체였는지는 아직 알수가 없다.

확실한 것은 이 B사가 온라인상에서 이루어지는 소비자들의 대화를 모니터링하고 있었다는 것이다. 이 부분에서는 온라인과 오프라인에서의 상호작용(interaction)이 존재했었다는 의미로 받아 들일 수 있다.

B사의 이 유일한 위기관리 매체인 팝업을 한번 트래킹해 보면 이들이 얼마나 상호작용에 신경을 썼는지 알 수 있다.

사용자 삽입 이미지

B사의 1차 팝업. 제목과 리드문장이 현실과 괴리. 포지션에 있어서도 아직 전략적인 포지션을 확정하지 못한 채 팝업게시한 듯


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2차 팝업. 제목 사과문으로 변경. 리드문장 개선. 포지션이 사과와 리콜로 확정된 모습



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3차 팝업. 소비자들이 한개뿐인 핫라인에 대해 불통 현상을 호소하자, 온라인 접수 버튼을 하나 더 확장해 POC를 확장. 그러나 아직까지 이 버튼은 기존 홈페이지의 소비자 의견 접수 코너로 단순 연결되었음.


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4차 팝업. 문제가 된 제품군을 한정하려는 시도와 함께 소비자들의 리콜 요청에 가이드라인을 주기 위해서인 듯 해당 제품명들을 자세하게 게시했음. 그러나 아직까지 온라인 리콜접수의 불편 사안에 대한 개선은 이루어 지지 않고 있었음.


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5차 팝업. 부족한 핫라인을 대폭 확장함. 좀더 적극적인 리콜의지를 표현. 리콜 온라인 접수 시스템도 재빨리 개선해 편의성을 강화.


사용자 삽입 이미지

교환신청창 - 개선 부분. (사과문창에서 바로 넘어가게 설계)

사용자 삽입 이미지

환불신청창 - 이 또한 사과문에서 바로 넘어가게 설계.


앞으로 B사는 향후 위기가 발생시 팝업을 통한 커뮤니케이션에 있어서 맨 마지막 버전을 기준으로 활용하면 되겠다.

1. 사과문 제목 강조
2. 리드와 포지션 확정 및 일치화
3. 개선 방법의 논리적 설명
4. 리콜을 위한 POC의 최대한 확대
5. 온라인을 통한 대응을 위해서는 편의성 극대화

단, 이번 팝업 커뮤니케이션 진화(evolution) 과정에 걸쳐 문제가 있다면...

1. 대부분의 소비자들이 이렇게 시시각각으로 B사의 홈페이지에 들어와 업데이트 되는 내용을 보려하지는 않는다는 것
2. 온라인 대화를 모니터링해 보면 알겠지만, 소비자들은 그 때 그때 버전의 팝업에 대해서 비판과 항의를 다양하게 전개하고 있음. (한번에 다섯번째 팝업이 그대로 떠 올랐으면 방지할 수 있는 불필요한 노이즈)
3. 해당 기업이 위기관리 시스템이 부재하거나 부실하다는 지적을 받을 수 있음. (아니면 사내 위기관리 주체들이 너무 많다거나)

어쨌든 B사는 이번 위기로 팝업 커뮤니케이션에 대해서는 어느 정도의 노하우를 갖추었으리라고 본다. 이 노하우를 시스템에 접목해서 다음번엔 좀더 나은 팝업 커뮤니케이션이 진행되었으면 한다.

그리고 가능하다면 팝업을 넘어 좀 더 적극적인 위기 커뮤니케이션 노력에도 관심을 가져보면 어떨까?
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  2. mark 2009/04/08 08:57  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    '탈크'가 새로운 위기이슈의 키워드가 됐네요. 다양한 제품군에 포함되어 있던데.. 다른 기업들도 불안 하겠습니다.

  3. loft 2009/04/09 00:09  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    아주 세밀하게 대응의 흐름을 짚어주셔서 해당기업의 대응방향과 한계점을 이해하는데 많은 도움이 되었습니다. 감사합니다.

  4. leah H 2009/05/20 22:01  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    자세하게 보령의 위기대처를 분석해주셨네요~ 소중한 글 잘읽었습니다^^
    고마습니다.

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왜 위기관리는 시스템이 한다고 할까?

2009/02/11 18:00 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
위기관리가 시스템에 대한 이야기라는 것은 너무 많이 이야기 하고 듣고 해서 별다른 이견이 없는 것 같다. 그렇다 위기관리는 사람이 한다기 보다는 시스템이 움직여 한다고 보는 것이 맞다.

하지만, 많은 기업들이나 조직들은 위기관리 시스템 구축을 위해 조직원이나 직원들의 마인드를 고취하고, 이들을 훈련시키고 하는데서 그 첫 단추를 찾는다. 물론 이 부분이 중요하지 않다는 말은 아니다.

하지만, 그 첫단추 이전에 기업이나 조직은 자신의 경영 철학을 살펴볼 필요가 있다. 과연 우리 회사는 소비자를 가장 중요시하고 있는가? 우리 회사는 직원들을 진정 아끼고 성장시키고 있는가? 우리회사는 진정 품질에 대해서는 타협하지 않는 고집이 있는가? 이런 모든 부분에서 우리가 가지고 있는 철학 자체를 가장 먼저 검토해 보아야 한다는 거다.

그 과정에서 조금이라도 적절하지 않거나 부족한 부분 (공감대)이 있으면 그에 대한 수정과 보완이 필요하다. 아주 강력한 경영 철학만 확립이 된다면 그 다음 위기관리 시스템이나 커뮤니케이션은 아주 쉽다.

많은 클라이언트들이 위기관리 및 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트를 부를때에는 이미 이러한 사전 공감대가 완전하게 확립되었다는 전제하에 상담을 시작하게 된다. 외부의 컨설턴트들이 그 회사의 철학에 대한 건전성과 내부 공유 수준에 대해 측정을 하기도 하는데, 보통 이 과정은 아주 과감하게 현실속에서 생략이 된다.

집으로 비유를 하자면, 집의 지반다지기가 제대로 되지 않는 나대지에
바로 기둥을 세우며 집을 지어야 하는 경우와 같다.

사실...위기관리 커뮤니케이션도 필요 없다. 그에 대한 트레이닝이 왜 필요한가?

위기가 발생하면 CEO와 임원들은 그냥 한방에 보여 앉아 회사의 철학을 써 놓은 액자를 한 오분만 바라보고 있으면 된다. 그러고 나면 우리가 행해야 할 포지션이 금방 자연스럽게 정해진다. 포지션이 정해지면 메시지도 자연스럽게 공유된다. 진정성을 가지고 이해관계자들과 공감하게 된다. 따라서 커뮤니케이션이 안전할 수 밖에 없고, 위기관리에 성공할 수 밖에 없다.

커뮤니케이션 딜리버리측면에서 말을 조금 더듬거나, 말을 약간 길게 한다거나, 표정에 긴장감이 우러나온다거나 하는 마이너한 부분들은 크게 위기관리의 흐름을 비틀어 놓지까지는 못한다. 사실. 그리고 그 부분은 간단한 트레이닝을 몇번 받고 공감하다보면 극복되는 사소함이다.

우리 제품을 먹다가 병에 걸린 아이를 사장이 자신의 아이와 똑같이 생각한다면...
어떻게 그 아이의 아버지인 소비자를 화나게 할 수 있을까 말이다.

위기관리 시스템의 전제조건인 기업이나 조직의 철학도 시스템이다. 그것도 아주 가장 중요한 시스템이다. 그 위에 돌아가는 시스템은 그 부산물이어야 한다.
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2009/02/11 18:00 2009/02/11 18:00
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위기관리 시스템의 구성

2008/12/19 18:11 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
위기관리 시스템(Crisis Management System)은 크게 상황관리 시스템(Emergency Measure System)과 위기 커뮤니케이션 시스템(Crisis Communication System)으로 양분 할 수 있겠다.

간단히 설명을 하자면,

공장에 불이 났다. 스프링쿨러가 작동하고 있지만, 불길이 너무세서 역부족이다. 공장내 소방팀이 소방차를 몰고 화재가 발생한 공장 시설에 물을 퍼 날라 뿌리고 있다. 공장내 의료지원팀이 화재로 화상을 입은 일부 직원들을 응급조치하고 있다. 공장 총무팀은 인근 소방서와 병원 응급센터 그리고 경찰에게 지원 요청을 했다. 공장장을 비롯한 공장 임원들은 본사와 지속적으로 연락을 취하면서 공장의 상황을 계속 업데이트하고 있다.

대략 이러한 상황에서 필요한 것이 상황관리 시스템이다. 이 시스템 매뉴얼에는 소방팀이 어디에서 물을 가져와야 하는지, 소방차량은 평소 어떻게 관리하고 대기모드를 유지해야 하는지, 소방팀원들은 어떤 연락망을 가지고 평소 어떤 훈련을 수행해야 하는지에 대한 정보가 기술되어진다. 의료지원팀도 그렇고 공장 총무팀과 공장장 및 여러 임원들의 Role & Responsibility가 기재된다.

여기에 위기 커뮤니케이션 시스템이 추가된다.

일부 상황관리 시스템과 연결되는 부분도 있다. 공장장이 상황보고를 얼마마다 본사 위기관리팀에 전달해야 하는지, 누가 그 전달 받은 상황을 정리해서 정기적으로 공유해야 하는지가 정해진다. CEO를 중심으로 하는 위기관리팀은 어떻게 소집이 되고, 외부 각 이해관계자들에게 상황에 대한 커뮤니케이션을 어떻게 해야 하는지 프로세스가 명시되어야 한다.

홀딩 스테이트먼트는 어떤 구조로 상황발생 후 얼마정도 이후에는 내외부 이해관계자들에게 전달되어야 하는지도 중요하다. 대략적으로 해당 상황에 대해 이해관계자들이 의문을 가질 수 있는 부분들은 Q&A로 개발해서 이에 대한 적절한 처리 방식을 보유하고 있는게 좋다. 이를 토대로 각각의 이해관계자들과 어느 부서의 누가 커뮤니케이션 해야하는 지 정해져 있어야 하고, 훈련을 받은 담당자들이 상황관리와 동시에 적극적인 커뮤니케이션 관리를 진행하는 것이다.

공장이 불타고 있는데 상황관리를 하지 않고 불타는 공장을 바라보고만 있으면 안된다. 또 불타는 공장에 관련되어진 여러 이해관계자들로부터 폭발적인 커뮤니케이션 수요가 발생하는 데도 입을 다물거나 엉터리로 커뮤니케이션 해서도 안된다.

상황관리가 제대로 되지 않아도 문제고, 그에 대한 커뮤니케이션이 제대로 되지 않아도 문제라는 의미다. 성공적인 위기관리 시스템은 이 두가지가 전부 퍼펙트하게 이루어져야만 가능하다. 또한 이 둘은 둘 같지만 하나다. 실제 위기관리를 실행하다 보면 분명 이 둘은 하나다.
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2008/12/19 18:11 2008/12/19 18:11
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[정용민의 미디어 트레이닝] 분식(粉飾) 커뮤니케이션의 한계

2008/06/16 15:21 / 정용민의 미디어트레이닝

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

무슨 봉창 두들기는 소리인가 하겠지만 여러 경험상 '위기관리는 기업의 철학이 한다'는 사실을 자주 반복적으로 깨닫게 된다. 위기를 통해서 기업은 성장한다. 그러나 어떤 기업은 위기를 통해서 더욱 교묘해져 간다.

시민단체나 블로고스피어의 많은 사람들은 위기 시 해당 기업의 진정성에 자주 의문을 제기한다. "과연 저 기업이 이번 사태에 대해 우리에게 진정으로 잘못을 사과하고 있는가?" 하는 궁금함이 들기 때문이다.

   



사실 기업 내에서 어떤 의사결정이 어떻게 내려지는 지 일반 공중들은 모르고 결코 알 수도 없다. 그들이 오직 보고 느낄 수 있는 것은 기업이 위기에 처해 어떤 '행동'을 하고 어떤 '말'을 하는가가 전부다.

이런 현실에서 많은 기업들과 기업내 홍보실무자들이 위기관리를 '기술(skill)'적 측면에서 접근한다는 것이 참으로 안타깝다. 공중을 바라보는 철학은 1970년 PR학자 "Pearson'이 언급했던 것처럼 'Damn the public (공중들에게 엿이나 먹으라고 해)' 하는 수준에 머물러 있는 기업이 아무리 위기관리의 기술(skill)을 연마한 듯 진정한 위기관리가 가능 할까 하는 게 의문이다.

자사의 제품에 문제가 발견돼 정부기관으로부터 리콜 명령을 받았다고 치자. 언론이 이를 대서특필해서 1주일이 넘는 기간 동안 홍역을 치르고 나니 시장점유율이 그만 반 토막 나버렸다. 전문경영인 CEO에게는 내심 이런 마음이 들기 마련이다. "하필 왜 내가 CEO로 있을 때 이런 일이 생긴담. 타이밍이 아주 나빴어…" 또는 "이게 다 언론 때문이야. 그것들이 조금만 조용 했어도 대충 넘어갈 수 있는 일이었는데 말이야…" 또는 "어느 시민단체들이나 비이성적이고 극단적인 면이 있는데 이번에는 그걸 통제를 못 했어…" 인간이기 때문에 이런 마음이 들 수도 있다.

기업철학에 기반한 성실한 접근
문제는 이런 생각이 위기관리 프로세스를 지배하면 안 된다는 것이다. CEO는 위기가 닥쳤을 때 기업의 철학을 쳐다 보아야 한다. 수십 년 간 우리가 외부 공중과 내부 식구들에게 공유해 온 '우리만의 철학'이 무엇인지를 기억해야 한다.

   



사실 진정성만 100% 통한다면 자잘한 위기관리의 기술(skill) 따위야 큰 문제가 될 수 없다. 우리 회사의 기업 철학이 그 동안 '소비자를 그 무엇보다 우선한다'는 소비자 중심 철학이었다면, 위기관리는 그 철학에 충실하게 그냥 행동하는 것 자체다.

별도의 고민과 의사결정이 무슨 필요가 있나? 성실하게 기업의 철학을 따라 의사결정을 내린 후 '우리는 위기에 임해 우리의 철학을 따랐을 뿐'이라 이야기 할 수 있어야 한다.

이러한 기업 철학에 기반한 성실한 접근은 해당 기업을 공중들에게 '친숙한 친구 또는 같은 편'으로 느껴지게 만든다. 흔히 위기시에 기업은 공중들을 관리의 대상이자, 극복해야 할 대상(敵)으로 생각하곤 하는데, 이런 생각을 가지고 있는 기업은 이미 위기관리에 실패한 기업이다.

그러나 안타깝게도 많은 기업들이 입으로는 '소비자'를 이야기 하면서도 '손익계산서'를 들여다 본다. '소비자에게 믿음이 가는 기업'이라고 외치면서 막상 위기가 닥치면 '신뢰'를 저버린다. '품질'을 지상명제로 한다는 기업이 '잘못된 제품'을 그냥 덮으려고 한다.

여러 위기관리와 미디어 트레이닝 세션을 진행하면서 안타까운 것들이 이것이다. 가엾은 홍보실무자들은 잠을 줄이고, 시간을 쪼개가면서 위기관리 시스템을 만들고 있고, 미디어 트레이닝을 받아 위기관리 일선에서의 사소한 실수들을 없애려 하고 있다. 그러나 기업의 철학이 제대로 발휘하지 않는 위기관리에 있어서 일선 홍보담당자의 분식(粉飾) 커뮤니케이션이 무슨 의미가 있고, 어떤 효력을 발휘할 수 있는가는 항상 의문이다.

 

정 용 민

   



PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

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  2. toru 2008/06/17 03:12  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    마음에 와닿는 글 잘 읽었습니다. 때로는 PR인의 그런 한계가 너무 갑갑하게 느껴집니다.

  3. 이명진 2008/06/17 17:57  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    그런면에서 현정부가 국민을 바라보는 시각(극복해야 할 대상이나 관리해야할 대상)은 참으로 씁쓸합니다.
    인터넷 사이드카 논란도 그렇구요.
    p.s분식 커뮤니에이션이란 표현은 참 흥미로운 표현같습니다.^^

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