Communications as Ikor

“ 긁어 부스럼 만들 일 있어?” 제품 이물질 사건에 대해 우리의 공식입장을 빨리 밝히자 주장하는 홍보팀에 대해 CEO께서 이렇게 말씀하셨다. “그 제품 관련해서 기사가 어디 어디 난거야? 그거 온라인에 몇 개 났다고 우리 홈페이지에다가 떡 하니 잘못했다 뭐했다 팝업창 올리면 앞으로 누가 그 제품을 사먹겠어?”

책임 못질 일이면 홍보팀은 잠자코 있으라고 하신다. 마케팅이나 영업쪽에서도 ‘아직까지는 도소매상들이 그 기사를 못 본 것 같으니까 그냥 있는 게 낫겠다’는 반응이다. 괜히 홍보팀이 헛발질을 해대는 것 같기도 하고 너무 오버해서 대응하는 데만 몰두하는 게 아니냐 하는 표정이다.

“아니 그렇게 이런 저런 이야기를 홈페이지에다가 올리면 누가 우리 축제에 오겠어?” 모 지역 축제를 앞두고 벌어진 불미스러운 일에 대해 일부 홍보담당자들은 이렇게 이야기 한다. 아직 모르는 사람들이 많은데 괜히 이슈를 공식화해서 이러 쿵 저러 쿵 발표를 하면 올 사람도 안 올게 뻔하다는 주장이다. “이번 사건을 모르는 사람들은 그래도 그냥 올꺼 아니야?” 공식적인 커뮤니케이션을 자제하라는 조언 뒤에 나오는 말이다.

항상 이야기하지만 위기관리는 기술에 대한 문제 이전에 철학에 대한 문제다. 기업의 철학 그리고 경영적 가치를 어디에 두고 있는가에 대한 검증의 한 방식이다. 단 한 명의 소비자 또는 단 한 개의 제품이라도 기업의 측면에서는 소중해야 한다. 또 그렇게 커뮤니케이션 해 왔기 때문에 그렇게 행동해야 옳다.

지금까지 생각해 왔고, 외쳐왔던 그 가치 또는 주문(mantra)을 아무 낯섬 없이 커뮤니케이션 하는 것이 곧 위기관리고 위기관리 커뮤니케이션이다. 소비자가 불안해 할만한 이슈에 대해 ‘모르는 게 약’이라는 포지션은 입장을 바꾸어 보아도 옳지 않다. 적극적 리콜이 우리 제품의 문제를 몰랐던 소비자들에게 까지 우리 회사의 잘못을 인식시키는 오버액션이라고 보는 회사에게 중장기적인 소비자 신뢰는 존재하기 어려운게 아닐까.

적극적인 리콜이 우리회사의 제품과 소비자에 대한 가치를 다시 한번 확인하는 기회라고 생각하는 회사가 성공해야 옳은 게 아닌가. 평소에 그렇게 말해 왔으니 그게 당연한 게 아닌가.

기업이나 공공기관의 PR컨설팅을 해 보면 일부에서 자신들이 처한 환경에 근본적인 문제가 있다는 하소연을 듣는다. 소비자들이나 국민들이 자신들에게 신뢰를 주지 않는다 불평한다. 그리고 그 이유가 뭔지 하도 오래되어 직접적인 원인이 파악되지 않는다 안타까워한다.

그 주된 이유는 말과 행동에 있어 일관성이 없었기 때문이다. 위기시에 가치를 가차없이 등져버린 전례들이 무수히 쌓여있기 때문이다. 소비자들이나 국민들이 하나 하나의 이슈들을 잊을 수는 있지만, 그들의 뇌리에서 영원히 사라지기는 힘들다. 소비자들이 경악할만한 논란들도 시간이 지나면 하나 둘 잊혀지는 듯 하지만, 얼마 후 유사하거나 별도의 위기가 발생하면 그 이전의 나빴던 기억들이 하나 둘 되살아 나기 마련이다.

위기시 이해관계자들에게 확실한 커뮤니케이션을 통해 회사의 원칙과 가치 그리고 평소에 이야기하던 주문(mantra)를 반복적으로 일관되게 확인 시켜 주는 것이 제대로 된 위기관리고 중장기적 신뢰 형성이다. 그래야 새로운 위기가 발생했을 때 그 이전의 대응방식을 기억하면서 이해관계자들은 해당 회사를 신뢰하게 된다. 위기관리 방식에 있어 예측이 가능하게 되는 거다. 예측이 가능하면 이해관계자들에게 패닉의 수준은 최소화되는 법이다.

위기시에 매번 이랬다 저랬다 하는 원칙과 가치를 등지는 선택들을 해 온 회사에게 어떤 이해관계자가 편안한 마음과 신뢰의 태도를 견지할 수 있을까. 한번 이해관계자들을 속이고 눈감았던 회사에게 어떤 감사를 해야 하나 말이다.

‘쉬 쉬’의 위기관리학. 단기간적인 소득은 얻을 수 있을지 모른다. 미처 이슈를 모르는 소비자들이 그 제품을 아무렇지 않게 소비할 수 있다. 불미스러운 사건을 모르는 일부 소비자들이 그냥 축제를 즐길 수도 있다. 이런 단기간의 가시적인 소득과 중장기적인 기업의 철학을 바꾸자 하면 할말은 없다.

어차피 기업의 철학과 가치를 온전하게 가져가면서 일관성 있게 성공하는 기업이나 조직은 1% 미만이다. 나머지 99%는 그 1%를 바라보면서 부러워하는 게 현실이다. 그 둘의 차이는 위기시 실행이냐 침묵이냐 하는 아주 간단한 그러나 따르기 어려운 선택 때문이다.

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

홍팀장은 요즘 안팎으로 스트레스를 부쩍 많이 받는다. 대학동기들 중 일부는 외국계 회사 임원들이 된지 오래다. 같은 대학을 나와 거의 비슷하게 공부들을 하고 놀기도 했는데…홍팀장은 홍보쪽으로 발을 잘 못 들인 때문인지 승진이 더디다.

PR 에이전시 사장들이나 임원들을 봐도 대부분 홍팀장보다 나이들이 대여섯 살 이상 어린데, 사장이니 부사장이니 임원급이다. 타고 다니는 차를 보건, 입고 다니는 옷이나 이야기 하는 관심사들을 보건 인하우스 월급쟁이에 중간관리자인 홍팀장과는 수준이 다르다는 느낌을 부쩍 느낀다.

‘내년에는 꼭 임원이 돼야지. 이번에 밀리거나 실패하면 미래가 없어.’ 홍팀장은 연말을 맞으면서 이렇게 결심을 한다. 새해에는 늦었지만 영어공부도 더 열심히 하고, 경영학 쪽도 공부를 해 볼까 생각이다. 기자들과의 술자리는 조금 줄이든가 조과장에게 이양하고 임원 승진 준비를 하려고 생각 중이다.

문제는 자주 터지는 위기상황이다. 적절하게 잘 관리하지 못하다 보면 점점 더 승진 대상에서 밀리는 느낌을 받기에 더 더욱 위기관리 활동이 절실해 진다. 소위 남 일 같지 않다는 느낌이든지 오래라는 거다.

최소한 임원이 되고 싶다면…
이런 저런 생각을 하면서 새로 산 내년도 플래너를 들여다 보고 있는데 휴대전화가 울린다. “홍팀장, 뭐해?” OO경제 기자다. “어이구. 이 이른 아침에 무슨 일이십니까? 어디세요? 요즘엔 우리 기자실도 자주 안 들르시고…어디에 또 바람이 나셨어?” “응. 여기 OOO그룹 기자실이야. 얼마 전부터 이쪽에 있어. 그건 그렇고. 자기네 회사 유상감자 한다던데 그거 좀 알아?” “뭐요? 유상감자? 어디서 그래요?”

“아니, 아는 정보원이 지나가는 말로 그러던데…자기네 유상감자 크게 한다더라구. 해외 본사에서 돈이 필요한가? 그 유상감자 규모가 얼마나 되는지 홍팀장이 혹시 아는가 해서 말이야…” “어…그런 얘기는 들리지 않던데, 제가 우리 재무 쪽에다가 물어보고 확실한 내용을 알려드릴게. 시장 루머일수도 있느니 말이에요.”

전화를 끊었다. 홍팀장은 진땀이 난다. ‘유상감자? 유상감자가 무슨 말이야. 무상감자는 어디서 들어 본 것 같은데…이거 원 내가 재무지식이 있어야지…’ 홍팀장은 평소 주식투자라도 해 볼걸 하면서 재무팀 사무실로 뛰어간다. 재무부사장이 눈에 보인다.

“부사장님, 잠깐만 말씀 좀 나눌 수 있을까요?” “어. 그래” 재무부사장실에서 마주 앉았다. “부사장님, 본사에서 저희 회사에 대해 유상감자를 하나요?” 부사장이 아무렇지도 않은 듯 말한다. “어. 그거 어디서 들었어. 빠르네…” “기자가 문의를 해 와서요. 유상감자라는 부분에 대해서는 제가 아는 바도 없고, 또 유상감자라는 말 자체도 사실 저는 이해가 안돼서요…”

재무부사장이 웃으면서 이야기한다. “자네는 몰라도 되. 기자도 뭐 그런걸 알려고 하나 우리가 상장사도 아니고 말이야…그런 거 신경 쓰지 말라고 해." 홍팀장이 웃으면서 답한다. "부사장님, 그래도 문의가 왔으니까…제게 설명을 좀 해주시면 제가 공식 메시지를 전달하겠습니다."

부사장은 귀찮다는 듯 사무실 화이트 보드를 쓱쓱 지우고 그 위에 마구 영어단어와 플로우 차트들을 그려댄다. "유상감자라는게 말이야…일단 상법에 의하면 말이지…기업은 일단 납입되어 확정된 자본은 감소시킬 수 없는 것이 원칙이야. 특별한 경우에 예외적으로 자본의 감소를 행할 수 있는데, 이를 감자(減資)라 하지. 근데 국내 상법에서는 자본금의 감소를 원칙적으로 금지시키되, 예외적으로 자본금의 감소(減少)시에는 정관변경(定款變更)의 특별결의를 거치게 하는 등 엄격한 제한을 가하고 있어. 이 중 감자는 유상감자와 무상감자로 구분할 수 있는데, 유상감자(有償減資)는 감소된 주금액(株金額)을 주주에게 환급해 주는 실질상의 감자고, 무상감자(無償減資)는 주금액을 주주에게 반환하지 않고 주주의 손실부담하에 행하는 감자지…"

홍팀장은 처음에는 받아 적다가…이내 포기를 한 채 재무 부사장의 강의를 듣는다. 점점 더 암울해 진다. 홍팀장이 우선 무슨 말인지를 100% 이해해야 기자들에게 설명을 할 것 아닌가. 그러나 무슨 말인지 솔직히 10%도 모르겠다.

홍팀장은 결국 중간에 재무 부사장의 설명을 끊을 수 밖에 없었다. "부사장님, 죄송한데요. 제가 이해를 잘 못하겠는데…평이한 말로 제가 묻고 싶은 건, 왜 그 유상감자라는 것이 부정적인 의미인가요?" 부사장이 답한다. "외국에서는 뭐 흔한 일인데 우리나라에서는 조금 색안경을 쓰고들 보지. 특히 우리 같은 외국기업에게는…" "아..네… 그럼 유상감자라는 것을 하면 회사 가치가 떨어지는 건가요? 어떤 부분이 여론의 공격을 받는 거지요?" "그건…감자니까 자본을 감소시키는 것이니까 그런 거지. 근데 우리는 달라…왜냐하면…"

마케팅ㆍ재무ㆍ회계ㆍ생산ㆍ기술…
홍팀장은 결국 포기를 한다. 도저히 기자들의 입체적인 질문에 답변할 자신이 없다. 홍보생활 20년 가까이 해 오면서 이렇게 기자들의 응대에 자신이 없어지는 건 처음이다. 홍팀장은 이렇게 제안을 한다. "그러면요 부사장님… 죄송하지만 기자들의 질문에 부사장님께서 답변해 주시는 건 어떨까요? 제가 그 옆에 있겠습니다. 기자들의 전화를 부사장님께 돌릴 테니 그 유상감자 부분에 대해서 부사장님께서 답변을 해주세요. 부탁 드립니다."

부사장은 바쁘다는 이유로 투덜거린다. 하지만, 어쩔 수가 없다. 그 경제지 기자에게 전화를 걸어 재무부사장과 통화하게 했다. 그 후로 블룸버그와 로이터, 다우존스 등등의 외국계 언론들로부터 문의가 빗발친다. 홍팀장은 '야…이게 큰 이슈긴 이슈구나'하고 옆에 앉아 감을 잡을 뿐이다.

재무부사장이 지치도록 답변을 하는 것을 옆에서 지켜보면서, 그가 예로 드는 여러 가지 사례와 수치들을 받아 적으면서 홍팀장은 공부를 한다. 하지만 자신이 없다. 임원이 되기는 아직 먼 듯한 느낌이 갑자기 든다. 제기랄 늦깎이로 재무학을 공부해야 하나? 주식투자라도 하면서 공부를 해야 하나? 고민이 많다.

홍보 일을 하는 직원들 중에 홍보 이외에 다른 부문에 대한 이해가 깊은 직원들은 성공할 가능성이 많다. 특히 생산 및 기술과 관련한 지식이라던가 재무 및 회계와 관련된 지식은 기자들과의 커뮤니케이션 시 큰 도움이 된다. 물론 마케팅이나 브랜드에 관한 개념은 필수다. 최소한 임원이 되고 싶은 직원들을 그래야 한다.

정 용 민 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수