[정용민의 위기관리] 각양 각색의 위기, 커뮤니케이션은 필수!

2011/09/15 14:26 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
각양 각색의 위기, 커뮤니케이션은 필수!

위기관리 시스템 측면에서 국내주재 외국기업들은 시스템의 기본 밑그림을 본사로부터 부여 받을 뿐 아니라, 트레이닝까지 받기 때문에 일반 국내 기업보다는 안정적이라 볼 수 있다. 아직 많은 국내 기업들은 전사적 위기관리 시스템에 대한 현실적 경험을 가지고 있지 않아 위기관리 시스템 차원에서는 외국기업들에 비해 숙제가 많은 게 사실이다.

그러나 외국기업들은 위기 시 이해관계자들에 대한 접근에 있어 그 경험과 커넥션이 일반 국내기업들 보다 떨어지는 측면이 있다. 그들 중 가장 뚜렷하게 나타나는 분야가 언론과 정부관계다. 이 부분은 반대로 국내기업들이 상당 기간 동안 경험과 투자를 통해 일구어 놓은 분야라 그들에게 경쟁력이 있어 보인다.

또, 국내 기업들은 모든 의사결정이 한국어로 이루어지는 데 비해, 외국기업들은 외국어로 상황분석, 의사결정, 커뮤니케이션 메시징 들이 이루어지기 때문에 시간 대부분을 이런 내부 커뮤니케이션에 소비한다. 시스템이 있어도 그 시스템이 운용되는 데 있어 현실적 장애물이 ‘언어와 의사결정그룹과의 물리적 거리(시차 포함)’라는 데 이견이 있는 외국기업 인하우스들은 없어 보인다.

일반 국내기업들의 경우에도 단지 한국어를 함께 말한다고 해서 빠른 의사결정이 담보되지는 않는다는 것이 매우 흥미로운 부분이다. 상황파악과 분석, 의사결정그룹의 소집, 토론과 의사결정, 보고라인의 통합 등 여러 시스템적 요소들이 듬성 듬성 빠져있거나, 실제 시뮬레이션 등을 통한 경험이 부족해 비효율적인 프로세스들로 시간을 대부분 허비한다는 게 문제다.

시스템은 보유하고 있지만, 실행력에 있어 일부 한계를 가지는 외국기업들의 위기관리 시스템. 실행력에 있어서는 상당 부분 유리함을 가지고 있지만, 그 실행이 적절하게 이루어지게 만드는 체계인 위기관리 시스템이 부실한 국내기업. 둘 다 나름대로의 아쉬움과 한계를 보여준다.

외국기업들에게 가장 위협적이고, 관리하기 힘든 위기 유형들은 대략 다음과 같다.

  • 본사 비즈니스의 부실. 국내 사업 부문의 부실 이슈
  • M&A관련 이슈 또는 한국 BU의 매각, 철수 이슈
  • 본사에 대한 악의적인 루머 및 비판 (유상감자, 고액의 로열티, 투자금 대비 초대형 이익 구현 이슈등)
  • 본사의 감사로 인한 한국 경영진의 경질, 고발 이슈
  • 한국 정부 규제기관과의 갈등, 조사, 압수, 고발, 과징금, 소송 이슈
  • 부정적인 국내 언론으로부터의 악의적 공격 (장기간 또는 정기적 이슈화)

국내기업들에게는 다음과 같은 유형들이 가장 골치 아픈 유형들이 아닐까 한다.

  • 내부고발 (법무담당, 홍보담당, 영업담당, 재무담당, IT담당 임직원들의 양심선언 이슈들)
  • 오너 및 CEO 관련 이슈들 (고발, 소송, 조사, 과징금, 폭행, 구속, 탈세, 개인 해프닝등)
  • 불법적인 활동 관련 이슈들 (기업 탈세, 분식회계, 불공정거래, 법규위반, 상속 이슈 등)
  • 제품 또는 서비스 품질 관련 이슈들 (이물질, 서비스 품질 문제, 소비자 고발 등)
  • 정부 규제기관 또는 정치권과의 갈등 (규제 이슈, 정치권 압력 등 중심)
  • 대규모 고객정보유출 관련 이슈들

이들 중 한가지 유형만 해도 상당히 관리하기 어려운 이슈들인데, 두 가지 또는 세 가지 이상의 유형들이 혼합된 위기 케이스의 경우에는 기업들이 관리에 있어 엄두를 내지 못하는 경우들이 흔하다.

일부 인하우스들은 ‘이런 심각한 위기를 어떻게 커뮤니케이션으로 관리 할 수 있는가?’하는 질문을 한다. 여기에서 분명히 해야 할 것은 위기 시 ‘커뮤니케이션’ 홀로 위기를 관리하는 경우는 있을 수 없다는 사실이다. 커뮤니케이션은 항상 관리 실행과 함께 오는 것이며, 위기 시 기업이 ‘커뮤니케이션 하지 않을 수 없기 때문’에 필수적으로 준비되고, 전략적으로 실행 되야 하는 필요조건이라는 것을 기억해야 한다.

기업 오너와 관련된 탈세 이슈 그리고 국세청으로부터의 조사와 검찰 고발, 이와 함께 내부고발자들의 양심선언들이 이어지는 케이스를 한번 상상 해 보자. 이 심각한 일련의 상황들을 관리하기 위한 대응 활동들이 선행되지 않는 상황에서 어떻게 위기관리 커뮤니케이션이 가능할 까?

법적 자문과 이에 근거한 대응, 대정부관계에 기반한 대응, 조사에 대한 전략적 협조, 조직을 비롯한 많은 이해관계자들에 대한 대응들이 위기관리 커뮤니케이션과 함께 이루어지는 것은 어떻게 보면 당연하다. 문제는 이상의 대응 활동만 수면 하에서 진행 될 뿐 전혀 그와 관련 한 대응 커뮤니케이션이 진행 되지 않는 상황이다.

법정(courtroom)으로 가기 전 기업은 항상 리빙룸(living room)을 거치게 마련이라는 말이 있다. 법적 판결 이전에 이미 리빙룸(거실)에서 열리는 여론의 법정을 거치게 된다. 위기 시 커뮤니케이션 하지 않는 기업을 이해해주거나, 편들어 줄 이해관계자들은 없다. 더구나 상당히 많은 이해관계의 훼손을 경험한 직접적 이해관계자들과의 커뮤니케이션에도 주저하는 기업들은 위기관리에 실패 할 수 밖에 없다.

관리하기에 골치 아픈 많은 위기 유형들에 기업의 위기관리 커뮤니케이션 철학 마저 곁들여지지 않는다면, 항상 그 위기관리는 실패할 수 밖에 없다는 이야기다.

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가격 정책에 대한 전략적 답변

2009/11/13 11:25 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

일부 외국계 제품들이나 과점 상태에 있는 제품들의 경우 가격이 상당히 높다는 지적을 언론으로 받고는 한다. 보통 미디어 트레이닝을 하면서 이런 기업들의 대응 메시지들을 들어보면 그 내부에서의 논리와 외부에서 느껴지는 논리간에는 격차가 있음을 목격하게 된다.

해당 마케터들을 대상으로 미디어 트레이닝을 해 보면 보통 이런 답변들이 돌아온다.

1. 제품 비교 불가론

기자: 왜 이 제품은 미국이나 유럽보다 국내에서 유독 비싸게 판매하나요? 같은 제품인데 어떤 차이가 있습니까?

마케터: 저희 제품은 세계 최고의 원료와 기술을 사용하여 제조합니다. 또한 세계 최고 수준의 마케팅 활동을 전세계에서 활발하게 펼치고 있습니다. 기자님께서 비교하신 제품은 국내 제품과 미국 제품이 용량이나 제품 유형이 서로 약간 다른 경우들이 있기 때문에 직접적인 비교는 불가능하십니다.

2. 지역 상황론

기자: 아니 용량은 같아요...성분은 어떻게 다른 것인지 모르겠지만 제품명이 동일하면 같은 제품 아닙니까?

마케터: 다시 한번 말씀 드리지만 각 국가 마다 판매와 관련해 여러 가지 세금과 임대료 그리고 인건비의 차이가 있기 때문에 가격이 약간씩 다를 수 있습니다.

3. 소비자 반영론

기자: 아무리 그래도 어떻게 40% 이상 차이가 납니까? 다른 여러 요소들을 감안하더라도 우리나라에서 폭리를 취한다는 지적들에 대해서는 인정을 해야 할 것 같은데요.

마케터: 기자님께서 어떻게 40%가량이라는 가격 차이를 도출하셨는지는 모르겠습니다만, 저희는 국내에서 소비자들에게 가장 적합한 가격을 설정하여 제공하고 있습니다. 세계적으로 비지니스를 하고 있는 저희의 가격 정책이 유독 한국에서만 다를 이유가 없습니다.

4. 경쟁가격론

기자: 왜 유독 우리나라에서만 이 제품의 가격이 높나 하는 겁니다. 일본에만 가도 아주 저렴한 제품인데 말이죠.

마케터: 기자님, 그건 한국 소비자들의 특성 때문입니다. 아시다시피 우리나라 소비자들에게는 "싼게 비지떡'이라는 개념이 있습니다. 저희와 같은 우수한 제품에 대해 소비자들의 기대 수준 보다 저렴한 가격을 책정하면 시장에서 생존할 수가 없습니다. 저희 제품을 싸구려로 보고 구매를 기피하기 때문이지요. 그래서 저희는 경쟁사들과 비슷한 가격을 책정할 수 밖에 없었습니다.



이들 답변 논리들 중에서 가장 최악을 꼽자면 마지막 경쟁가격론이다. 한국 시장의 특수성을 주장하면서 그래서 고가의 가격정책을 실행할 뿐이라고 답변하는 마케터들이 실제로 상당히 많다.

가로수길에서 거피한잔씩 하면서 친구 마케터들과 대화하는 논리로서는 아주 재미있지만...언론을 통해 전달되는 공식 메시지로서는 위험하다.

어제 뉴스후 "대한민국은 지금 '커피전문점 시대'"를 보면서 한 업체의 가격정책에 대한 공식 메시지에 깜짝 놀랐다. 예전 미디어 트레이닝을 하면서 다른 기업들의 동일한 메시지에 깜짝 놀랐었는데...사실 그 클라이언트들은 모두 외국계 기업들이었다. 하지만 이번 뉴스후의 놀라운 답변은 국내기업에게서 나온 메시지였다.


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[예측건데 이 인터뷰에서 기자는 '낮은 가격으로 커피를 팔면 더 팔리지 않을까요?'하는 질문을 한 듯 하다. 3번째 답변이 내용상으로 조금 다르기 때문이다. 기자의 트랩에 걸린 답변같다. 이런 트랩을 피하기 위해서는 우리들의 가격 정책에 대해 반복적인 메시지 확보가 필요했었을 것이다]


내부에서는 당연하고 상식으로 공유되는 메시지지만...외부로 전달하기에는 위험한 전형적인 메시지를 아무렇지 않게 논리적인 듯 설명하는 것으로 비추어 졌다. 위험했다. 






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  2. 펑키보이 2009/11/13 12:02  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    오~ 매우 위험한대요 ㅎ

  3. Irene 2009/11/14 13:39  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    이사님께 OT를 받고난 후 뉴스 인터뷰를 보는 시각이 달라집니다:)

  4. PleasantPD 2009/11/15 17:47  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    자칫 국내 기업이라는 (유리할 수 있는) 위치를 오히려 (불리한 방향으로) 흔들리게 할 수 있는 발언! 놀랍습니다!

  5. Maxmedic 2009/11/17 02:49  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    역시 아는 만큼 보이는거군요. 더 더 노력해야겠습니다. 늘 좋은 포스팅에 감사드립니다 :)

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어느 기업이 추가될지 궁금하다

2009/10/07 16:22 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
한국노바티스는 HSBC의 불법 비축 사실이 밝혀진 이후 언론의 취재를 받고 "본사 차원에서 비슷한 가이드라인이 있었지만 국내에서는 비축하지 않았다"고 부인해 빈축을 사고 있다. 이와 관련 회사 관계자는 이날 "지난 2007년 조류인플루엔자에 대비한 비축한 것이어서 신종인플루엔자와 연결지어 생각지 못한 것 같다"고 해명했다.

한편 최근 HSBC은행도 건강검진기관에서 약 2천명분의 타미플루를 처방받아 구입, 비축한 사실이 알려져 보건당국의 조사를 받았으며 해당 의료기관이 환자를 진료하지 않은 채 처방전을 집단 발급하고 약국은 조제수칙을 지키지 않은 것으로 드러났다. [연합뉴스]




외국기업들의 경우 BCP(Business Continuity Planning) 관점에서 판데믹에 대비한 백신 비축을 본사 차원에서 지시하고 있다. 위의 두 회사만 백신을 비축을 해 놓은 상태가 아니기 때문에 비슷한 상황에 처한 기업들은 하루 빨리 법적인 검토를 시행해 향후 예상되는 언론이나 식약청 등의 조사에 대비해야 하겠다.

흥미로운 것은 H사의 경우 BCP 시행에 있어서 프로그램 실행 및 단순 관리 착오라고 보여지는데, 이번에 적발된 제약사의 경우에는 충분히 의료법에 대한 지식이나 경험이 있었음에도 불구하고 그에 대해 주의를 기울이지 않았다는 것이 문제다.

문제의 핵심은 단체로 임의 처방전을 발행 받았던 부분과, 허가되지 않는 시설이나 조직에서 의약품이 비축 보관 출납되었다는 부분이다. 이 부분은 BCP적인 관점에서도 사전에 법률적이고 의학적 검토가 진행되었어야 하는데 일반 구호품과 같이 일괄 구매 후 비축 보관 출납이 진행된 것으로 보아 아마 총무/관리 등의 부서 기능에서 사무적으로 진행된 듯하다.

전사적인 위기관리 시스템이 필요한 이유가 여기에 있다. 위기관리는 상부의 지시에 따른 단편적 실행이 아니다. 기업내부 기능간에 서로 서로 co-work을 통해 검증하고 협력실행을 해야 하는 복잡한 과제다.

앞으로 몇 개의 외국기업들이 추가 적발될는지 궁금하다. 적절한 모니터링과 재빠른 위기대응이 부족한 기업들이 적발되지 않을까?







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  2. 명박사 2009/10/12 09:42  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    질문있슴다. 울회사의 TF 관련하여 기사가 났는데, 너무 상세하게 나버려서 유출자 색출에 혈안이 되어 있는 실정입니다. 이럴경우 우리의 대처는 어떻게 해야하는게 맞는건가요? 유출자 찾아서 조지는게 능사는 아닌거 같은데...

    • 정용민 2009/10/12 10:55  편집/삭제  댓글 주소

      내부정보유출에 대해서 누군가 책임을 져야하겠지요. 그게 향후 위기관리 대책일 듯....책임져야 할 분이 혹시 형님은 아니시죠? :)

    • 명박사 2009/10/13 13:29  편집/삭제  댓글 주소

      답변 감사합니다. 저는 아니죠... 용의선상에서도 제외되었구요.

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중요한 원칙이 무시되는 프로세스

2009/08/08 15:08 / PR Issues
이에 대해 토론토 스타는 민간분야 대기업의 임원들도 한 항공기에 탑승하지 않는 관례를 지키고 있는데 한 나라의 군 수뇌부들이 같은 비행기를 이용해 이동하는 것은 이해할 수 없는 것이라고 지적했다. 캐나다 군에는 어떤 지휘관들이 한 비행기에 동시에 타면 안 되는지에 대한 정책이 없기 때문에 군부가 심각한 위기에 노출될 수 있다는 것이다.

미국의 한 여행전문가는 "군 주요 지휘관들을 한 비행기나 차량에 동시에 태우지 않는 것은 상식 수준"이라며 "이것은 정부가 민간분야의 여행정책에서 배워야 할 분야"라고 말했다. [연합뉴스]


이 또한 상식에 대한 이야기다. 우리가 알고 있으니까 어떻게 캐나다는 이럴 수 있었을까 궁금하지만...그건 일부만의 상식이었기 때문이 아닐까?  (일부 외국기업은 본사차원의 규정이 있는 경우가 있다. 지사 자발적 차원에서는...글쎄다)

몇몇 클라이언트에게 기본적인 질문을 해 본다. "CEO 및 임원분들이 단체 이동 하실 때 다른 항공편을 이용하게 하는 그런 규정이 있나요?"

10중 7-8은 '뭔 소리야?'하는 표정으로 상당히 아카데믹한 이야기 같다는 반응을 보인다. 맞다. 위기관리 원칙들은 실제 발생되기 이전에는 모두 아카데믹하다.

또 이런 반응도 있을 수 있다.

  • 일주일에 한번밖에 연결편이 없는 항공 스케쥴에 있어서 40명의 임원들을 어떻게 여러개 그룹으로 나눌 수 있나? 3박 4일간의 컨벤션일정을 이 항공 스케쥴 때문에 2-3주간으로 늘려야 하나? 가장 먼저 도착한 임원은 그러면 1주간 이상 다른 임원들을 기다리면서 쉬란 말인가?
  • 임원들에게 개인 비서들이 지정되어 있지 않은 우리 회사의 경우 누가 어떻게 전체 임원들의 출장 일정을 하나 하나 갈라 어랜지 하고 티켓팅을 하나?
  • 하루 일정이라 빨리 움직여야 하는데 이동편을 나누면 아무래도 신속하지가 않을껄?
  • 요즘 녹색에너지다 지구온난화 방지다 하는데...우리 임원 40명이 잠깐 이동하기 위해 헬기 10대를 어떻게 따로 따로 띄우나? 또 그 예산은 어쩔껀데?

현실적으로 논의되는 이런 이야기들을 들으면 아무래도 위와 같은 위기관리 원칙들은 그냥 교과서속 이야기일뿐이라는 변화된 결론이 나오기 마련이다.

결국 기업의 위기관리 담당자들은 이 이외에 좀더 현실적이고 중요한 가이드라인이 없을까 고민하게 된다. 중요한 원칙이 무시되는 프로세스가 그렇다.








 


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Glocalization에 대하여...

2009/06/15 11:51 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
Think Globally and Act Locally라는 말이 한때 유행 한 적이 있었다. 약 10년전 당시 외국 클라이언트에게서 이 이야기를 듣고 "와~!"했던 기억이 있다. (당시 청담동 시안이라는 레스토랑에서 였던 것으로 기억)

그 후 다른 외국계 클라이언트들과 외국계 인하우스 경험을 통해 여러번 이 Glocalization 현상에 대해 insight들을 얻을 수 있었다.

글로벌라이제이션이라는 개념은 사실 90년대 초중반 미국 대학원에서의 주요 논의 주제이기도 했다. 당시 미국 대기업 인하우스 PR 담당자들은 자신들에게 한걸음 더 다가온 글로벌라이제이션에 대해 상당히 낯설어 했고 난감해 하는 듯 했다.

그들이 이 주제에 대해 대화할 때 항상 화두로 떠오르는 것은 "어떻게 커뮤니케이션을 글로벌 차원에서 관리 할 수 있나?"라는 주제였다. 당시 뉴저지의 본사 차원에서 동부지역 각주들을 대상으로 하는 커뮤니케이션 매니지먼트도 사실 벅차고 종종 어긋남을 경험했었다면서...어떻게 미국전역을 넘어 유럽과 남미 그리고 저 멀리 아시아 지역(아주 두려워 했다)까지 커뮤니케이션을 관리 할 수 있을까를 그들은 고민했었다.

당시 나는 이들이 커뮤니케이션을 '관리의 대상'으로 보고 있다는 것이 너무나도 대단해 보였다. 커뮤니케이션을 '관리'한다는 의미 처럼 멋진 말이 또 있을까 하는 생각을 했다. (사실 우리에게 아직도 이러한 '관리' 마인드가 존재하는지는 의문이다)

미국 커뮤니케이션 실무자들이 머리에 머리를 맞대고 있는 동안 우리나라에서는 또 다른 글로벌라이제이션이 화두였었던 것으로 기억한다. 대학생들은 배낭여행을 떠나기 시작했었고, 어학연수와 유학길에 오르기 시작했었다. 한국에게는 확산이 당시 곧 글로벌라이제이션이었다.

미국 실무자들은 이윽고 관리의 형식을 여러번의 실패사례들을 통해 'Glocalization'이라는 형식으로 구현하고자 했던거다. 로컬의 상황과 문화를 무시한 실패사례들이 많았기 때문일꺼다.

하지만, 새로운 문제는 이러한 개념을 시장에 실행하자 곧 바로 터져나왔다. 로컬 상황에 맞춘 실행이 본사의 방침이기는 하지만 실제로 로컬상황에 맞추려 하니 문제가 또 불거지는거다.

글로벌의 핵심 메시지를 로컬에 적용하려 하니 이런 문제들이 떠 올랐다.

  • 글로벌의 핵심 메시지를 이해하는 로컬 커뮤니케이터가 적고, 키우기가 힘들다
  • 글로벌의 핵심 메시지를 실행하는 담당자들을 본사에서는 100% 신뢰 할 수가 없다.
  • 또한, 글로벌의 핵심 메시지를 실행하는 담당자들의 퍼포먼스를 측정 관리 할수가 없다.

여기서 핵심은 인력이었다. 글로컬라이제이션을 실행하기 위해서는 인력들이 먼저 글로컬라이제이션이 되어있어야 하는데 이게 힘들었다.

당연히 인력들을 글로컬라이제이션 하기 위해서는 엄청난 투자와 좋은 인력들을 필요로 했고, 그 인력 배정의 우선순위에 있어서 PR은 우선순위에서 밀려나는 감이 없지 않았다. (특히나 커뮤니케이션 분야야 말로 관리 대상으로 떠오른지가 얼마되지 않았고, 정확하게 관리할 수 있는 방법 또한 아직도 부족하다)

그러한 공간들을 한국에서는 일정기간동안 '검정머리 외국인'들이 채워 나갈 수 밖에 없었다. 더 자세하게 이야기하면 '영어로 대화하고 생각하는 한국인'이었다. 글로컬라이제이션의 기본 철학까지는 미치지 못하지만...일단 본사와의 커뮤니케이션이 가능한 로컬 인력들이 좀 더 매니저블하게 활용될 수 밖에 없었다. 본사는 이 자체로도 한국시장이 (어느정도) 관리되고 있다는 안심을 하게 된거다.

문제는 커뮤니케이션에 있어 관리의 철학이 너무 강하다보니, 오디언스 중심의 철학이 종종 간과되었다는 사실이다. 관리가능한 '검은 머리 외국인'은 로컬 오디언스의 입장에서는 본사의 노랑머리 외국인과 별반 다름이 없었고, 검은 머리 외국인들 스스로도 자신이 로컬 오디언스와 같은 부류라는 것을 일부 부정하고 싶어했다.

커뮤니케이션 의사결정 과정에서 이들은 본사의 획일화된 글로벌 정책을 중분히 로컬라이제이션 할 수 있는 권한도 직책상 이임받기 힘들었고, 그러한 본사의 철학이 당연히 이 곳 한국에서 충분히 실현되어지지도 못했다.

외국계 클라이언트들 중 하나 둘씩 한국시장에서 사라져간 기억들을 되돌아 보면 그 실무자들의 역할이 거의 비슷한 것들이었음을 깨닫게 된다. 그리고 아직도 많은 후발 외국 기업들의 PR실무자들이 이전 그들의 전철을 유사하게 밟고 있는 것을 보게된다.

외국기업의 글로컬라이제이션이 한국에서 진정 성공하려면 다음과 같은 보완 및 개선이 있어야 한다고 믿는다.

  • 본사 차원에서 글로컬라이제이션을 진행하는 커뮤니케이션 매니지먼트적인 철학이 오디언스를 중심으로 하는 커뮤니케이션 철학이어야지, 커뮤니케이션 조직을 중심으로하는 조직 철학이 되어서는 안된다.
  • 글로컬라이제이션은 다양성을 인정하는 것이지, 다양성을 제한하는 방향으로 가면 안된다.
  • 글로컬라이제이션은 로컬 인력은 물론 로컬의 역사, 문화, 사회, 국민성, 소비자들의 특수성등을 존중하는 것에서 시작해야 한다. (한국 소비자들을 단순 소비 대상으로 보는 한 실패할 수 밖에 없다)
  • 글로컬라이제이션은 진정한 로컬 전문가들의 실행이 중심이 되어야 하고, 그 퍼포먼스는 분명히 입증되어야 한다. 하지만, 그것이 글로벌의 잣대로 특정되면 안된다. 메시지는 글로벌의 것이지만 실행의 잣대는 로컬에 기반해야 한다.
  • 글로컬라이제이션의 진정한 실천을 위해서는 로컬인력들을 대상으로하는 중장기적 투자가 지속적으로 필요하다. 임파워먼트를 줄 수 있는 인력으로 키워내야 한다. (아니면 차라리 검은 머리 외국인 보다 노랑머리 한국인이 더 낫다)


오늘 아침 갑자기 예전 클라이언트였던 외국계회사의 파산 소식들과 Tom Fishburne의 카툰을 보면서 든 아련한 생각들을 적어보았다.

사용자 삽입 이미지


(Source: Tom Fishburne)

   
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  2. loft 2009/06/17 01:03  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    정말 글로컬라이제이션에 대해서 폭넓게 체득하신 것 같습니다. 아직도 글로발라이제이션에 더 가까운 컨트롤 중심의 외국계 클라이언트와 업무를 진행하기가 정말 쉽지 않네요.

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지난 주 대화 몇 토막과 관련된 생각들...

2009/05/24 19:03 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
모 노 교수님과의 대화

최근들어 예전과는 달리 PR 실무자들의 수준이 많이 높아진 것 같은데 어떻게 생각하나?

흠...글쎄요. 수준이라는 게 정확하게 어떤부분을 말해야 하는 건지는 몰라도...PR실무자들이 책을 읽지 않는다는 건 문제같아요.

그래? 그건 그렇지. 그래도 요즘에 내가 PR 인증을 위한 준비 강의 같은 걸 나가보면 실무자들이 영어도 아주 유창하게 하고 말이야...예전보다 많이 나아진 거 같아...

영어가 유창해 졌다는 것은 맞습니다. 하지만, 공부하는 PR 실무자들 특히 공부하는 PR 임원들이 마케팅 부문 보다는 부족한 거 같습니다.

그래요?

사실...모르겠다. PR실무자들에게 영어가 얼마나 중요한 핵심역량인 건지. 영어라는 게 시사적인 측면이나 이론 그리고 해외 석학들이나 주요실무자들의 insight들을 적절하게 얻어 처리하기 위한 하나의 도구라는 것은 인정하지만...그 자체가 PR실무자들의 수준을 나타낸다고는 생각하기 힘들다. 동시통역사에게는 그것이 핵심역량이겠지만...우리에게는 그 이상 다른 무엇이 우리들만의 핵심역량이 되어야 한다고 본다.

모 출판사분과의 대화

지금 쓰시고 있는 글이 어떻게 일반 독자들과 연결될 수 있을까요?

흠...상당히 힘들죠. PR 실무자들과 하는 이야기를 가지고 일반독자들과 연결고리를 찾아 연결한다는 것이...

공보일을 하는 공무원분들이나 정치쪽 분야 분들도 관심을 가질 수 있지 않을까요?

그렇죠. 특히나 공무원분들은 대언론 커뮤니케이션에 있어서 많은 갈증을 실제로 느끼고 있다고 봅니다. 최근에는 장차관 분들이 미디어트레이닝을 받으시는게 유행 처럼 되고 있을 정도니까요. 하지만, 좀 더 미디어트레이닝 다운 미디어트레이닝이 필요할 것 같다는 게 제 생각입니다.

그렇군요. 조금 더 생각해 봐야겠네요. 어떻게 일반 독자들과 연결을 할 수 있을찌...

아마...힘드실겁니다. 일반 독자들이 평생 공적 조직의 대표 위치에서 언론과 커뮤니케이션 할 기회가 몇 번이나 있겠어요. 이 주제가 그들에게 관심을 끌 이유가 없겠지요.

네...그럴 것 같군요.

사실...모르겠다. 왜 책을 쓰는 저자가 일반 소비재의 프로덕트 기획을 하듯이 폭 넓은 고객 insight와 니즈를 찾아야 하는지 말이다. 왜 특정 저자의 글 주제와 톤을 그들에게 맞추어야 하는지 말이다. 물론 출판사야 그 기획자체가 비지니스이기 때문에 조금이라도 팔릴 만 한 책 주제와 마땅한 저자를 찾는 게 당연하겠다. 하지만, 자기가 관심이나 전문성이 없는 주제에 대해 시류에 올라타기 위해 책을 쓰기는 아직 싫다. 그래서 그걸 아는 출판사에서 관심을 보내오지 않는 거 겠지.

모 외국기업 PR 임원과의 대화

요즘 어떠세요? 비지니스는?

흠...열심히 일하고 있습니다. 몇 개 외국 기업들을 위해 서비스를 하고 있고요. 위기관리 시스템 작업도 하나 최근에 시작했고요. 몇개 국내 대기업들의 시스템 작업과 관련 해 최종 결정을 기다리고 있어요.

대기업이요? 그러시군요.

근데 너무 의사결정이 느린 것 같아서 아주 죽겠습니다. 일정관리하기도 힘들고...빨리 결정을 내려주셔야 일에 일정을 확정하고 시작하는데 말이죠.

그래요? 그러면 우리는 그에 비해서 너무 빨리 의사결정을 하는 거 아닌가? 우리도 좀 의사결정을 끌어야 하나? (웃음)

하하하... 

사실...나도 인하우스에서 큰 결정을 내려보고 받아보았지만 유난히 의사결정이 느린 기업들이 있다. 규모나 비지니스 형태에는 별 관련이 없는 듯 하고 이런 기업들의 특징이라면 일단 내부 의사결정권자들이 너무 많은 경우들이 대부분이다. 또 여기에 한 부분을 더하자면 홍보담당자들이 조직내에서 주요한 의사결정권의 핵심에 가깝지 않다는 것이다.

반면에 일반적으로 일부 외국기업들의 경우 홍보임원과 CEO가 직속으로 얼굴을 마주대고 있는 경우들이 많기 때문에 상대적으로 의사결정이 빠르다. (세계적 PR에이전시인 Weber Shandwick의 최근 조사에 따르면 현재 전세계 CCO(Chief Communication Officer)들 중 CEO에게 직보하는 분들이 58%가량이라고 한다. 최근 경제위기로 인해 지난해 48%보다 훨씬 직보하는 CCO가 많아졌다고 한다. 스피드가 필요하기 때문이겠다)

지금까지 여러 클라이언트사들을 가만히 기억해 보면 조직내에서 Powerful 임원/매니저들이 있는 곳이 좀 더 '빨리' 일하고 '많이' 일하는 것 같다. 이들은 분명 실무적으로도 존경 받을 만한 분들이다.

사용자 삽입 이미지


(source: Weber Shandwick)

More information : Rising CCO
 


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2000년대초 미디어 트레이닝

2009/04/14 17:45 / 정용민의 미디어트레이닝
90년대말에서 2000년대 초까지 참석했었던 미디어 트레이닝들은 외국인 컨설턴트가 리드를 하고 나는 어시스턴트를 하는 구조였다. 심지어는 위기관리 시뮬레이션까지 외국인 메인 컨설턴트의 뒤를 쫒아 다녀야했다.

당시에는 글로벌 PR 에이전시가 일종의 조인트 프로젝트를 수주받아 트레이닝 코스의 일부를 나에게 지원받는 시스템이었다. 항상 그들 외국인 컨설턴트가 나에게 맡기는 일은 트레이닝 초반에 한국의 언론 상황에 대한 이해 브리핑 부분이었다.

당시에는 일부분만 신경을 쓰면 대부분은 그 외국인 컨설턴트가 진행하기 때문에 '편하다' 생각한 적도 있었다. 하지만, 그 프로그램을 반복할 수록 지워지지 않는 의문이 지속되는거다.

왜 우리나라 언론과 커뮤니케이션 하는 법을 외국인으로부터 배워야 하지? 하는 아쉬움이었다. 더구나 인터뷰 트레이닝을 할 때도 그 외국인 컨설턴트는 영어로 한국임원들에게 질문을 해댄다. 사실 국내주재 글로벌 회사의 임원이라고 해도 언론과 영어로 인터뷰 하는 경우는 극히 드물다. 아리랑 TV에 출연하거나, 전화로 블룸버그나 로이터 같은 곳과 인터뷰를 하지 않는 이상 그런 기회는 드물다. (사실 후자인 와이어들과 공식 인터뷰는 본사의 허락이 있어야 할 만큼 제한된다)

하루종일 영어로 훈련을 받아야 하는 한국인 임원들은 훈련이 끝나면 모두 비슷한 한마디를 한다. "왜...영어로 훈련을 해? 한국말로 좀 하면 안되나?"

엄청난 돈을 들였음에도 효과가 거의 없는 것이 확실하다는 것은 그들의 표정을 보고 알수 있었다. 물론 본사측에서는 "왜 우리 OOO의 한국 BU 임원들이 영어로 자유롭게 의사표현을 하지 못하나?"하겠지만...언어는 언어이고 미디어 트레이닝은 다르다. (한국에서 태어나 한국에서 자라고 한국 최고의 교육을 받은 분들도 한국어 인터뷰에는 힘겨워 하지 않나)

그런 느낌을 받고 난 이후 여러해 동안 한국어로 진행하는 한국화된 미디어 트레이닝에 대해 생각을 하고 정리를 하고 실행을 하게 되었다. 최초 외국인 컨설턴트들은 우리에게 포맷을 주었고, 코칭 스킬을 전달해 주었다. 그런 결과 이제는 더 이상 외국인 코치들이 비행기를 타고 날아와 한국 임원들을 대상으로 예전과 같은 트레이닝을 진행하지 않아도 되게 되었다.

그 만큼 PR에서도 우리가 성장한 부분이다. 나름 그 성장과정에서 노력을 했다는 것도 가슴 뿌듯한 일이다.

오늘 오후 모 외국 기업과 컨퍼런스 콜을 하면서 10년전 그들의 트레이닝 어시스턴트를 하던 생각이 났다. 그들이 이번 프로젝트에서 원하는 것도 예전의 바로 그것이었다. 그 트레이닝 프로그램이 미디어나 위기 관련이 아니라는 것만 틀릴뿐...10년전의 그 역할을 우리에게 또 의뢰하고 있었다.

새로운 기회이긴 하지만...왜 우리가 그리고 우리의 자랑스러운 한국 클라이언트사가 영어로 그들에게 트레이닝을 받아야 하는지 아직도 아쉽다. 더욱 노력하자.
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서치펌과 PR시장...

2009/02/17 15:05 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
모 외국계 서치펌 대표께서 어드바이스를 위해 연락을 해 오셨다. 모 대형 외국 기업의 PR헤드를 찾고 있는데 마땅한 사람이 누가 있겠냐고 조언을 달란다.

많은 서치펌 시니어분들을 만나 보지만...이들 중 PR 시장에 대해서 깊숙히 알고 계시는 분들이 몇 없다는 게 참 안타깝다. (닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 논의겠지만...)

일단 서치펌들이 혼동하시는 것이 "모든 PR 실무자들은 하나의 타입'이라는 전제다. 그분들이 주로 보시는 것은 시니어 PR 맨들이 거쳐온 회사의 트랙이다. 그리고 언어라는 장벽을 넘어 섰느냐가 그 다음 잣대다. 그들이 어떻게 일을 하는가에 대한 깊은 관찰이 부족하다는 것이다.

내가 통화를 하면서 이렇게 말씀드렸다.

"자동차에도 여러가지 스타일이 있지요. 스포츠카도 있고 세단도 있고 SUV도 있지요. 다들 잘달리고 훌륭하죠. 하지만...스타일이 달라요. PR담당자들도 그렇게 다양한 업무 스타일이 있어요. 회사가 원하는 PR 헤드의 업무 스타일이 어떤 스타일인지를 먼저 아셔야 적당한 인력을 찾으실 수 있어요."

회사에서 세단을 원하는데 스포츠카 같은 인력을 단지 영어에 능통하고 거쳐온 비지니스 트랙이 마땅하다고 소개하는 것은 실패할 확률이 너무 많다. 삼성전자에서 훌륭하게 언론홍보를 했던 실무자가 완전한 글로벌 스탠다드의 외국기업에 가서 성공하리라는 보장은 없다. 반대로 완전한 글로벌 스탠다드에서 성공한 실무자가 삼성전자 홍보실에 가서 성공하리라는 보장도 없다.

국내 대기업 인하우스에서 볼 때 에이전시들의 업무 스타일은 장난 같이 보인다. 또 반대로 에이전시에서 국내 대기업들을 볼 때는 너무 비대하고 전문적이지 못하다 본다. 에이전시들 사이에서도 국내 에이전시들은 외국계 에이전시들을 '버터'라고 놀린다. 외국 에이전시에서는 국내 에이전시들을 비윤리적이고 비논리적이라고 비웃는다. 이는 신경전이나 비아냥이 아니라 실제 업무 스타일에 관한 이야기고 시스템에 관한 이야기다.

대기업에서 몇억원의 PR예산과 광고 예산을 주무르면서, 수백명의 기자단 관리를 해 온 사람에게, 글로벌 회사의 임원으로 오시라 하면 잘 될리가 없다는 거다. 글로벌 규정상 기자와 한끼에 1만원 이하의 밥 밖에 먹을 수 없는 회사에 맞지가 않다는 거다. 단순 매체 광고 지원에 추후 감사(internal control)가 관여하는 시스템을 견딜수가 없다는 거다.

반대로 외국계 에이전시를 프레스 오피스로 쓰면서 PR admin 업무로 시니어가 된 외국기업PR 실무자에게 국내 대기업에 가서 몇억원을 주물러 보면서 수백명의 기자들과 관계를 가져가라면 힘드는 게 당연하다. 단순 부수확장 협조요청에 낯선 알레르기를 일으키기 마련이고, 매체 광고 지원 요청을 차갑게 거부하기 마련일꺼다. 

자신의 능력을 잘 발휘할 수 있는 곳은 각자 따로 있다는 거다.




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  2. mark 2009/02/17 16:46  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    청량감이 느껴지는 포스팅입니다. 썸즈업!!

  3. mark 2009/02/18 14:08  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    그 답답한 마음을 대신 표현해 주시니 그렇단 말입니다. :)

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왜 유감스럽나?

2009/01/22 16:48 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
“쌍용차 경영진과 상하이차는 쌍용차의 발전을 위해 최선을 다했다.상하이차는 대주주로서 중국시장 내 판매 촉진과 자금조달(신디케이션 론, 회사채 발행, 한도대출, 해외CB발행 등) 등을 위해 많은 지원과 노력을 기울였으나 이에 대한 한국사회의 이해를 구하지 못한 것에 대해 매우 유감스럽다”고 입장을 표명했습니다. [중앙일보]

지난 포스팅에서도 상하이차의 미숙한 커뮤니케이션 태도를 이야기했었지만, 최근 상하이차가 검찰의 결과 발표를 앞두고 커뮤니케이션 하고 있는 메시지들을 보면 더욱 더 그러한 생각이 깊어진다.

스스로 커뮤니케이션 하지 않는데, 누가 상하이차의 '지원과 노력'을 알아 줄 까 말이다. 상하이차를 가지고 법정관리 신청을 하면서도 아무 (유효한) 커뮤니케이션이 없었던 회사다. 민족감정이고 편견이고 이전에 커뮤니케이션 자체가 부재했던 상하이차가 유감이란다. 남 탓이다.

최근 정부나 심지어 외국기업들까지 그들의 다양한 유감들을 들어 보면 모두 국민들이 잘 못하고 있다고 한다. 우리가 괴수다. 안타깝다. 











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  2. jay 2009/01/22 20:04  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    곱씹을수록 씁쓸해지네요...

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(M&A)비밀준수 vs. 정보

2008/05/16 10:49 / M&A comm

사용자 삽입 이미지

오늘 부터 정기적으로는 아니더라도 M&A Communication에 대한 이야기들을 정리해 볼까 한다. 사내적으로 M&A Communication과 PMI(Post Merger Integration) 서비스 팩을 완성했기 때문에 이제는 보다 실행적인 부분에 집중을 해야 하기 때문이다.

M&A에 대하여 이야기 하는 전문가들은 많다. 그러나 M&A는 transaction이 전부가 아니다. Transaction process를 둘러 싼 수많은 stakeholder들과 그들 각각에 얽혀 있는 issue들을 어떻게 모니터링하고, 관리하고, 대응하며, 활용해야 하는 가에 M&A 성패의 많은 부분이 좌우된다. 최근에 조명을 받고 있는 PMI의 경우에도 그러한 연장선상이 아닌가 한다.

칼럼 하나에 한가지 질문을 가지고 M&A communication에 대해 글을 쓸 예정이다.

질문1) M&A는 비밀준수가 생명인데, 어떻게 기자들은 M&A 가능성을 점치고 관련 정보를 얻을까?

경험상 기자들은 인적 네트워크를 통해 대부분의 정보를 얻는다. 보통 M&A와 관련 된 정보의 소스또한 인적정보가 가장 많은 것 같다. 그 다음은 소위 찌라시를 통한 '루머'를 얻어 이를 확인하는 타입이 많다.

인적정보라는 것은 보통 은행권이나 증권관련 또는 투자자문사 같이 소위 '돈'과 관련된 인사들이 기자들과 접촉하면서 나눈 이야기들이 뿌리가 되곤 한다. 기자가 주식을 하는경우에도 시장이 소스가 된다. 보통 관련 회사의 홍보팀에서 나오는 것 같지는 않고, 와인 동호회나 골프 모임 등등의 사적인 모임에서 알게된 기자와 관련 인사가 저녁식사등을 하거나 하면서 흘리는 이야기들이 소재다. 전혀 비지니스적인 환경은 아니라는 점이 독특하다.

Buyer측에서는 관련 직원들이 아무리 입조심을 해도 몇몇에게는 정보를 흘린다. 보통 주식과 관련 된 이야기로 주변인들에게 흘리는 데 "OO주식을 사...그거 앞으로 괜찮을꺼야" 이런 식이 많은 것 같다. 심지어는 Buyer사 핵심 임원이 사적인 사교모임에서 흘리는 경우도 있고, 그 이야기가 흘러 흘러 기자들에게 전해 지는 사례들도 있다.

이를 통해 볼 때 M&A관련 정보는 극히 제한되고 검증된 인사들만 공유를 하는 것이 당연하다. 비밀준수라는 개념 자체가 한국적으로는 한계가 있기 때문에 가능한 정보공유 범위를 극히 제한하는 방법 밖에는 leaking의 가능성을 통제할 수 있는 방식은 딱히 존재하지 않는다.

M&A Communication 관점에서 M&A를 준비하는 커뮤니케이터는 M&A 의향이 섬과 동시에 커뮤니케이션 플랜을 개발해야 한다. M&A Communication에서의 원칙은 "전략적인 노 코멘트'다. 이를 위해 가장 중요한 시기는 최초 기자가 전화를 걸어 왔을 때 부터다.

(따르릉)
여보세요. OO 홍보팀 김철수입니다.

아 김팀장님, 저 OO투데이 이영수인데요. 저 뭐 한가지 물어 볼께요. 혹시 ### 인수할 계획이 있어요?

네? ###이요? 그건 왜요?

아니...내가 어제 누구한테 들었는데...OO이 ### 인수할려고 한다고 하더라구요. 근데 그게 야마가 되는게..OO이 ###먹으면 여러가지 지역 열세에서도 벗어 날수도 있고, 전체적으로 시너지 효과가 좀 있을 것 같아서...어때요 진짜 사내에 그런 움직임이 좀 있나?

에이...그러면 일단 제가 알겠지요. 저는 처음 듣는 소린데?

흠...김팀장님이 몰라서 그래. 내가 조상무한테 전화해 볼께. 직접 물어봐야 겠다.

아니 아니...이기자님. 제가 알아보고 전화드릴께요. 조상무 회의 들어가서 통화도 안될꺼에요. 제가 알아보고 뭐가 어떻게 되가는 지 알아 볼께요. 금방 전화드릴께...

(딸깍)

이렇게 M&A Communication은 진행된다. 그 다음은 아주 뻔하다. 몇가지의 답변 중에 가장 흔한 답변을 골라보자.

1. 이기자님, 제가 알아봤는데 그런 이야기는 말도 안된데요. 절대 아니야. 그거 그냥 찌라시에서 나온 이야기 아니에요?

2. 이기자님, 모르겠는데. 아무도 몰라 그런 이야기는. 나보고 어디서 그런 이야기 들었냐며 되레 묻더라구...

3. 이기자님, 제가 알아보니까. 조금 민감하네 그게. 일단 만나서 이야기 합시다.

가장 흔한 답은 뭘까? 경험상...M&A에 대한 의향이 있는 기업의 경우는 2번 답변이 가장 많아 보인다. 그러나 일부는 1번 처럼 오리발을 내미는 커뮤니케이터들도 있다. 모두다 '노 코멘트'전략에 일환인데, 전달과정에서 커뮤니케이션 메시지는 이렇게 나뉜다.
 
보통 M&A Communication을 담당한 홍보담당자는 '모른다'는 말을 자주 쓰게 된다. 그런데, 이게 나중에는 문제가된다. 기자가 생각하기를 '이회사 홍보팀은 M&A와 관련되서는 아무것도 아는게 없어. 그러니 직접 담당임원에게 전화를 하는게 빠르겠다'하는 생각을 하게되기 때문이다.

따라서 '모른다'고 이야기 하기 보다는 다른 표현을 하고 나름의 논리를 통해 노코멘트하는 것이 낫다. 어짜피 기자는 추가취재를 하기 때문에 홍보팀의 공식적인 답변에 연연하지 않는다. M&A Communication 때 만큼 기자가 홍보팀을 신뢰하지 않는 경우가 없는 것 같다. 그러니 이왕 믿지 않는 것...인간적인 신뢰마저 훼손하면 안된다.

외국기업들의 내부 가이드라인들을 살펴보면 답변 샘플은 다음과 같다.

"우리는 시장의 어떠한 루머에 대해서도 논평하지 않는 것을 원칙으로 하고 있습니다"
"그러한 불확실한 사실은 컨펌해 드릴 수 없습니다."
"현재 그와 관련한 어떠한 사항도 확정되어진 것은 없습니다."

답변을 읽어 보면 알겠지만...모 기자의 표현을 빌리자면 '재수없는 답변'이다. :) 기자들은 이렇게 말한다. "솔직히 내가 다 취재해서 여러 곳을 통해 동일한 이야기들을 다 듣고 기사를 꾸며서 들이민건데...홍보담당자가 아니다 배째라 하기만 하면 다야? 솔직히 몇 일 안 지나서 다 밝혀질 껀데...그때가서 무슨 말을 할려고 그래? 서로 안볼 껀가?"

여기에 M&A Communication의 고민은 시작이 된다. 다른 업무 실무자들은 모르는 고통이다.    

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  2. 이명진 2008/05/16 14:42  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    기업환경이 초경쟁사회로 진입하면서 M&A에 관심이 많은것 같습니다.

    반면 한국의 경우 이 분야에 성공사례가 그리 많지 않아 시도가 적고 국내에서만 거래를 하려 하다보니 생기는 과도한 프리미엄 지불이라는 맹점도 있는것 같습니다.
    또 재무전문가 및 변호사로만 구성되어 있는 M&A팀이 구성된다는 점도 그렇고요.

    그런점을 놓고 봤을때 국내와 더불어 글로벌M&A Communication쪽으로 방향을 잡아가면 이 시장의 서비스영역도 가치가 매우 높을 것 같다는 생각이 문득 듭니다.(그래서 존경스럽니다,--)

    더욱이 인수합병에 중요요소인 조직비전,리더십,기업문화,커뮤니케이션등은 M&A팀 보다 커뮤니케이션전문가들이 더 잘 할수 있는 영역 같고요.

    오늘 경험해보지 못한 걸 간접체험 하고 갑니다.^^::

    P.S 혹 기자답변에 "이 기자님.현시점에서 확인은 어렵습니다.다만 차후 이 사안 여부가 확인이 되면 그때 꼭 알려드리도록 하겠습니다. 이렇게 얘기 해도 되나요?이래도 재수 없는 건가요?

    • 정용민 2008/05/16 16:36  편집/삭제  댓글 주소

      반면 한국의 경우 이 분야에 성공사례가 그리 많지 않아 시도가 적고 국내에서만 거래를 하려 하다보니 생기는 과도한 프리미엄 지불이라는 맹점도 있는것 같습니다.

      ==> 성공사례 많아요. 시도도 많구요. 과도한 프리미엄이라구는...:)

      또 재무전문가 및 변호사로만 구성되어 있는 M&A팀이 구성된다는 점도 그렇고요.

      ==> 다른 관련 분야에 전문가들도 팀을 이루지요. 물론 위의 두 팀이 가장 힘이 좋지만...:)

      P.S 혹 기자답변에 "이 기자님.현시점에서 확인은 어렵습니다.다만 차후 이 사안 여부가 확인이 되면 그때 꼭 알려드리도록 하겠습니다. 이렇게 얘기 해도 되나요?이래도 재수 없는 건가요?

      ==> 글쎄요. 풋풋하긴 하네요. :)

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[정용민의 미디어 트레이닝] 인터뷰 이것만 주의하자

2008/01/04 14:10 / 정용민의 미디어트레이닝
[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com


미국에서는 미디어 트레이닝을 하면서 CEO들에게 ‘Don’ts’라는 표현을 쓰지만 우리나라에서는 ‘주의해야 할 젼이라고 번역을 해서 사용하곤 한다. CEO에게는 Don’t라는 표현이 어울리지 않는다는 생각에서다.

지금까지는 언론 인터뷰시 고려해야 할 Do’s들을 둘러보았다. 이제는 Don’ts (주의해야 할 점)들에 대해 알아보자

추측 하지 말자
모르면 모른다 하자. 인터뷰시에 사견(私見)은 없다. 자신의 분야에 합당한 이야기만을 정확하게 하자. 만약 자신의 분야가 아니면 현장에서는 양해를 구하고 나중이라도 적절한 전문가에게 조언을 얻어 홍보담당자를 시켜 답변을 전달하자.

부적절하거나 가정적인 질문에는 대답하지 말자
“질문하신 사항은 가정에 근거하신 질문이기 때문에 답변 드리기가 어렵습니다. 죄송합니다” 미국 TV방송에서 가장 많이 나오는 답변의 유형이다. 또 이런 질문은 기자들이 가장 즐겨 하는 질문 방식이기도 하다.

적절한 이유에 대한 제시 없이 노 코멘트(No Comment)하지 말자
위기시에 노 코멘트는 자사의 실수를 인정하는 것을 의미한다. 어떤 오디언스가 ‘저 회사 사장이 현재 이야기 하기 싫구나’하고 노 코멘트의 의미를 받아 들이겠는가. 대부분 “노 코멘트”라는 소리를 들으면 ‘뭔가 구린 게 있군’하곤 생각하기 마련이다.

기자와 말다툼을 하거나 화를 내지 말자
기자와 싸워서 이긴 사람 없다. 화를 내서 도움된 적도 없다. 인터뷰는 공적인 일이고, 회사를 대표해서 내 자신이 자리에 앉아 있는 것이다. 화낼 일이 뭐가 있나.

기자의 질문을 비판하진 말자
때때로 기자의 질문이 자신의 판단에 의하면 ‘수준 이하’ 일수도 있다. 자신은 그 업종에서 20년을 일해온 전문가일 수도 있다. 그러나 기자는 이 업종을 담당한지 3개월이 채 되지 않았을 수도 있다. 당연하다 기자의 질문을 항상 진지하게 받자. 그리고 반복해 답해 주자. 친절히.

쓸데없는 추임새는 피하자
“아 그거 좋은 질문입니다” “아주 예리하시군요…”등등의 추임새는 전혀 불필요하다. 일부 미국에서는 이런 식으로 긴장을 완화하는 방식을 가르치기도 하는데, 우리나라에서는 사족(蛇足)이다. 하지 말자. 기자들이 싫어한다.

인터뷰시에 일부러 부정적인 사안을 거론하진 말자
묻지 않은 것에 대해 자발적으로 답변하지 말자고 했다. 일부러 부정적인 사안들을 거론하는 것은 일종의 자살행위다. 기자가 일상적인 인터뷰에서 탐사취재로 돌아서게 하는 좋은 방법이다.

냉소적으로 답변하진 말자
“뭐 그게 잘 되겠습니까?” “잘 해보라 하시죠 뭐…” 자사는 물론 경쟁사에 대해서도 냉소적으로 말하진 말자. 물론 이해된다. 경쟁사와 같은 시장에서 너 죽고 나 살자 할 수도 있다. 그러나 기자 앞에서는 항상 경쟁사를 존경하자. 기자 뒤에 누가 있는지를 항상 생각하자. 그들이 어떻게 생각할지도.

제 3자에 대한 이야기나 확인 안 되는 문건에 대해 논평하지 말자
경쟁사에 대한 이야기 너무 하진 말자. 기자가 직접 확인한 문건이라고 언급을 해도 그 문건을 자세히 분석하기 전엔 이렇다 저렇다 먼저 이야기 말자. 자신이 직접 듣거나 보거나 확인한 것만 주의 깊게 가려 답변하자.

답변을 피하거나 우물쭈물하지 말자
항상 자신감을 가지고 확실하게 이야기 하자. 특히 위기시에는 자신 없어하는 모습 자체가 기사감이다. 항상 사태를 통제하고 있다는 느낌을 주는 것이 위기관리의 기본이다. 물론 근거 없는 자신감은 금물이다.

부정적인 질문에 부정적 표현을 반복하진 말자
간단히 설명하자면 이렇다. 기자가 “업계 관계자의 이야기를 들으니 이번 사고는 귀사에서 생산하는 제품의 불량이 가장 큰 원인이라고 하던데 맞습니까?”라고 물었다. 보통 “아닙니다. 저희 회사에서 생산한 제품의 하자로 그런 사고가 일어 났다고 생각하진 않습니다.”라고 답변하곤 한다. 질문에서의 부정적 표현을 그대로 반복한다. 그러나 이럴 때는 그냥 “아닙니다. 그렇지 않습니다”라고 만 말하고 뒷부분에 그에 대한 근거들을 설명하는 것이 좋다는 이야기다. 부정적인 표현은 한번이라도 더 줄여보자.

부자연스러운 바디 랭귀지나 불안하게 눈동자를 움직이지 말자
미디어트레이닝을 진행하면서 TV 카메라로 인터뷰이를 클로즈업해 보면 십중팔구는 긴장을 한 나머지 눈동자의 움직임이 부자연스럽다. 양손을 어떻게 어디다 두어야 하는지 물으시는 분도 있다. 부정적인 사고가 있을 때 불안하게 움직이는 인터뷰이의 눈동자는 시청자에게 큰 의미를 준다. 한 곳을 자연스럽게 응시하면서 회사의 입장을 설명하는 것과는 크게 다른 결과를 초래한다.

정보 중에서 ‘공시’감인 내용을 섣불리 먼저 말하진 말자
기자에게 각별하게 특종을 주고 싶다면 할 수 없다. 그러나 이 기사가 나가서 공시 위반이 될 정도의 정보는 잘 관리해야 한다. 전략적 의도를 가지고 정보를 흘리는 것은 고단수의 홍보 전문가들이나 할 수 있는 기법이다. 말해 놓고 깜짝 놀랄 일은 아예 하지 말자.

쌍 따옴표로 들어가기 싫은 말은 하지 말자
인용이라고 한다. 자신의 말이 활자화 되거나 TV 클립으로 사용된다는 것을 항상 신경 쓰자. 오프더레코드(off-the-record)는 존재하지 않는다. 아무리 친한 기자라고 해도, 심지어 기자가 동생이라 해도 오프더레코드는 항상 불안하다. 기자가 활자화는 안 해도 데스크에게 내부 정보보고라도 올린다.

기자에게 “이 부분은 쓰지 말아주세요”하지 말자
기자에게 가장 무례한 요청이 이것이다. 기자는 기사로 먹고 산다. 기사는 기자의 업이며, 기자만의 일이다. 쓰라 말라 해서 기자들이 그에 따라 쓰고 안 쓰고를 해준다면 미디어 트레이닝이나 홍보는 거의 필요 없다. 이렇게 되면 기자도 없어지고, 독자들도 없어질 것이다. 홍보담당자들도.

공표된 정보를 밝히는 것에 인색하지 말자
일부 외국기업들의 경우에는 국내매출액을 밝히지 못하게 되어있다. 해외본사의 원칙이라고 한다. IR(Investor Relations) 관점에서 무분별한 성과 커뮤니케이션을 방지하고 통제하기 위한 원칙이다. 그러나 현실에서는 이게 얼마나 우스운 짓인지 모른다. 어떤 회사건 매출액이나 기본 회계관련 정보들은 인터넷에서 몇 번만 클릭하면 얻을 수 있다. 홍보담당자가 통제할 수 없는 정보가 기자들에게 흘러가는 것이다. 차라리 이보다는 정확한 메시지를 만들어 일관되게 전달하는 것이 더 낫다. 눈 가리고 아웅하지 말자.

기사화나 방송되기 전에 그 인터뷰 기사를 보여달라고 하지 말자
보여달라는 이유가 뭘까. 기자가 쓴 기사에 대해 이렇다 저렇다 자신의 의견을 피력하고 싶은가? 기자는 자신의 기사에 대한 의견을 받아 적는 사람들이 아니다. 기사나 방송이 나오기 전 까지 궁금해 할 수는 있다. 그러나 미리 한번 보자는 소리는 하지 말자. 이는 곧 자신이 아마추어라는 소리다.

   
정 용 민
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
입력 : 2008년 01월 04일 11:10:59 / 수정 : 2008년 01월 04일 11:11:21
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경쟁 비딩에 관하여

2007/11/16 21:26 / Old columns
보통 우리나라 PR계에서는 에이전시 선정에 있어서 경쟁비딩 시스템을 채택하고 있다. 그러나 지난 90년대말경까지만 해도 경쟁비딩으로 얻은 클라이언트보다 수임으로 관계를 맺게된 클라이언트들이 훨씬 많았다.

특히 당시에는 CK가 Hill & Knowlton의 국내 associate였기 때문에 이러한 수임 관계는 더더욱 많았다. 일반적으로 예비 클라이언트로부터 전화나 이메일이 온다. 그 예비 클라이언트는 에이전시 프로파일을 보내달라고 하거나, 그것도 생략하고 "이런 이런 서비스를 해줄 수 있는가? Fee structure를 보내달라"는 식의 빠르고 단순한 프로세스로 클라이언트 관계가 시작된다.

지금보면 약간 '성의없는' 비지니스 계약같지만, 원래 PR업계는 그랬다. 비정상적이 아니었다.

경쟁비딩이라고 해도 각각의 에이전시들이 자신들이 왜 해당 클라이언트에게 가장 적합한 에이전시인지를 설득하는 것으로 충분한 것이다.

에이전시의 소개, 강점에 대한 설명, 그리고 지금까지의 클라이언트 서비스 결과등을 자세하게 설명하는 프리젠테이션이면 된다. 보통 현재 외국 클라이언트들은 이런 프로세스로 익숙하게 성장해있다.  얼마나 이 에이전시가 믿음이 가는가, 좋은 서비스 트랙을 걸어오고 있는가, 클라이언트를 포함한 업계의 레퍼런스들은 어떤가를 유심히 살핀다.

그리고 집중적인 질의 응답을 통해서 얼마나 이전의 성공적인 퍼포먼스가 실제적인 방향성을 가지고 진행되어져 얻은 것들인지를 확인한다. 그게 전부다. 외국 클라이언트와 마주 앉아 있으면 이 클라이언트가 우리 회사를 공부하고 있다는 느낌을 많이 받는다. 아주 진지한 경험이다.

그러나 국내 기업들이나, 한국인이 중역으로 포진해 있는 외국계 기업, 정부부처 및 공공기관등에서 실시하는 경쟁비딩은 약간 이상한 쪽으로 변해가고 있다.

외국 기업들이 주로 공부하고 싶어하는 에이전시 자체에 대한 정보 보다는, 아이디어를 가지고 들어 오라고 한다. 플랜을 짜 가지고 오라고 한다. 뭔가 쌈팍한 프로그램을 보겠다고 한다. 솔직히 가만히 들으면 그럴듯 하다. 창의적인 면을 보겠다는 것이다.

그러나 이런 경쟁비딩 형식은 PR에 대한 근본적 이해가 짧아서 생겨난 시스템이다. 어떻게 RFP 한장이나 그것도 생략한 채 '우리회사의 발전적인 PR방안'이라는 3개의 단어를 기반으로 제대로 된 전략을 세우고, 프로그램을 세우고, 키메시지를 만들고, 예산과 타임라인을 짜는가 말이다.

그런 플랜을 전체적으로 짜 프리젠테이션을 할 수는 있다. 그러나 실제로 그 프로그램들이 실행되거나 실행 가능한 부분들은 거의 없다. 경험상으로도 PR에이전시에서 경쟁적으로 가지고 들어오는 프로그램들은 거의 경악스러운 수준인 것들이 많다. 왜냐하면 PR에이전시들은 우리가 하고 있는 비지니스 자체에 아직은 아마추어이기 때문이다. 결국 아무 필요없는 일을 쓸데없이 하는 것이다.

좀더 에이전시 자체에 대해 공부 하는 시간으로 경쟁비딩을 가져 갔으면 한다. 아무데도 쓸데없는 아이디어들을 제시하기 위해 PR AE들이 허무한 시간을 보내면서 밤을 세우는 일은 없었으면 한다. PR은 광고나 프로모션과는 다르다.
  
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  2. 꼬날 2007/11/17 12:17  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    1년 5개월의 짧은 대행사 생활이었지만, 저 역시 비슷한 생각을 했던 적이 있습니다. 제가 담당했던 업체 중 2 곳이 비딩없이 부사장님이 말씀하신 형식의 미팅만으로 저희팀을 선정했었는데요. 그 회사들과의 업무는 처음부터 끝까지 매우 부드럽게 진행되었던 기억이 있습니다. 신뢰를 바탕으로 마음을 열고 서로를 대했기 때문이 아닌가 합니다.

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