Communications as Ikor

기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 '선택'에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다. (일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다)

기업이나 조직에게 위기가 발생하면 그 최초단계에 최고의사결정자가 가지는 의문은 '지금 무슨 일이 벌어지고 있는가?'에 대한 것이다. 단계 명으로는 상황파악 및 분석. 이런 질문에 대해 실무자들은 시스템을 베이스로 해 '현재 어떤 일이 어떻게 벌어지고 있다'는 보고를 실행한다.

첫째 이 단계에서 상황 파악과 분석의 품질이 최고의사결정자에게 아주 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 단편적이거나 편향적인 상황 분석과 보고는 항상 문제 있는 의사결정 결과를 가져오기 때문. 이 단계에서 외부 컨설턴트들의 제3자로서의 인풋은 상당한 가치를 지닌다. 모든 조직의 상황 파악 결과는 자아중심적으로 치우칠 수 밖에 없기 때문이다. (아무리 부정해도 사실이다) 또한 위기관리 커뮤니케이션에 있어 그 중심축이 되는 주요 이해관계자들의 포지션을 파악하는 것 또한 외부 이해 컨설턴트들의 도움을 받을 수 있는 부분이다.

이 상황 파악 및 분석이 품질 있게 이루어지면 그 다음 최고의사결정자가 가지게 되는 의문은 '이 상황이 누구의 책임 또는 잘못인가?'하는 것이다. 포지션을 설정해야 하는 단계다. 이 포지션은 먼저 내부적인 guilty or not guilty의 판정선상에 있어야 하며, 외부 핵심 이해관계자들의 포지션 또한 종합적으로 판단해야 할 부분이다. 하지만 가장 중요한 핵심은 내부적인 판정이다. 여기에서 정직함과 투명함 그리고 조직의 커뮤니케이션 품질이 관건이 된다.

일단 guilty or not guilty의 포지션이 정해지면 그 다음 단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 '그러면 지금 이 상황에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 하나?'하는 부분이다. guilty건 not guilty건 당면한 문제를 조금 더 지켜 볼 것인가 아니면 즉각적으로 개입해야 할 것인가 하는 타이밍의 고민이 여기에 위치한다. 기업이나 조직들이 이 이전단계까지는 빛의 속도를 내다가도 이 타이밍의 결정단계에서는 긴 고민을 거친다.

이 단계에서 고민의 시간이 길어지는 이유는 이 의사결정과정부터는 외적인 상황변화와 이해관계자들의 움직임을 가능한 정확하게 forecasting해야 하는 과정이 필요하기 때문이다. 모든 위기관리 위원회 구성원들이 자신 나름대로의 '감(instinct)'을 가지고 "이렇게 되지 않겠어?" 또는 "아마...이렇게 될 거야" forecasting을 한다. 그러나 누구도 그런 forecasting에 확신을 주지 않는다. 그래서 논의는 맴 돌고 결국 이런 '감'을 중심으로 하는 의사결정 과정에서 결론은 '일단 좀 더 두고 보자'하는 방식으로 대부분 마무리 된다. - 이 부분이 실기하는 가장 공통적인 원인.

대응 타이밍에 대한 문제는 상당한 전문성과 논리를 요하는 부분이다. 가능한 파악된 정확한 현재상황과 각 이해관계자들의 포지션들을 한눈에 들어올 수 있게 가시화 해 바라보는 것이 좋다. 그리고 향후 전개될 상황변화와 그 임팩트를 가능한 자세히 분류하여 시나리오 옵션들을 만든다. 그리고 가시화해서 한눈에 들어오게 브리핑한다.

이 단계에서 최고의사결정자에게 필요한 정보는 '가장 실현가능성이 높은 시나리오가 무엇인가? 그렇다면 그 시나리오에서 우리가 받을 임팩트는 무엇인가? 만약 우리가 그 임팩트를 피하기 위해 A방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? 또 B방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? C방식은 어떤가?'하는 세부 정보들이다. 당연히 그런 최고의사결정자들의 필요정보를 시나리오 각각에 정리하는 것이 옳다. - 이 부분에서 내부 실무자들과 외부 위기관리 컨설턴트들의 품질이 반영된다.

그 다음 과정은 순전히 최고의사결정자의 숙고 단계다. 모든 시나리오와 그 각각의 옵션들에 대한 가능한 검토와 숙지가 끝난 뒤 최고의사결정자는 가장 핵심적 결정(포지션 및 대응의 타이밍)을 내리게 된다.

결국 최고의사결정자가 포지션과 대응 타이밍을 결정하면, 그 다음은 또 내부 의사결정 속력이 빨라진다. 정해진 포지션과 타이밍에 맞춘 실행 활동들은 실무진들이 시스템을 베이스로 해서 결정 보고한다. 우리 부서에서는 어떤 이해관계자들을 대상으로 어떤 활동을 하도록 하겠습니다. 커뮤니케이션에 있어서 메시지는 이렇습니다 하는 부분들을 실무그룹들간 align하고 결정 보고한다. 그에 따라 예산이 제안되고 결정된다.

최고의사결정자는 그 대응활동의 기조와 효용성등을 전체적으로 평가해 실행 명령을 내린다. 실무자들은 그에 따라 실행한다.

이상과 같이 위기관리는 의사결정자와 이를 지원하는 그룹들의 협업 시스템이라고 볼 수 있다. 하지만, 많은 기업이나 조직들이 다음과 같은 혼동을 경험한다.

* 부서의 역학과 정치적 문제로 인해 적절하고 정확한 상황 파악과 분석이 이루어지지 않는다.
* 최고의사결정자에게 일선실무자들이 자신의 입장에 따라 의사결정에 영향을 끼치려 시도한다.
* 최고의사결정자가 정확한 포지션을 수립할 수 없도록 많은 내부 실무자들이 편향된 주장을 한다.
* 내부 실무자들이 감에 따라 너무 다양한 forecasting을 하며 시간을 보낸다.
* 핵심적으로 의사결정에 있어서 MC를 맡을 인사가 존재하지 않고 난상 토론 또는 최고의사결정자의 일방적인 교시가 이루어진다.
* 향후 발생된 상황들에 대한 시나리오가 전혀 수립되지 않거나 부분적으로 수립되거나, 전혀 엉뚱하게 수립되어 최고의사결정자를 혼란에 빠뜨린다.
* 시나리오에 우리 회사가 경험하게 될 대응 후 1차 및 2차 임팩트에 대한 forecasting이 존재하지 않는다.
* 최고의사결정자와 일부 실무자들이 대응 사후 임팩트에 대한 부분을 신뢰하지 않는다. 이 부분에서 또 감이 작용하며 시간이 허비된다.
* 대응 사후 임팩트 부분에 기업명성, 브랜드, 이미지, 기타 가치들이 상대적으로 고려되지 않는다.
* 충분한 정보와 시나리오 리뷰가 있었음에도 최고의사결정자가 자신의 감으로 전혀 엉뚱한 의사결정을 한다.
* 모든 과정을 지내면서 타이밍을 놓친다.
* 결정된 포지션과 타이밍에 실행될 대응 활동에 대한 플랜을 실무자들이 품질 있게 세우지 못하고, 상호간에 align하지 않으며, 메시지 또한 제 각각 대응하겠다 보고한다.
* 최고의사결정자가 너무 세부적인 대응활동을 리뷰 하면서 시간을 보낸다.
* 꼼꼼하게 하나 하나 자신이 모든 활동 디자인을 하려 개입 시도한다.
* 최고의사결정자가 지시한 최종실행 활동들을 실무자들의 역량이 모자라 제대로 실행하지 못한다.
* 실행 후 최고의사결정자에게 실행결과를 업데이트 하거나 보고하지 않는다.
* 마지막으로, 최고의사결정자가 모든 중간 프로세스를 건너 뛰어 감에만 의존해 일방적으로 위기관리 명령을 한다.



복잡해 보이지만, 상식적인 프로세스다. 이 프로세스가 복잡하고 번거로워 보이는 이유는 현재 많은 의사결정들을 상식에 의거해 진행하지 않고 있거나, 일부 해 본적이 없다는 반증이다.

기업이나 조직의 위기관리 시스템은 상식적인 프로세스다. 그래서 상식적인 기업만 위기관리를 한다.

애플의 위기관리 커뮤니케이션 -정확하게 이야기하면 스티브 잡스의 위기관리 커뮤니케이션 메시지들이 상당히 흥미롭다.

일부 기자들과 가젯 전문가들이 '엔지니어 스타일의 커뮤니케이션'이라는 지적을 해주었는데, 상당부분 동의한다.

We're not perfect. 이 메시지는 상당히 터칭한 위기관리 커뮤니케이션 메시지라고 본다. 하지만, (다른) 모바일 폰들도 퍼펙트 하지 않다(and...phones are not perfect...either)는 메시지는 한번 곰곰이 그 효용성을 한번 되돌아 볼일이다. (물론 엔지니어 관점이 아닌 일반 소비자 관점에서, 또한 애플빠라고 불리는 가젯 러버들이 아닌 애플의 아이폰을 다른 휴대폰 같이 전화기와 일상 커뮤니케이션 툴로만 사용하는 일반 유저들의 입장에서)

또한 문제의 그 안테나 시스템을 'very advanced and new antenna system'이라고 (엔지니어 입장에서) 정의한 부분도 한번 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다. (위기 요소의 정의라는 측면)

전반적으로 이번 이슈에 대한 해결책을 프리젠테이션 방식으로 발표하는 것도 특이하지만, 스티브 잡스의 커뮤니케이션 태도(attitude)에 있어 애플의 입장이 소비자의 입장에 서기 보다는 철저하게 성스러운 가젯을 창조해 하사한 (스스로를 너무나 자랑스러워 하는) 엔지니어의 입장으로 느껴지는 부분이 특이하다.

사람이나 애플 개발자들이 퍼펙트 하지 않다는 것(We’re not perfect)은 사실이다. 위기시 명확한 사실에 대한 인정은 공감을 자아낸다. 그러나 모든 폰이 퍼펙트 하지 않다는 주장은 기본적으로 위기시 '핑거 포인팅하지 말라'는 원칙에도 어긋나지만, 제품을 구입하는 소비자의 입장에서 이해하기 힘든 메시지다.

"옆 정육점 고기도 상했고, 뒤 정육점 고기에서도 냄새가 나니까, 약간 색깔 변질된 고기를 우리 정육점에서 사신 게 그나마 다행이라고 생각하세요" 이런 메시지에 고개를 끄덕이면서 "다행이다. 우리는 행복한 거야"라 생각할 일반 소비자가 누가 있을까?

또한 자신들의 제품에 장착된 안테나 시스템이 'very advanced and new system'이라 주장하는 것은 이번 이슈의 본질을 의도적으로 무시한 메시지로 보여 민감하다. 모든 제품을 돈을 지불하고 사는 소비자들은 해당 제품이 '정상적으로 작동할 것'이라는 확신을 가지고 구매를 결정한다. 그것이 '정상적으로 작동하지 않을지 몰라도 very very very advanced and new'하기 때문에 구매를 결정하는 것이 아니라는 것이다.

"저희가 만든 자동차에 브레이크 장치가 가끔 잘 작동되지 않을 수도 있습니다. 하지만, 그 브레이크는 세계 최초로 무선작동하고 기름튜브로 제어되는 시스템이니 만족 하실 겁니다"하는 메시지와 다름 없지 않나.

스티브 잡스는 "우리가 OS를 새로 릴리즈 했으니 그걸 다운 받아. 그리고 무상으로 케이스를 줄 테니 씌워. 그래도 맘에 안 들면 풀 리펀드 해 줄께"하는 메시지를 해당 위기 해결을 위한 솔루션으로 제공했다.

실제 제품에 대한 불만으로 리펀드을 신청한 소비자들이 생각보다 적다 하는 등의 정확한 넘버들은 분명 그 자체로 의미가 있었다. 하지만, 전반적인 전제와 태도로 인해 스티브 잡스의 위기관리 메시지는 상당부분 그 효과가 반감되지 않았나 하는 분석이다.

좀 더 인간적으로 일부, 아주 일부 컴플레인 하는 소비자들과 더 공감했으면 어땠을까? 블룸버그 보도를 쓰레기라고 하기 전에 그 보도 사실관계를 더욱 자세하게 설명하고 그런 보도에도 감사하는 아량 있는 태도는 어땠을까?

스티브 잡스에게 '케이스'를 구걸하는 사람들처럼 소비자 스스로 느끼게 하기 보다는, 자신들 스스로가 퍼펙트 하지 못하기 때문에 좀 더 퍼펙트 하기 위해 최선을 다해 노력하겠다 하면서 소비자들과 마주 앉아 쓰다듬으면서 대화하는 모습은 어땠을까?

다른 안테나 시스템들도 퍼펙트 하지 못하다는 이야기보다는, 어떤 회사보다도 더욱 더 퍼펙트 한 안테나 시스템을 만들기 위해 최선의 노력을 다하겠다는 개선 의지를 보여주었으면 어땠을까?

소비자들의 관심과 지적에 깊이 감사하면서...인간적인 애플이 되겠다고 말하면 어떨까?

그래야...스티브의 슬라이드 속에 내걸린 메시지.

‘We want to make all of our users happy’

'We care about every user'


이 메시지가 (애플빠가 아닌) 일반소비자들의 마음속을 터칭 할 수 있지 않을까? 좀 더 절실하게 다가오지 않을까?

스티브의 메시지를 듣고 도리어 왜 우리 같은 일반 소비자가 스스로 'We're not perpect'라는 느낌을 받을까 하는 것이 핵심인거다.

BP가 지난주 오일캡을 박는데 성공했다는 소식이 들린다.

최근 걸프 해안에서 기자회견을 가졌는데 이번 BP의 위기관리 디테일들 중에서 가장 눈에 들어오는 부분. 영화배우 케빈 코스트너를 기자회견에 참여시켰다. (실무적으로 왜 그가 그 자리에 있나?하는 부분에 대해서는 말을 하지 않아도 공감)

BP가 다들 위기관리에 실패했다고 하는데, 몇 가지 잘한 점들을 간단하게 정리해 보면:

1. 온라인 / 소셜미디어 활용 활동에도 매우 적극적이었다. (이제 미국에서는 온라인 / 소셜미디어를 위기시에 유용한 매체로 활용하는 것이 일반화 되었다는 느낌)
2. 오프라인 광고, 캠페인, 제작물 등에 있어 아주 품질이 높고 다양한 어프로치들을 실행했다.
3. 지역커뮤니티, 지역정부, 지역단체 등과 해당 위기상황 극복을 위해 다양하게 함께 협조하고, 캠페인을 진행하며, 온라인과 오프라인에서 one voice를 내기 위한 제반 활동들을 진행했다.
4. 이번 케빈 코스트너의 위기관리 활용은 별도로 눈에 들어온다. - 실행 logic이 흥미롭다.

이에 대해 한 연예관계자는 "요즘 연예인들은 권리만 누릴 줄 알고 책임을 질 줄 모른다. 연예인으로서 누릴 수 있는 것은 다 누리고, 정작 책임을 져야 할 때는 나 몰라라 한다. 대중들은 잘못에 대해 엄격하게 비판해야 하고, 연예인들은 대중을 무서워할 줄 알아야 한다"고 말했다.

대중문화평론가 이문원씨는 "연예기획사도 위기대응 매뉴얼을 갖춰야 할 때가 왔다. 미디어가 많아지면서 감시는 더욱 심해졌기 때문에 잘못을 숨기기는 쉽지 않다. '시간이 지나면 잊혀지겠지'라는 생각으로 어물쩡 넘어가는 무책임한 태도는 개선돼야 한다"고 지적했다. [스포츠칸]


연예들의 최근 추문들을 보면서 '연예인들이 권리만 누릴 줄 알고 책임을 질 줄 모른다"는 위기사의 지적에 공감한다. 유명 연예인을 위한 위기관리 경험에 기반해 몇 가지 '연예인 위기관리'에 대한 조언을 정리해 보면 다음과 같다.

연예기획사도 위기대응 매뉴얼을 갖추라는 모 대중문화평론가의 조언은 사실상 실전 효과가 별로 없으니 도움이 되지 않는다 본다. 가장 중요한 것은 기획사와 연예인 그 자신이다. 최소한 둘 중 하나라도 '머리'를 전략적으로 써야 한다.

가능한 외부전문가들의 도움을 받는 것이 좋다. 하지만, 그 이전에 중요한 것은 기획사와 연예인 그 자신이다. 그들은 그 바닥을 이미 오래 전부터 경험해 왔고, 외부의 그 누구보다도 많은 커넥션들을 성장시켜 왔다. 여러 다른 연예인들의 위기관리 케이스들을 정확하게 바라보고 분석해 평소에 위기관리 방식에 익숙해 놓는 것이 좋다.

또한, 쓸데없이 훈수를 두는 주변 연예인들이나 선후배들을 어느 정도 경계하는 것이 좋다. 그들은 분명히 전문가들의 입장이 아니라 자신과의 관계나 이득 그리고 감정에 따라 위기에 처한 연예인에게 조언을 하기 때문이다. 주변 연예인들의 분절된 조언들에 휘둘리는 기획사들이나 연예인들이 많은 듯 하다.

가능한 정확하고 훌륭한 법률회사를 먼저 확보하는 것이 가장 이상적이다. 특급이나 1급 연예인이 아니라면 제대로 된 (경제적으로 부담 가능한) 법률회사 하나만 잘 선임해도 절반이상은 먹고 들어간다. 그 만큼 안전하다. 그러나 그 이상수준의 연예인인 경우에는 위기 커뮤니케이션 컨설턴트까지 선임하는 것을 심각하게 고민해 보는 것이 좋다. 법률적 상황관리는 법률회사에게 맡기고, 기획사와 연예인 자신은 위기관리 커뮤니케이션에 몰입하는 것이 유리하다.

대응매뉴얼. 기획사나 매니저들이 만들지도 않겠지만...시도하지 않는 것이 낫다. 모든 답은 자신들의 머릿속에 있다. 감정이나 본능대로만 안 하면 된다. 아주 간단하다. 어떻게 보면...

위기관리는 (단어 장난을 조금 가미하자면...)일단 시스템(System), 스피드(Speed), 공유(Share), 양방향 실행(Symmetric Execution)이 핵심이라고 볼 수 있다.

하지만, 이렇게 상식적이고 뻔한 가치와 원칙을 알고는 있으면서도, 많은 기업들이 이를 실행에 옮기지 못하는 이유는 뭘까?

항상 이야기하지만 위기관리는 기업 문화와 철학 그리고 시스템에 대한 도전 또는 테스트라고 본다. 실무적으로 이런 테스트에 임하는 위기관리 담당자들은 이 의미가 무엇인지 절실하게 공감하리라 생각한다. (기업에서 한두 명이 개인적으로 처리 완료 할 수 있는 이슈가 있다면 이미 그것은 진정한 이슈나 위기가 아니다)

성공적으로 위기관리를 할 수 없는 기업들의 증상들은 바로 이렇다. (다른 실무자 분들께서 실무적으로 추가할 insight가 있으면 언제든 추가 부탁 드립니다.)

평소의 기업 일반 증상들을 기반으로 정리해 봤다.

1. 평소 실무자들과 이메일이나 전화 연결이 힘들다. 이메일 답변이 없거나 상당시간 지연되고, 전화 연결시 연결되는 확률이 상당히 저조하다.

2. 회의가 무리하게 많다. 그 시간대도 일반적인 비즈니스 시간대를 무시하면서 길다.

3. 회의와 실행이 연결되지 않는다.

4. 위기관리 담당자들의 출장들이 잦고 길다.

5. 위기관리 부서내 담당자들간에 바톤 돌리기가 성행한다.

6. 각 부서간의 silo thinking이 대단하다. 정보공유는 물론 정치적으로 상호 견제하는 분위기가 상당하다.

7. 평소에 이슈 예측이나 그에 대한 전략적인 대응 논의 기회가 없거나 대수롭지 않게 넘어간다.

8. 평소에 구축한 효율적인 위기 대응 자료 DB나 플랫폼들이 없거나 적다.

9. 본사에서는 상당 부분 자신들이 컨트롤 하고 있다고 자신하지만, 실질적으로 지사나 지점에 대한 통제력이나 파악이 상당히 부실하다. (보고만 번지르르 해 본사를 행복하게 한다)

10. 본사가 일선 인력들을 과신한다. 우리는 고품질의 인력들을 채용해 수준 높게 트레이닝하고 있다고 자신하는데, 현장에서는 그런 노력과 다른 실행들이 종종 벌어진다.

11. 일부는 위기관리를 위해 본사에서 지시한 사항들이 실제로 실행되지 않고, 부정적인 보고나 핑계(excuses)만 공유된다.

12. 심지어 위기관리를 일선에서 실행할 인력들의 역량이 전무하다. 홍보팀의 경우를 들자면 극단적인 기사나 보도들에 대해 지시 받은 일선 대응 활동에 전혀 자신 없어 하는 경우다. 그러니 당연히 회의실에서만 머무른다.
    

13. CEO가 일선 업무를 잘 이해하지 못한다. 물론 100% 이해란 힘들겠지만, 일선에서 어떤 일들이 발생하고 있으며, 어떻게 처리되고 있는지에 대한 관심이 상대적으로 적다.

14. CEO가 부재중인 상황에서는 어느 누구도 그를 대체해 의사결정을 못한다.

15. 외국기업의 경우 저 멀리 본사의 의사결정 없이 어떠한 초기대응 조차 제한되거나, 상당 시간이 소요된다.

16. 경영진이 위기관리에 대한 대응 및 실행 지시만 내리고, 그 결과와 후속조치에는 관심이 덜하다. 평소에도 지시만 있고 퍼포먼스 체크나 관리에는 상대적으로 관심이 적다.

17. 일부 부서 또는 일부 직원에게만 위기관리 오너십을 부여한다. 당연히 해당 부서나 직원은 '밑질 수 밖에 없는 업무'에 불안해 하고 괴로워한다.

18. 평소 위기관리를 담당하는 임원이나 직원들에게 아무런 임파워먼트도 주어지지 않는다.

19. 평소 이해관계자들과의 관계형성, 조사 분석 활동이 부실하다.

20. 대행사만 내세워 일선에서 위기관리를 실행하려 애쓴다.

21. 위기관리 대응 보다는 사후 인적쇄신 또는 자아비판 풍토가 강하다.

22. 실무자 및 경영진이 위기관리에 대한 의욕이나 관심이 없다. 왜 B2B기업이 위기관리 시스템을 만들어야 하나 하고 묻는다.

23. 위기관리 관련 예산이 아예 없거나, 비현실적이다.

홍보담당자들끼리 만나 이야기를 하다 보면 종종 얼마나 조직 내에서 홍보부문이 under evaluation 받고 있는지에 대해 고민들을 토로하곤 한다.

홍보 쪽에서 일하면서 여러 조직 다이나믹스들을 경험해 보았지만...(심각한 경우) 이런 조직의 evaluation은 대부분 해당 홍보부문의 문제가 주인 경우들이 많았다.

소비자들이 이렇게 말한다. "아니...당신네 OOO제품은 왜 가격이 그렇게 높아요? 왜 다른 외국업체 가격을 따라 합니까? 제가 보기에는 품질이나 브랜딩도 그에 못 미치는 것 같은데?"

이런 질문을 받은 일부 홍보담당자는 일반적으로 이런 생각을 한다. '그걸 왜 나에게 컴플레인이야? 마케팅 것들이 가격을 1위 업체 기준으로 맞춰서 기획이랑 결정한 건데 왜...'

일부 소비자들이 홍보담당자에게 이렇게 이야기한다. "당신 OOO홍보담당자지요? 혹시 OOO지점에 가서 식사 한 번 해봤어요? 거기 청결수준이 어떤지 알고 있어요? 항상 거기 가면 쓰레기들이 널려 있어요. 행주인지 걸레인지 모르는 천 쪼가리들이 테이블 위에서 썩어가고 있고..."

그러면 또 일부 홍보담당자는 이렇게 생각한다. '제기럴. 그 OOO지점이 항상 문제야. 이 이야기가 기자들 귀에 들어가면 안 되는데...쩝'

기자들과 술 한잔 하면서 기자가 이렇게 묻는다. "O부장, 지난번에 당신네 OO공장장이랑 골프 약속해서 골프 했었는데...그 때 그 공장장이 이런 이런 이야기를 하데. 진짜 그 제품 성분이 그런 수준이야? 놀랐어...물론 기사 꺼리 까지는 아니지만..."

그러면 일부 홍보담당자는 놀라면서 이런 이야기를 한다. "내가 우리 생산들 때문에 못살아. 마케팅에서도 그렇고, 회사가 모두 코스트관리에 마른 수건을 쥐어 짜자는 식이야. 우리 홍보팀 접대 예산도 완전 날아갔어. 그러니 뭐...에이..."

매우 흥미로운 부분이다. 홍보담당자들이 마치 제3자 마인드를 가지고 있다는 부분 말이다. 자신의 Job은 '출입기자단 관리 뿐'이라고 믿고 있는 홍보담당자들이 생각보다 많다는 부분이다. 우리끼리 이야기할 때는 그렇지 않지만...실제 일에 임하는 자세나 범위를 보면 그 정도인 경우가 많다는 이야기다.

위기관리에 있어서도 스스로 패배의식에 절어있는 경우들도 많다. 왜 마케팅이 저지른 일을 우리 홍보팀이 관여해 해결해야 하느냐? 왜 생산의 문제 때문에 내가 이렇게 고생해야 하느냐? 왜 그걸 나에게 이야기하느냐...CS파트가 있는데...

홍보담당자 스스로가 조직에서 문제해결 능력이 없기 때문에 이런 핑거 포인팅이 발생하는 거라 본다. 홍보담당자가 스스로 자신의 Job을 '모든 이해 관계자와의 관계 관리'라는 마인드가 부족하기 때문이다. 스스로 자신의 업무를 제한하고 제약하는 데 조직에서 empowerment가 주어질 리가 없다.

왜 그걸 나에게 이야기 해? 내가 무슨 힘이 있다고...

참 안타까운 이야기다. 분명한 것은 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 이야기가 아니라는 이야기다. 우선 홍보팀이 열정적으로 바뀌고 조직 내에서 투사가 되어야 한다고 믿는다. 그리고 그런 홍보팀들이 결국 성공하는 것을 본 경험 때문에 그것을 확신할 수 있다.

위기관리(축구 경기)에 참가한 팀 소개

주로 수비 중심의 팀 구성: 기업

구단주: 기업 오너/주주그룹
감독: CEO
골기퍼: 홍보 담당 임원
수비수: 홍보팀
공격수: 마케팅(광고부문)
코치 : 홍보 에이전시 또는 Crisis Communication Firm 또는 사내 임원그룹
팀의 성격: 공격수가 있는 팀도 있고 없는 팀도 있으나...전반적으로 경쟁팀(언론)을 압도할 수준이 안 됨

주로 공격 중심의 팀 구성: 언론사

구단주: 언론사 오너 /CEO 그룹
감독: 데스크
골기퍼: 언론사 광고국
수비수: 언론사 광고 또는 마케팅 부서
공격수: 기자들
코치: 각종 제보자들, 정보 소스 (빨대)
팀의 성격: 수비수들은 직접적으로 기업의 공격수들인 광고팀을 마크할 때도 있고, 간접적으로 핸들링 할 때도 있고 함. 전반적으로 공격수 중심의 팀 구성

스타급 감독: 전직 잘나가는 기자, 현재 기자들을 지휘해 기업들의 간담을 서늘하게 하는 데스크

자블라니(공): 기업에게 부정적인 이슈

골을 넣음: 기업에게 치명적인 기사를 결국 개발해내 소비자들 또는 주주들의 알권리를 충족시킴

공격수의 드리볼: 기자가 매우 부정적인 이슈에 대해 취재가 시작됨

스타급 공격수에게로의 크로스: 출입처를 정해 기사 소재를 넘겨 줌

공격수에 대한 태클과 수비; 홍보팀원들이 기자의 취재에 대해 대응하는 활동

수비측 골기퍼의 선방: 충분해 보이는 기자의 드리볼과 킥을 가까스로 막아내는 것. 홍보임원의 전략, 능력 및 예산 그리고 인간미에 기반

수비측 감독: 골기퍼나 수비수들에게 전반적인 지원(전략, 예산, 인력). 가능한 해당 이슈가 기사화 되지 않거나, 적절하게 처리(최소한 코너킥)되도록 방어 지시.

수비측 코치들: 감독이 적절한 전략이나 지원활동을 전개할 수 있게 만들기 위해 현장에서 조언. 평소에는 수비력을 중심으로 하는 조직력을 강화 훈련시키는 데 일조.

현실과 일부 다른 점

* 축구경기는 매 1팀과 1팀간의 경기지만, 실제 위기관리는 수비 1팀에 공격 100여 팀인 경우들이 많음. 따라서 일단 결국 지는 경기.

** 공격측 감독인 데스크는 오랜 기간 선수(기자) 출신이라서 경기에 대해 전문가이지만, 수비측 감독인 CEO는 사실 선수(홍보팀) 출신이 아님. 수비측 감독이 육상선수 출신인 경우와 흡사. 따라서 경기 운영에 있어서 수비측의 전문성이 떨어질 수 밖에 없음.

*** 수비측의 코치그룹 또한 일반적으로 축구선수(홍보팀) 출신들이 아닌 경우들이 많고, 내부 임원들이 의사결정 그룹들로 채워진 경우들이 많음. 야구선수 출신, 무용가 출신, 농구에 심지어...개그맨 출신들도 코치그룹에 속해 있는 경우들이 있음. 결국 CEO에게 위기관리(축구)에 대한 적절한 조언 역량이 부족

**** 실제 축구경기에서는 수비력을 강화하기 위해 다른 강력한 수비수들을 투입 가능하지만, 실제 위기관리에 있어서는 감독인 CEO가 적절하게 대체 도는 신규 투입할 수비수들을 보유하고 있지 못함.

***** 위기관리에 있어서는 실제로 현실적인 주심, 부심들의 역할이 정확하게 존재하지 않음. 일부 언론중재위원회나 법원을 감독의 역할로 생각해 볼 수 있겠으나...대부분 어필 불가. 실소득 없음.

****** 수비측이 보통 자살골도 자주 넣음.(?)

******* 마지막으로, 전반적인 경기 모습은 수비수 하나가 100여 팀을 대상으로 수백개의 공들을 막아내거나 여기 저기 쫒아 다니고 있는 모습과 흡사. 아수라장. 혼돈.

월드컵을 보면서 이런 생각들을 한다. 직업병이 아니면...질환일 듯.