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[정용민의 위기관리] 위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션의 통제

(정용민) — Thu, 17 May 2012 18:51:51 +0900

위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션의 통제

위기관리 시뮬레이션은 기업 내 고위급 임원들이 상대적으로 오랜 시간(6시간~8시간)을 함께 하는 실습형 이벤트이기 때문에 기업내부 실무자들로서는 준비와 고려해야 할 사항들이 무척 많기 마련이다. 컨설턴트들이 많은 경험들이 있다고 해도 기업 실무자로서는 하나 하나 꼼꼼하게 챙기지 않으면 무언가 사소한 문제라도 발생하지 않을까 조마조마하다.

이와 함께 위기관리 시뮬레이션을 진행하면서 메인 컨설턴트가 통제해야 할 상황들이 생기기도 하는데, 이에 대해 한번 돌아보자. 일반적으로 메인 컨설턴트는 시뮬레이션 전반에 걸쳐 개입하지 않는 것을 원칙으로 한다. 하지만, 시뮬레이션 진행에 있어 심대한 문제가 발생했을 때는 부분적으로 개입이 필요한 경우도 있다.

가장 대표적인 상황이 시뮬레이션이 정상적으로 진행되지 못할 만큼 위기관리 위원회의 위기대응 수준이 떨어지는 경우다. 이는 감정적으로 상황적으로 해당 위기관리 위원회 구성원들이 시뮬레이션에서 제시한 위기 시나리오를 해석하지 못하거나, 제대로 대응하는 프로세스를 알지 못하기 때문이다. 메인 컨설턴트는 이런 상황을 깊이 있게 들여다보고 진단을 내린다. 이런 상황이 초기에 지속된다면 메인 컨설턴트가 자율적인 시뮬레이션 진행을 일시 중단하고, 위기관리 위원회와 함께 해당 시나리오를 중심으로 대응 프로세스 하나 하나를 가이드 해 준다. 분명한 것은 해당 위기관리 위원회가 위기대응을 할 줄 모르는 것이 아니라, 해 본 경험이 없기 때문에 이런 상황이 온다는 것을 전제로 한다는 점이다.

[가능한 메인 컨설턴트는 위기관리 시뮬레이션 진행 도중 위기관리 위원회의 활동에는 개입하지 않는다. 몇가지 예외적인 상황을 이외에는 위기관리 위원회 스스로 상황을 헤쳐 나가는 것을 원칙으로 한다. 단, 필요시에 한해 메인 컨설턴트는 시뮬레이션을 일시 중지시키고 토론을 리드하거나, 진행 코칭을 하거나, 피드백을 주면서 시뮬레이션 전반을 정상화 시킬 수 있다]

위기관리 위원회 구성원들이 해당 상황에 몰입하지 못하는 경우들도 있다. 일부 핵심 임원께서 시뮬레이션 상황에 몰입하지 않으시며 블랙베리를 들여다 보시고 계신다거나, 랩탑을 가지고 오신 임원께서 사무 처리를 하시고 계신다거나 하는 경우다. 이는 사전에 CEO등의 인가를 얻어 강력하게 제한하는 커뮤니케이션을 해야 한다. 현실적으로 시뮬레이션에 참여한 임원들의 일상적인 커뮤니케이션을 절대적으로 제한할 수는 없겠지만, 전체적으로 시뮬레이션에 몰입하지 못하는 상황까지는 가면 안 된다.

일부 임원들이 시뮬레이션 시나리오가 적절하지 않거나 현실적이지 않다 비판하고 나오시는 경우들도 있다. 이는 상당히 사내 정치적인 이슈이기 때문에 뚜렷한 해결책이나 방지책은 없어 보인다. 위기관리 프로젝트를 리드하고 있는 부문과 그와 각을 세우고 있는 다른 부분간의 견제행위라고도 볼 수 있다. 예를 들어 ‘이런 상황은 발생할 수도 없는 상황인데 왜 이런 시나리오를 가지고 우리가 위기관리 시뮬레이션을 해야 합니까?” 또는 “시뮬레이션의 흐름을 이해할 수가 없어요. 사건 발생이 바로 한 시간전인데 어떻게 언론이 이렇게 빨리 들이닥칩니까? 언론이 이 내용을 알 수가 없지요?” 이때 이런 질문이나 항의에는 메인 컨설턴트가 답변을 하면 안 된다. 위기관리 위원회 스스로 이런 부정적인 반응들을 자제시키면서 순조롭게 진행되도록 노력해야 한다. 물론 위기관리 프로젝트를 리드하는 부문의 임원이 가장 큰 역할을 해야 한다. 여기에서 핵심은 시뮬레이션을 진행하기 위해 컨설턴트들은 해당 시나리오들에 대해 최대한 현실성(feasibility) 체크를 했다는 사실이고, 여러 전문가들이 이를 검증했다는 점이다.

가끔은 CEO께서 시뮬레이션 도중에 자리를 비우시는 경우도 발생한다. 여기에서 CEO부재의 의미는 시뮬레이션의 집중도를 가시적으로 떨어뜨리기 때문에 경계해야 할 상황이다. 위기관리 위원회 임원들의 경우 CEO가 시뮬레이션 진행을 리드하실 때와 CEO께서 잠깐 자리를 비우실 때 그 집중도가 확연하게 떨어지는 모습을 보인다. 지속되는 시나리오별 의사결정에 있어서도 그 이전과 다른 비효율성을 보인다. 이런 상황을 방지하기 위해서는 가능한 CEO께서 시뮬레이션에 참가하셨으면 끝까지 함께 하시는 것이 최선이다. 대부분 시뮬레이션에 참가하신 CEO들은 다른 임원들 보다 훨씬 더 강한 몰입도와 참여열정을 보여주시곤 한다.

위기 상황 전개 플랜에 따라 시나리오들이 정기적으로 하달 되는데 이 간격이 너무 빠르거나 늦거나 하는 경우도 있다. 상황의 변화와 전개는 늦어도 안되고 빨라도 안 된다. 이 완급에 대한 조정과 통제는 메인 컨설턴트와 컨트롤룸의 리드 컨설턴트의 핵심적인 몫이다. 메인 컨설턴트와 리드 컨설턴트는 일대일 커뮤니케이션 라인을 통해 지속적으로 커뮤니케이션 한다. 이를 통해 상황과 대응의 완급을 상시적으로 조정한다.

아주 가끔은 위기관리 위원회 구성원들이 미처 컨설턴트들이 예측하지 못한 입장과 대응활동을 하는 경우들이 발생한다. 이런 경우 기존에 준비해 놓은 시나리오의 틀이 망가지는 상황이 발생하기도 한다. 이런 경우가 컨설턴트들에게 가장 최악의 상황이다. 만약 위기관리 위원회가 정말 엉터리 같은 입장과 대응으로 정상적인 상황을 극단적으로 치 닿게 하는 경우라면 메인 컨설턴트는 시뮬레이션을 잠시 중단시키고, 그 대응방식들에 대해 토론을 진행한다. 하지만, 위기관리 위원회가 상당한 수준의 전략적 대응을 해 시나리오 흐름을 망가뜨리게 되면 메인 컨설턴트와 리드 컨설턴트는 빠른 시간 내에 기존 시나리오들을 변경해 대응해야 한다. 이해관계자 역할을 하는 컨설턴트들도 완전하게 바뀐 시나리오와 이해관계들을 빨리 수정 이해해야 하고, 실행해야 한다. 위기관리 컨설턴트들이 얼마나 빨리 새로운 시나리오에 적응하는 가 하는 부분도 그들의 경력과 능력에 대한 주제가 되겠다.

돌아보면 위기라는 상황 자체가 예측 불가능하거나 통제 불가능한 주제다. 위기관리는 더욱 혼란스러운 주제다. 거기에 시뮬레이션이라는 단어가 붙으니 그 혼란스러움은 더 말할 수 없는 경지에 다다른다. 컨설턴트들과 위기관리 위원회는 이런 혼란스러움을 극복하고 조정 통제하며 시뮬레이션을 진행한다. 그래서 시뮬레이션 이후에는 스스로 자신감이 생긴다. 경험에 의한 실질적인 자신감이다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 하반부의 진행’을 다루겠습니다.

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[제가 쓴 새책 소개] 기업위기 시스템으로 이겨라

(정용민) — Wed, 16 May 2012 17:40:06 +0900

오늘 인쇄들어간 저의 새책입니다. 블로그 친구분들과 가장 먼저 공유합니다. 서점에서는 5월말에서 6월경에 보실 수 있습니다.

기업위기 시스템으로 이겨라

책의 순서입니다.

프롤로그

위기를 많이 경험해야
위기를 이길 수 있다

필자는 매해 평균 20~30여 군데의 기업위기에 대해 자문한다. 제품 리콜에서부터 루머, 이슈, 투쟁, 갈등 그리고 심각한 사건 사고에 이르기까지 다사다난한 위기관리 방법을 알려 줄 때마다 기업의 다름을 목격한다.

유사 제품의 리콜 처리만 봐도 기업마다 대응 방식은 천차만별이다. 소비자를 운운하면서도 그들을 우선시하지 못하는 기업이 있는가 하면, 저렇게까지 해도 될까 싶을 만큼 소비자를 최우선 가치에 두는 기업도 있다.

기업 내 조직의 위기관리 시스템도 각기 다르다. 수십 년간 성공적인 업적을 쌓아 온 대기업도 위기대응을 제대로 하지 못하는 부실한 면을 드러내곤 한다. 반면에 어느 젊은 대기업은 마치 탄탄한 시나리오라도 있는 양 멋있고 시스템적으로 위기관리를 해낸다.

위기대응 인력으로 구성된 위기관리 위원회의 분위기도 저마다 다르다. 기업위기에 직면해도 어쩔 수 없다는 듯이 앉아서 인상을 찌푸리고 있는 사람들로 구성된 위기관리 조직이 있는가 하면, 근무시간 내내 긴장을 늦추지 않고 아무런 불평 없이 위기대응 방법을 찾는 위기관리 위원회도 있다.

CEO가 자리를 지켜야만 대응 방식을 확정하고 실행할 수 있다며 위기관리 위원회 모두가 소중한 시간을 헛되이 보내는 기업이 있는 반면, CEO가 해외 출장 중이어도 임원들이 협업해 서로의 전문적인 의사를 실시간으로 공유하는 위기관리 위원회도 있다. 후자의 위기관리 위원회는 서로 위기관리 방법을 효과적으로 지시하고 실행한 후 결과를 CEO나 간부들과 공유하는 역량을 보여 준다.

기업철학, 시스템, 인력, 의사결정 역량 등에서 모든 기업은 다 다르다. 필자는 이런 다른 면을 보고 위기를 극복하거나 개선할 수 있는 노하우를 제시하면서 ‘이런 상황을 다른 위기관리 실무자들과 후배들이 간접경험하게 하는 방법은 없을까?’ 하는 생각을 갖게 됐다. 기업의 위기와 위기관리는 무엇보다 ‘경험’이 중요하다. 자신이 재직한 기업에 아직 맞닥뜨리지 않은 위기 형태를 보고 듣는 간접경험을 하게 되면 미리 자사의 철학, 시스템, 인력, 의사결정 역량 등을 되돌아볼 수 있게 된다.

오래전부터 필자는 위기관리에 실패한 기업의 ‘실패학’ 강의나 워크숍이 좀 더 활성화되었으면 좋겠다는 바람을 가졌다. 개인이 몸담고 있는 기업이 어떤 위기를 맞았는가, 왜 극복하지 못했는가, 그 후 어떤 점을 개선해서 지금은 어떻게 성공적인 체계를 잡았는가에 대해 실제 위기관리 담당자가 증언해 준다면 강의를 들은 개인에게는 매우 소중한 자산이 되겠다고 생각했기 때문이다.

많은 기업이 자사가 경험한 위기를 더 공개해서 타 기업의 반면교사 역할을 했으면 한다. 위기관리에 대한 토론을 활발히 해 타 기업의 벤치마킹 기회를 주었으면 한다. 이것이 현실적으로 불가능하다면 오랫동안 위기관리 업무를 한 선배들이 경험을 통해 얻은 위기관리 핵심 비법을 추려 후배들에게 소개하는 것도 좋겠다.

이런 바람에 힘입어 필자는 이 책을 모아 보았다. ‘모았다’는 표현을 사용하는 이유는 이 책에서 나온 많은 위기 상황이 필자의 머릿속에서 상상으로 쓰인 것이 아니라 실제 상황을 하나로 모아 만들었다는 것을 밝히고 싶어서다.

물론 많은 클라이언트와 NDA(Non Disclosure Agreement:기밀 유지 협약)를 맺었기에 기밀에 관련한 자세한 상황 묘사는 하지 않았다. 클라이언트명, 브랜드명, 제품명, 개인명 등도 실명을 쓰지 않았다. 그러면서도 위기 상황에 대한 간접경험의 기회를 주고, 위기관리를 이해하게 하는 데 지장이 없도록 설명하고 구성하는 방법을 찾았다.

이 책은 딱딱한 인문서나 경제경영서의 느낌을 탈피하고자 소설 형식을 빌렸다. 불가피하게 기업의 위기관리를 맡은 한 인물에게 닥친 수많은 사건을 만나다 보면 자연스럽게 위기를 간접경험할 수 있다. 기업의 위기에 맞닥뜨릴 때마다 좌충우돌하는 소설 속 주인공의일상을 들여다보며 아무 생각 없이 웃기 전에 우리 회사는 어떤지에 대한 물음을 던져 보자. 그러다 보면 자사의 기업철학, 시스템, 인력, 의사결정 역량 등을 어느 정도 파악할 수 있다.

필자의 원고를 꼼꼼하게 읽고 교정해 준 스트래티지샐러드의 여러 컨설턴트와 코치에게 고맙다는 인사를 전한다. 또한 주말이면 늘 골방에 들어앉아 원고 작업에 몰두했던 남편이자 아버지를 묵묵히 바라봐 준 아내 지현과 딸 다운이에게 깊이 감사한다. 전문적으로 커뮤니케이션을 공부하지 않으셨는데도 필자의 삶에 필요한 커뮤니케이션의 대부분을 가르쳐 주신 부모님께 이 책의 지면을 빌어 존경한다는 인사를 전한다.

이 책이 위기 없는 사회는 만들지 못하더라도 부디 기업의 위기로 인해 고통받지 않는 사회의 발판을 마련할 것이라고 믿는다. 모든 사회 구성원이 기업과 함께 행복하기를 간절히 빈다.

2012년 6월
정용민

감사합니다.

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[정용민의 위기관리] 위기관리 시뮬레이션: 위기통제센터에서 목격되는 이상 상황들

(정용민) — Wed, 16 May 2012 14:33:59 +0900

위기관리 시뮬레이션: 위기통제센터에서 목격되는 이상 상황들

위기관리 시뮬레이션을 진행 할 때 목격되는 모든 현상들은 실제 위기발생 시에도 기업내부 위기관리 위원회 구성원들이 현실적으로 경험하는 상황들이다. 그래서 위기통제센터(워룸)내 메인 컨설턴트는 그 목격되는 상황 하나 하나에 상당한 관심을 가지고 지켜보고 기록한다.

위기관리 시뮬레이션에서 목격되는 대표적인 이상 상황들을 정리해본다.

첫째, 의사결정그룹과 실행관리 그룹이 서로 엉켜 오도가도 못하는 상황이 목격된다. 실제 위기관리 위원회 구성원들을 들여다보자. CEO와 핵심임원들이 대부분이다. 일부 실무 팀장급들이 함께 참여하기도 하는데, 이들도 마찬가지다. 대부분은 둘 중 하나다. 의사결정 그룹에 머무르며 완전하게 외부상황 변화로부터 격리가 되던지, 아니면 외부상황에 맞물려 실행을 지휘하던지 둘 중 하나다. 두 유형 모두 좋지 않다. 워룸 내부에 머무르면서 의사결정을 진행하려면 절대 외부 상황 변화와 격리된 채 있으면 안 된다. 실시간으로 외부 상황 변화가 워룸 내에 공지되어야 한다. 반대로 내부 의사결정에는 참여하지 못한 채 실행을 지휘하는 임원/팀장도 바람직하지 않다. 중구난방의 실행들이 이런 이유로 발생하기 때문이다. 절대로 처음부터 끝까지 정확하게 의사결정그룹과 연결이 되어 있어야 한다. 이 부분의 개선과 뚜렷한 R&R등은 매우 어려운 숙제다.

둘째, 상황판이나 위기상황 업데이트에 많은 어려움을 토로한다. 앞에서도 이야기했지만 워룸 내에 머무르는 위기관리 위원회 구성원 모두는 실시간으로 위기 상황에 대한 업데이트를 공유 받아야 한다. 평소 여러 이해관계자들과 상황 정보를 입수하는 조직력의 민감성을 수백 배 더 키워 빠르게 업데이트를 취합 정리해 한눈에 들어 올 수 있는 방식으로 위기관리 위원회 구성원 앞에 전개되어야 한다. 일부 기업에서는 위기상황 공유를 위한 내부 포털을 개설하기도 한다. 워룸 한편의 스크린에 자사의 위기관리 포털을 띄어 놓고 실시간으로 일선에서 올라오는 상황 정보들을 열람하면서 의사결정 프로세스를 밟아 나가곤 한다. 옛 방식으로 종이나 칠판형식의 상황판에 지속적으로 기록하고 업데이트 하는 기업들도 있다. 방식이야 어떻든 중요한 것은 상황 변화 정보를 관리 보고하는 지정 인력들이 매뉴얼상에 명시되어야 할 필요가 있다는 부분이다.

셋째, 완전에 가까운 위기대응 의사결정이 이루어지지 않은 상태에서 개인적으로 이해관계자들과 커뮤니케이션 하는 상황이 발생한다. ‘先조치 後공유 보고’는 위기발생시 상당히 위험한 對이해관계자 커뮤니케이션 방식이다. 정확한 의사결정이 내려지지 않았거나 위기관리를 위한 메시지들이 완전하게 구성되지 않은 상태에서는 되도록 내외부 이해관계자들과의 커뮤니케이션은 진행되지 말아야 한다. 더욱 정확하게 말해서 커뮤니케이션을 진행하기보다 커뮤니케이션을 ‘연기’해야 한다. 그 기간이 길면 안되겠지만, 어떠한 상황에서건 의사결정에 선행해서 이루어져서는 안 된다.

[워룸내에서 발생하는 모든 상황들은 기록과 점검의 대상들이다. 워룸에서 적절한 개선 요인들이 상황적으로 발생하도록 만들기 위해 컨트롤룸의 컨설턴트들은 바쁘게 움직이며 끊임없이 위기관리 위원회 구성원들을 자극한다.]

넷째, 위기 시 자기 부서와 자기 직급의 역할과 책임에 익숙하지 않은 모습들을 보인다. 위기관리 매뉴얼이 모든 역할과 책임관련 정보를 담고는 있다. 하지만, 돌발적 위기 상황에서 모든 해프닝들이 뚜렷하게 역할과 책임에 따라 나뉘어 발생되거나 다가오지 않는 게 문제다. 위기관리 현장에서 역할과 책임의 충돌이나 부재 또는 소실 등에 대해서는 그때 그때 위기관리 위원회 리더가 새로운 역할과 책임을 부여하거나 조정해야 한다. 만약 특정 부서의 역할과 책임 부분이 매우 적절하지 않거나, 과도하게 부여 되어 조정이 필요하다 깨닫게 되면, 시뮬레이션 후 위기관리 매뉴얼상의 역할과 책임 부분을 상호 협의하여 조정 발전 시킬 필요가 있다.

다섯째, 매뉴얼에 따른 프로세스를 건너뛰거나 무시하면서 위기관리가 이루어진다. 물론 모든 위기관리 활동들을 매뉴얼에 묘사된 대로 그대로 토씨 하나까지 따라 해야 하는 것은 아니다. 하지만, 매뉴얼상에서 제시한 프로세스는 그 나름대로 실무자들이 고민해 고안해 낸 하나의 체계다. 그 체계를 무리하게 건너뛰거나 생략해 버리는 프로세스는 그리 권장되지 않는다. 중요하게 확인해야 할 부분들과 공유해야 할 대상들 그리고 정리해야 하는 정보부분들을 놓치는 일은 없어야 한다.

여섯째, 규정되지 않는 위기관리 위원회 구성원들이 다른 부서의 역할과 책임을 침범하거나 대신한다. 이해관계자들에 따라 위기관리 커뮤니케이션을 진행 할 담당 주관 유관 부서들이 지정되어 있는데도 불구하고 개별적으로 이해관계자들을 관리하는 상황이다. 훈련되거나 준비되지 않은 생산임원이 직접 기자의 전화를 받아 답변 하는 형태를 생각해 보자. NGO의 상황문의에 일반 고객상담 담당자들이 무심하게 답변을 한다. 정부기관에서 온 전화를 리셉션은 별반 생각 없이 마케팅이나 영업 쪽으로 넘겨버린다. 마케팅이나 영업은 정부기관과 통화하면서 현 상황을 전략적이지 않게 묘사하고 전달한다. 이는 뚜렷한 위기관리 커뮤니케이션 체계 인식이 정착되지 않아서 발생한다. 이해관계자별 대변인 체계를 사내에서 더욱 공고하게 인식 공유 할 필요가 있다.

일곱째, 의사결정이 이루어져 졌는데도 상황변화에 따라 이해관계자 커뮤니케이션 실행이 적극적이고 반복적으로 이루어 지지 않는다. 위기상황 발생 초기 증폭되는 이해관계자들로부터의 커뮤니케이션 수요는 일단 ‘연기’시키는 것으로 대응하곤 한다. 하지만, 의사결정이 이루어지면 빨리 적극적이고 반복적으로 주요 이해관계자들과 커뮤니케이션을 ‘실행’해야 하는데, 그렇게 하지 못한다. 위기 시 對이해관계자 커뮤니케이션은 우리의 입장을 설명하려는 의도와 함께 그들의 생각과 입장들을 취합하기 위한 목적도 있다. 그들의 이해관계에 따라 상황들이 재차 변화하고 의사결정 또한 함께 변화해야 하기 때문에 이들과의 커뮤니케이션은 매우 중요한 의미를 가진다. 가능한 오버 커뮤니케이션 해서 정보의 밀물과 썰물을 잘 관리 활용해야 하는 데 그게 참 어렵다.

대표적인 현상들을 정리해 보았다. 위기관리 시뮬레이션에서 목격되는 이런 현상들은 하나 하나 모두 피가 되고 살이 된다. 시뮬레이션은 점검과 개선의 기회다. 시뮬레이션을 정기적으로 실행하는 기업들이 점차 강력한 위기관리 체계를 가지게 되는 경험지(經驗知) 그룹으로 성장하는 이유가 바로 여기에 있다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션의 통제’을 다루겠습니다.

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[정용민의 위기관리] 위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션의 오전 진행 방식에 대하여

(정용민) — Tue, 15 May 2012 15:41:36 +0900

위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션의 오전 진행 방식에 대하여

이전 글에서도 설명했지만 위기관리 시뮬레이션 진행에 있어 전반부 즉, 일반적으로 오전 위기관리 상황은 상당히 중요한 의미를 가진다. 6시간 위기관리 시뮬레이션 진행에 있어 절반은 ‘혼돈(chaos)의 시간’이다. 매뉴얼상에 명시된 위기관리 프로세스를 그냥 잘 따르기만 하면 되지 않느냐 하며 간단하게 생각할 수도 있겠지만, 실제 위기관리 현장은 그런 생각을 충분하게 반영하지 않는다.

시뮬레이션 전반 부분에서 가장 중요한 역할은 시뮬레이션을 진행하는 실무자나 메인 컨설턴트의 역할이 아니다. 가장 중요한 역할은 위기관리 위원회를 이끌고 있는 위기관리 위원회 리더, 즉, CEO 또는 핵심 임원의 앵커링이 가장 중요한 역할이다. 위기관리 위원회는 차치하고 위기관리 위원회 리더가 매뉴얼상에 명시된 프로세스를 얼마나 빠른 시간 내에 기억해 내고 그에 따른 실행을 시작하는 가 여부에 위기관리 성패가 갈린다.

일단 위기관리 위원회 리더가 정신을 추스르고 프로세스를 밟아 나가기 시작하면 위기관리 위원회는 자연스럽게 그에 따라 발을 맞추어 움직이게 된다. 각자 역할을 더 빨리 기억해 내게 되고, 그에 따라 상황확인 작업을 거쳐 통합적 의사결정 프로세스에 참여한다. 위기관리 위원회를 구성하는 대부분의 임원들은 평소에도 통합적인 토론을 통해 의사결정을 해 본 경험들이 있기 때문에 일단 물꼬가 트이면 비교적 활발한 토론이 진행되는 경우들이 많다.

문제는 토론의 주제가 매우 낯설고 위급한 ‘위기’라는 것이 좀 다르다. 평소의 의사결정과는 달리 내부와 외부적으로 상당히 흥분해 있는 이해관계자들이 압력을 가해오고 있는 상황도 다르다. 또한 빠른 의사결정과 실행이 없으면 더 큰 위기가 2차와 3차 파장을 가지고 몰려 오게 된다는 심리적 그리고 시간적 압력도 존재한다. 일부 평소 의사결정 환경과 다른 이런 압력들이 존재하는 환경을 경험해 보는 것이 중요하다는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

[시뮬레이션이 시작 된 이후 몇시간 동안은 위기관리 위원회 구성원 모두가 상당한 수준의 스트레스를 받게 된다. 기존 위기관리 매뉴얼에 명시된 위기관리 프로세스를 기억해 따르는 데 소요되는 물리적인 혼돈의 시간은 상당한 의미를 가진다. 이 과정에서 도출 된 많은 인사이트들이 곧 위기관리 시스템 개선의 소재가 되곤 하기 때문이다.]

일단 시뮬레이션 초기에 위기관리 위원회 구성원들이 경험하는 환경의 특징들을 살펴보자. 일단 충분한 상황에 대한 정보가 딱 떨어지게 주어지지 않는다. 그렇기 때문에 분절적인 정보들을 빨리 조합해 하나의 정확한 상(像)을 만드는 데 있어서 큰 스트레스를 받는다. 전략적으로 추가적인 정보 취득에 리더십을 가지고 적극적인 정보 취득을 추진하기도 하지만, 그래도 어딘가 무언가 상황파악에 있어 문제가 있을 수 있다는 압력은 큰 스트레스를 불러온다.

두 번째 심각한 스트레스는 시간적 압박이다. 일반적으로 한 시간에 한두 개 정도의 악화되는 시나리오들이 지속적으로 하달되는데 이에 대해 적시에(timely) 이루어지는 적절한 실행이 초기에 완전하지 못 하다 보니 ‘우리가 제대로 위기를 관리하고 있는 것인가?’하는 자괴감을 위기관리 위원회 구성원들이 경험한다. 하지만, 위기관리 시뮬레이션은 위기관리 위원회가 완벽하게 위기를 관리하는 모습을 과시하기 위한 목적이 아니다. 좀더 빠르게, 좀더 정확하게, 좀더 전략적으로 대응 할 수 있도록 체계를 만들고 반복적으로 경험해 구성원들이 제대로 움직일 수 있도록 되는 게 목적이다. 그런 목적을 기반으로 판단 해 보면 초기에 경험하는 이런 불완전한 대응에 대한 ‘자괴감’은 너무 심각하게 받아 들일 필요가 없다.

세 번째 스트레스는 ‘우리가 얼마나 팀워크를 가지지 못했는가?’하는 깨달음과 함께 다가오는 위기관리 위원회 구성원 상호간의 일시적 반목이다. 실제 위기관리 시뮬레이션을 진행 해 보면 한두 부서들이 그 많은 위기관리 실행의 절반 이상을 전담하는 것을 본다. 시뮬레이션 현장을 둘러보면 실제 위기와 상관없이 자신의 역할이나 책임을 찾지 못하고 다른 부서가 위기를 관리하고 있는 모습을 바라보고만 있는 부서들이 꽤 존재한다. 당연히 위기관리를 이끌고 있는 실행부서들은 시뮬레이션 공간 내에서 주어진 역할 없이 앉아 있기만 하는 다른 부서들에게 스트레스를 받기도 한다. 하지만, 이 부분도 위기관리 위원회 내부 스스로의 깨달음으로 남겨 놓는 것이 좋다. 추후 지나친 역할과 책임의 집중에 대하여 대안이나 개선안을 이끌어 낼 수 있는 토대가 되기 때문이다.

네 번째 스트레스는 스스로 ‘자기 부서의 위기대응 역량의 한계’를 깨닫게 되기 때문에 발생한다. CEO와 위기관리 위원회에서 결정된 전략과 위기대응 명령을 그대로 실행하는 데 한계를 느끼게 되는 경우들 때문이다. 이러한 자체적 문제의 발견 또한 메인 컨설턴트들과 내부 핵심 의사결정자들의 공통된 평가와 함께 추후 개선의 소재가 된다. 즉, 실제 위기관리 역량이 부족한 실행부서들의 경우 부족한 역량에 대해 책임을 추궁 받는 대신, 실제 위기 발생을 대비해 미리 미리 해당 역량을 정상화 시키는 데 투자를 받고 노력을 투여해야 한다는 게 핵심이다.

종합적으로 이야기하면 위기관리 시뮬레이션의 전반은 공통된 깨달음을 가지게 된다는 데 큰 의미가 있다. 이런 깨달음은 추후 개선과 투자의 소재가 되므로 메인 컨설턴트들과 클라이언트사 위기관리 시뮬레이션 담당자들은 아주 세밀하게 관찰하고 인사이트를 꼼꼼하게 정리해 놓아야 한다. 시뮬레이션 후 보고되는 ‘위기관리 시스템 개선 보고서’에 이런 깨달음들이 빠짐없이 들어가 줘야 하기 때문이다.

재미있는 것은 위기관리 시뮬레이션을 어랜지 하고 내부에서 관리하는 클라이언트사 실무자들이 이 시뮬레이션 전반부를 가시방석의 시간으로 생각한다는 부분이다. 전체 위기관리 시뮬레이션에서 위기관리 위원회 구성원들이 받는 스트레스의 70~80%가량이 이 전반부에 집중되는 데 이를 모니터링 하는 내부 실무자는 이 시간이 안타깝고 보고 있기 민망할 수 밖에 없다. 컨설턴트들이 미리 주지를 시키고 이해를 구하지만 지켜보는 실무자는 힘들어 한다. 시뮬레이션이 모두 지나고 나면 한숨을 돌리며 그 의미를 찾게 되지만 실무자 개인에게 그 순간은 정말 힘들다. 즉, 클라이언트 사 위기관리 실무자들은 또 다른 형태의 스트레스를 받으면서 위기관리 시뮬레이션에 참여하고 있는 셈이다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 위기통제센터에서 목격되는 이상 상황들’을 다루겠습니다.

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[정용민의 위기관리] 위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 시나리오들에 대하여

(정용민) — Mon, 14 May 2012 10:46:01 +0900

위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 시나리오들에 대하여

위기관리 시뮬레이션은 시나리오가 핵심이다. 잘 짜인 현실적 시나리오는 시뮬레이션 이후에도 상당한 위기대응 체계로 남는다. 필자의 경험상 심도 있게 많은 스터디와 조사를 거쳐 개발된 위기관리 시뮬레이션용 시나리오가 시뮬레이션 후 몇 달이나 몇 년 내 똑같은 실제 위기로 발생되는 것을 목격하곤 한다. 클라이언트사 입장에서는 섬뜩한 일이 되겠지만, 일단 해당 시나리오를 기반으로 시뮬레이션을 해 보았기 때문에 그 클라이언트사는 좀 더 나은 대응과 관리를 할 수 있게 된다.

시나리오를 구성하는 데에는 몇 가지 주의해야 할 부분들이 있다. 첫째는 현실성이다. 구체적으로 상황을 정확하게 묘사해야 한다. ‘OO년 OO일 OO시 경기도 모처에…’라는 시나리오보다 ‘2012년 7월 12일 목요일 오전 7시 28분 경기도 이천시 부발읍에 위치한 제 2공장에서…’라는 표현이 더 낫다. 사건사고를 비롯해 시뮬레이션에서 서술되는 모든 상황들은 실제 발생 가능한 것이어야 한다. 사건이나 사고를 서술하기 위해서는 가능한 기술적 과학적 상황적인 사전 스터디가 충분해야 한다. 이런 시나리오는 시뮬레이션을 준비하면서 관련 전문가나 사내외 전담 실무자들에게 리뷰를 받기도 한다. 그들 대부분이 ‘발생가능성은 낮지만 논리적으로나 과학적으로 충분히 발생할 수는 있습니다. 물론 절대 발생하면 안되지만 말입니다’라는 조언을 끌어 낼 수 있는 현실성이면 된다.

둘째, 위기관리 시뮬레이션용 시나리오는 첫 번째 시나리오부터 마지막 시나리오까지 완전하게 선후 및 인과관계가 확보되어야 한다. 어느 한 시나리오도 홀로 동떨어져 존재하면 안 된다. 마치 일일 연속극처럼 자연스러운 흐름을 가져야 한다. 이에 따라 이해관계자들 각자의 상황해석과 입장 정리부분들 또한 자연스러운 흐름을 유지해야 한다. 이 때문에 사전 준비를 하면서 이해관계자 역할을 담당한 컨설턴트들은 각자에게 맡겨진 이해관계자의 시각으로 완전하게 빙의 해야만 한다. 그래야만 시나리오 각부분과 단계에 있어 확실한 이해관계자 압력을 행사할 수 있다.

셋째, 위기관리 시뮬레이션용 시나리오는 위기관리 위원회 구성원들이 ‘우려하고 두려워’하는 상황을 지속적으로 제공해야 한다. 돌발적이지만 어느 정도 예측가능 한 두려움이 포함되어 있어야 한다. 예를 들어 초기 시나리오에 ‘공정위가 A사와 B사간 가격담합에 혐의를 두고 내사를 벌이고 있다’는 내용의 상황이 하달되면 대부분의 위기관리 위원회는 자신들의 실제 원칙에 기반 해 ‘우리회사는 가격담합등에 관련한 어떠한 불법적인 행위를 한적이 없으며, 공정거래관련 법률을 성실하게 준수하고 있다’는 포지션을 설정하기 마련이다.

[위기관리 시뮬레이션을 진행하면서 위기관리 위원회 구성원들은 불확실성과 신체적 정신적 스트레스를 극한까지 경험하게 된다. 어느 하나도 정확한 것이 없게 느껴지고, 단순하게 생각해서는 더 큰 문제가 발생하게 된다는 것을 깨닫게 된다. 시간이 지남에 따라 최악으로 치닿는 상황전개들과 예상못했던 이해관계자들의 입장변화들이 구성원들을 괴롭힌다. 이를 견뎌내는 것 또한 시뮬레이션의 목적이다]

하지만 시뮬레이션에서는 추후 시나리오를 통해 이런 최초 위기관리 위원회 포지션을 충분히 흔들 수 있는 상황을 제공해야 한다. ‘공정위가 가격담합의 증거로 A사와 B사 영업임원 및 팀장들간에 오고 간 이메일과 문자메시지 증거들을 입수했다고 알려졌다’는 상황이 더해지는 것이다. 분명히 이런 상황에서 위기관리 위원회는 최초 입장에 대한 고민을 하게 된다. 이와 함께 많은 이해관계자들은 새로운 상황변화에 따른 해당사의 입장을 지속적으로 수정 요구해 오게 된다.

시나리오는 여기에서 끝나지 않는다. 얼마 후 새로운 시나리오가 또 더해진다. ‘업계 소식통에 따르면 최대경쟁사인 B사가 내부적으로 리니언시(담합자진신고자감면제)를 추진할 것으로 보인다고 알려져다. B사는 A사와의 가격담합에 관한 구체적인 증거자료들을 공정위에 제출하고 자진신고를 통해 과징금 등을 면제받으려는 전략을 가지고 있는 것으로 알려졌다”는 새로운 상황이 주어진다. 위기관리 위원회는 더욱 더 큰 압력을 받게 된다.

이후 추가되는 시나리오에는 또 이에 더해 ‘내부고발자’를 등장 시키기도 한다. 더 새로운 돌발이슈를 제시하기도 한다. 결론적으로 하나의 상황을 하나의 입장으로 간단히 마무리하게 하지 않는데 키가 있다. 위기관리 위원회 스스로 입장을 정리할 때 여러 가능성들을 시나리오별로 예측하고 전략적으로 대응 준비하게 하기 위함이 그 목적이다.

마지막으로 위기관리 시뮬레이션 시나리오는 지속적으로 압력을 상승(escalating) 시킬 수 있는 힘을 가져야 한다. 따라서 시나리오는 흐름에 따라 지속적으로 상황이 악화되는 것이 좋다. 결국 마지막 부분에 다다른 시나리오는 최악의 상황을 제시해야 한다. 지속적으로 전략적 대응이 있었음에도 회사가 컨트롤 할 수 없는 상황들이 연결되면서 최악의 상황으로 치 닿게 되는 일시 ‘좌절감’을 위기관리 위원회에게 제공해야 한다. 이는 시뮬레이션 진행에 있어 적절한 압력을 위기관리 위원회에게 제공하면서 주목도를 지속적으로 유지하게 하기 위함이다.

여기에 하나를 더하면 위기관리 시뮬레이션은 가능한 메인 컨설턴트가 전략적으로 판단해 모든 문제가 풀리면서 마무리 짓도록 하는 게 좋다. 하루 종일 함께 고민했던 공정위 관련 이슈들과 노조파업관련 이슈들, 블랙컨슈머의 블랙메일(협박)등의 어지럽고 복잡한 이슈들이 최종단계에 가서는 공정위로부터 ‘혐의 없음’ 판정을 받아내고, 노조파업이 최종 타결 되고, 악성 블랙컨슈머가 경찰에 검거되는 상황으로 마무리 되는 것이 좋다. 이는 위기관리 위원회 구성원들에게 성취감을 제공하기 위한 전술적 장치가 되겠다.

이 모든 시나리오들은 클라이언트사 실무 담당자에게만 리뷰 및 공유되고 시뮬레이션 이전에는 절대 다른 위기관리 위원회 구성원들에게 공유되지 않는다. 반대로 이해관계자 역할을 하는 컨설턴트들은 모든 시나리오에 따른 다양한 입장들을 사전에 정리하고 다른 컨설턴트들과 공유해 통합적인 외부 이해관계자관을 구성한다.

철저하게 사전 준비된 이해관계자들과 전혀 준비되지 않은 위기관리 위원회간의 전투를 상상해 보라. 얼핏 보면 백전백패일 것으로 예상되는 위기관리 위원회도 실제로 시뮬레이션에서는 그렇게 쉽게 무너지지 않는 것을 보면 역시 기업의 힘은 대단하다는 것을 느끼게 된다. 사람들의 힘과 위기관리 위원회의 저력을 느끼게 된다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션의 오전 진행 방식에 대하여’을 다루겠습니다.

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