Communications as Ikor

 


 

천지개벽(天地開闢) 세상이 바뀌었다. 너무 갑자기 많은 부분이 쓸모 없거나 오래된 것이 되어 버렸다. 종전까지 종이신문을 펼쳐 보던 지하철 속 통근자들이 지금은 손바닥보다 작은 스마트폰을 들여다보고 있다. 간간히 친구를 만나 술잔을 기울였던 사람들은 이제 실시간으로 자신의 개인사들을 친구들과 100% 공유하고 있다. 트위터, 미투데이, 페이스북, 유투브 등 소셜미디어라 불리는 새로운 미디어가 천지를 개벽하는 데 일단 성공한 것으로 보인다.

분명한 것은 소비자들의 행동이 바뀌었다는 부분이다. 기업이 지난 수십 년간 익숙해지려 노력했던 소비자들과 그 주변의 공중들은 이제 다른 세계에서 서로 무리를 짓고 있다. 그 속에서 서로 소통하면서 자신들의 삶과 의견을 실시간 공유하고 있다. 그러면 대체 기업은 어디에 있는가? 그 속에서 그들과 예전처럼 친한 대화를 나누고 있는가?

아쉽지만 많은 기업들은 그들이 떠난 빈 자리에 그대로 앉아 있다. 일부는 그들이 다시 돌아오기를 기도하고 있다. 하루아침에 기업과의 대화를 끝내고 떠나간 그들이 원망스러울 뿐이다. 사랑하던 그들을 따라 새로운 미디어 속에 들어가자니 너무 두렵다. 지금까지 일구어 놓은 대화 채널들이 너무 아깝다. 게다가 사장님은 이렇게 이야기 한다. “쓸데 없이 젊은 애들 장난 하는데 끼어들지 말라고…”

문제는 새로운 미디어 바깥에 있는 이런 기업에게 위기가 발생할 때다. 위기는 그 이전과 이후 다름없이 꾸준하게 발생하고 홀연히 사라져 간다. 기업에게 지속적으로 부정적인 앰팩트를 주는 골치덩이일 뿐이다. 그러나 어쩌나? 이제는 더 골치 아픈 상황이 되 버렸다. 종전과는 달리 새로운 미디어 속에서 우리 회사를 비판하는 소비자들과 공중들에 접근할 방법이 없기 때문이다.

그들에게 우리의 이야기를 들어 달라고 종이 신문에 해명 광고를 해보지만, 별로 봐주지 않고, 이해해 주기는커녕 그들만의 언어로 더 큰 비판을 하는 듯 하다. 그들 사이에서 시시각각으로 공유되는 우리 회사 관련 루머나 마타도어 성격의 이야기들이 대체 어디에서 생겨나서 어디로 가는지도 이해하기 힘들다. 기업은 그냥 그들을 먼 발치에서 바라보기만 한다. 그들의 자비를 빌면서.

기업들은 이제 위기가 발생하면 기도만 해야 할 지경이 되었다. 위기가 발생하면 이제 소셜미디어라는 새로운 미디어가 기업에게 ‘생사’ 판결을 즉시 내려준다. 이전의 기업 위기는 아침의 종이신문과 저녁 TV뉴스들에 의지 했었다. 그들이 판결을 내리는 데에는 하루라는 넉넉한(?) 시간이 소요되었다. 지금보다는 어마 어마하게 긴 시간이고 기업에게는 소중한 시간적 여유였다. 지금은 어떤가? 째깍째깍하는 초침에 집중해야 하는 시대가 되어 버렸다. 위기에 대응하는 기업의 몸은 아직 둔하고 느릴 뿐이다. 소셜미디어 내 소통의 속도를 따라가기는커녕, 그들의 소통을 읽어 나가기에도 벅차다. 진정한 위기의 시대가 온 것이다.

기업 내에서는 주요 구성원들이 소셜미디어를 이해하고 이 속에서 소셜미디어 공중들과 커뮤니케이션 해 위기를 관리하는 데 아직도 거의 관심이 없어 보인다. 많은 경영진들은 이렇게 이야기 한다. “내가 이해하지 못하거나, 익숙하지 않은 컨셉에 대해서는 절대 의사결정 하지 않을 거야” 맞다. 지금까지는 그렇게 하는 것이 안전했다. 이런 경영진들의 생각으로 인해 기업들은 앞으로도 많은 기간 동안 소셜미디어로부터 고통을 받을 것이다.

기업 위기가 발생하고, 성장하며, 변화하고, 종결되는 그 소셜미디어 세계에 뛰어들 용기가 없으면 항상 실패만을 반복해야 할 것이다. 마지막으로 분명한 또 하나는 더 이상 고민 할 시간이 없다는 것이다. 빨리 결정하라. 소셜미디어 시대에 우리는 ‘살 것인가?’ 아니면 ‘죽을 것인가?’

 

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모종의 위기가 발생했다 치자. 당시 해당 사실은 홍보팀도 몰랐고 CEO도 모르셨던 이슈. 갑자기 지하철 주간지 기자가 홍보팀으로 전화해 해당 이슈를 홍보팀이 최초 인지. 홍보팀에서 해당 이슈 관련 해 법무팀에게 문의하니, 법무팀에서만 오랫동안 끌고 왔던 해묵은 이슈로 판명.

그러나 이슈의 자극적 성격과 제3자들이 보았을 때 회사의 유죄부분이 상당부분 존재. 홍보팀에서는 잔뜩 긴장하면서 법무팀과 CEO면담을 통해 해결책과 대응책을 동시에 고민. 잘 해결하지 못하면 정부 규제기관이나 다른 유사 거래처들, 그리고 소비자단체에 이르기 까지 이해관계자들의 부정적 반응이 예측됨.

이 '실제' 위기에 대해 (가상) 녹취록을 한번 적어본다. (실제 느낌을 살리기 위해 속어를 포함했다.)

[ 회의 시 녹취 ]

모 임원 : 아이고...아이고. 그걸 기자가 알아버렸군. 골치 아프게 생겼네.

A 팀장 : 우리가 그 기자에게 뭐라 코멘트 할 필요가 있겠어요. 이 XXX는 (법적 다툼을 벌이고 있는 상대) 한마디로 미친년이라니까. 말이 안 통해요. 그리고 그 뒷면에 우리 회사 OOO이랑 OOOOOO했었어요. 그게 원인이죠. 둘이 좋아 그런 건데 나중에 이것 저것 안되니 우리에게 겐찌 붙는 건데 우리가 말려들어가면 안될 것 같은데.

B팀장 : 기자한테는 모른다고 하죠. 그쪽에서 일방적으로 하는 이야기니까 신뢰할 수 없다고. 뭐요? 그쪽에서 증거를 다 깠데? 이것 저것 모두?? 그걸 기자가 다 가지고 있다고? 아이구...죽겠네. 그 미친년 하나 때문에...

CEO: 이전 사장 때 있던 일을 왜 나까지 책임져야 해? 그건 법무팀에서 깨끗하게 처리했었어야지. 나한테 이런 거 보고하지도 말아. 골치 아픈 일들도 많아 죽겠어. 홍보하고 법무에서 알아서 책임지고 해결 해. 해결책을 가지고 들어와.

[회의 후 맥주집으로 옮겨 실무자들끼리 대응안 고민시 녹취]

A 팀장: 문제의 그 아줌마 말이야. 내가 보니 여자가 색기가 흘러. 남자 호리게 생겼더라고..그 문제의 OOO이가 그걸 노리고 접근한 거지 뭐. 일차적으로는 개인적 문제예요. 우리가 안건 4-5년 전이고. 그래서 그 OOO이 잘랐잖아. 근데 그 OOO이가 변제할 돈이 없는 거야. 모두 다 집사람 명의로 해 놓고 배째라 하는 거지.

B팀장: 일단 우리는 개인문제로 포지션 잡고 밀어 부쳐야 해요. 우리가 말리면 안 된다니까. 그 퇴사한 OOO이를 나쁜 놈으로 만드는 게 어떨까 하는 거지.

홍보팀장: 만약 기자가 그 OOO이를 인터뷰 하게 되면 더 큰일이 벌어질걸요. 회사 이야기를 속속들이 알고 있잖아요?

B팀장: 이...그렇구나. 안되지 그럼. 그럼 진짜 큰일난다...

A팀장: 사장도 그렇지 지가 배째라 하면 되나? 그 때 자기도 그 라인에 있었는데, 그 자료보면 그때 자기가 싸인 까지 했었어. 그게 우리 변호사한테도 가 있다니까. 모른 척 하니 우리가 더 황당 한 거지.

홍보팀장: ……………………….

하루 8시간 이상의 연속 미팅과 연이은 맥주회의. 포지션은 계속 갈팡질팡하고, 해결책은 각기 다르지만 딱히 굵직한 것이 없다. 다음날 아침 CEO보고할 때 또 무지하게 깨질 각오들을 한다.

이 이야기는 2000년대 초 이야기. 이런 모든 민감한 이야기들이 전개되는 장소는 회사의 비밀 회의실과 밀실화 된 고급 술집이었다. 외부 이해관계자들은 물론 내부 다른 직원들에게도 알려지지 않았던 이야기들.

그러나 지금은 이런 내부 의사결정자들의 생각이나 언급들을 트위터, 블로그, 페이스북 등등에서 종종 목격 가능하다는 게 문제다. 위기가 발생한 회사의 CEO가 그 바쁜 중에도 페이스북에 황당한 개인적 의견을 올린다. 트위터를 통해 임원들이 자신의 의견을 외부로 주장한다. 직원들이 그 내용을 RT하거나 댓글에 좋아요를 클릭하고 화이팅을 서로 외친다.

공식적으로 홈페이지 팝업창과 언론 보도자료를 통해 전달한 메시지와는 180도 다른 이야기를 개인 SNS를 통해 공개하는 거다. 많은 이해관계자들은 이 둘 중 어떤 것이 이 기업의 진짜 메시지인지 혼란스럽다.

위기 시 비밀스러운 이야기나 개인적인 감정 그리고 공개해서 적절하지 않은 메시지들은 계속 가두어 두는 게 좋다. 아무리 세상이 SNS 세상이라고 해도 사내의 비밀 회의실이나 밀폐된 고급술집에만 머물러야 하는 메시지들은 있는 법이다.

말조심은 물론 손조심도 해야 하는 시대가 됐다.

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사상 유래 없는 전국 통화 불통 위기를 겪은 LG유플러스의 온라인 상 위기관리 커뮨케이션을 한번 살펴 보자. 기업 소셜 미디어가 과연 기업내에서 어떤 위치에 있으며, 위기 시 어떻게 운용되고 있는 가에 대한 명확한 인사이트를 주는 듯 하다.

하단 이미지의 캡쳐 시기는 20011년 8월 3일 오후 3시 40분경. 이 회사의 네트워트 과부하 현상이 발생한지 만 하루가 지난 싯점이다.


회사가 언론을 통해 보상대책을 발표했다는 기사들이 속속 올라오고 있는 싯점이다.




홈페이지에는 3일 고객 사과 팝업이 뜨고 있다. 네트워크 정상화가 된 이후 유일한 온라인 커뮤니케이션이다.



기업 블로그는 전략적으로 위기관리 커뮤니케이션에서 한발자국 물러나 있는 것 처럼 보인다. 평상시 커뮤니케이션에서 멈춰있다. 오른쪽 위젯에서 기업 트윗의 멘션 내용이 비춰지고 있는 것으로 대체하는 듯. 결국 이 채널은 침묵하고 있다.



기업 트위터. 22시간전에 머물러 있다. 사고 발생 고지 트윗이 마지막이다. 정상화 발표 트윗이나 보상 대책에 관련한 트윗은 아직 올라오지 않고 있다. 침묵이다. [추가] 3일 오후 6시경 트위터에 사과 멘션 실시.


기업 페이스북. 이 또한 23시간 이전 포스팅이 마지막이다. 마지막 포스팅 이후 100여개의 댓글들이 달려있지만, 이 댓글에도 반응하지 않고 침묵 중이다. [추가] 3일 오후 5시경부터 이 회사는 페이스북을 통해 사과 포스팅과 보상관련 포스팅을 게시했다. 댓글 대화는 아직 없음 http://www.facebook.com/LGUplus



기업 미투데이. 22시간전에 올린 멘션이 마지막이다. 업데이트 없고 200여개의 댓글에도 반응이 없다. 침묵이다. [추가] 3일 오후 6시경 미투데이에 사과 멘션 실시.

• 분명히 이 회사 홍보실에서는 출입기자들과의 전화로 전화통은 과열되고 있을 것이다 .보도자료가 나가고 배경 설명과 문의에 열을 올리고 있을 것이다. (이걸 보면 기업 차원에서 커뮤니케이션 할 포지션과 메시지가 정리되지 않은 것도 아니다)
  
• 홈페이지를 담당한 부서에서는 팝업창을 올렸으니 일단 위기관리 커뮤니케이션은 다했다. (이 팝업 내용이라도 소셜미디어를 통해 커뮤니케이션 해야 할 것아닌가?)
  
• CS부서는 고객들의 항의와 보상대책 설명에 정신이 없을 것이다. (어제부터 계속)
• 법무팀이나 재무관련 부서들은 보상대책 구성을 위해 밤을 세웠을 것이다.

이런 위기관리 프로세스들에 있어 이 기업의 모든 소셜미디어 채널들은 과연 무엇을 하고 있는 것일까? 소셜미디어를 통한 위기관리 커뮤니케이션은 일부러 하지 않는 것일까? 과연 기업 소셜미디어가 기업의 위기관리 시스템에 접목이 되어 있기는 한 것일까?

이것이 전략적 침묵인지, 아니면 다른 이유가 있는 것인지 정말 궁금하다.

 

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기자들은 인하우스 홍보팀장이나 임원에게 전화가 안되면 홍보팀 직원에게 전화를 걸어 이렇게 묻는다.

"당신네 홍보팀장 왜 전화 안 받아? 출장 갔어? 아니면 지금 전화 좀 해달라 그래"

기사 취재를 목적으로 홍보팀장을 찾는 거다. 이때 홍보팀 (평)직원 또는 초급 매니저가 이렇게 이야기 하면...

"김기자님, 무슨 요청이신지 제게 하시죠. 제가 알아 봐 드릴께요?"

상황에 따라 다르지만 기자들은 흔히 이렇게 이야기 한다.

"아냐, 팀장에게 전화 해 달라 그래. 중요한 이야기야"

 

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왜 기자들은 홍보팀장이나 홍보임원과 직접 이야기 하려 할까? 커뮤니케이션의 효율성과 정확성 때문이다. 자칫 홍보팀 평직원에게 이야기를 듣고 기사화 하거나, 그들의 컨펌으로 회사의 입장을 파악하게 되면 신뢰가 가지 않고, 무언가 찜찜하기 때문이다.

 

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불만을 가진 소비자는 회사 상담전화로 전화해 이렇게 이야기한다.

"저 이 서비스 해지 하고 싶은데요. 해지해 주세요"

상담전화를 받은 상담직원은 이렇게 응대한다.

"고객님, 해지하시려는 이유를 말씀 해 주실 수 있으시겠습니까? 도와드리겠습니다."

"월 지불되는 서비스 비용도 높고, 인터넷 속력도 맘에 안 들어요. 다른 걸로 바꿀라 구요"

상담전화 직원은 전략을 세워 이렇게 오퍼한다.

"저희가 그러면 대신 매월 영화초대권 OOO원어치를 보내드리도록 하겠습니다. 추가 납입금 없이 OOOO도 새로 추가 제공해 드리고요. 최근 프로모션중인 OOO도 무료로 선물 해 드리겠습니다. 어떠신가요?"

불만을 가진 소비자는 이렇게 이야기한다.

"어...그래요? 그러세요 그럼. 일단 알겠습니다."

 

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불만을 가진 소비자는 상대가 상담직원 (십중팔구 아웃소싱사 직원)이라는 것을 알면서도 그 상담직원의 말에 귀를 기울인다. 처음부터 "사장 바꿔" "매니져 바꿔"하는 경우들 보다는 이렇게 대화하고 해결책을 제시 받아 해결하는 케이스들이 훨씬 많다. 앞의 기자와 홍보팀의 대화와 다른 것은 소비자 상담직원의 경우 그 직원이 말단이라 할지라도 소비자에의 불만을 해결해 줄 수 있는 '무기'를 가지고 있다는 부분이다.

 

적절하고 효과적인 솔루션을 제공한다면 그 대상이 말단 직원이건, 임원이건 다름이 없다는 의미가 되겠다.

 

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마케팅팀에 이렇게 전화가 온다.

"아...OOO회사 마케팅팀이죠? 저 오랫동안 OOOO을 마셔온 소비자인데요. 제가 OOOO병에 대해서 아이디어가 좀 있습니다. 병 뚜껑을 이렇게 저렇게 만들어서 쉽게 차별화 되게 만들면 어떨까 해서요? 어때요 괜찮을 것 같지 않습니까?"

마케팅 직원은 보통 이런 갑작스러운 제안에 이런 식으로 답한다.

"네 고객님. 아이디어 감사하구요. 이 아이디어를 이메일로 보내주시면 내부적으로 검토해서 채택여부를 알려드리겠습니다. 항상 관심 가져주셔서 감사합니다."

이메일로 해당 소비자가 자신의 아이디어를 보낸다. 그리고 한 일주일을 기다리다가 이렇게 다시 전화를 한다.

"저번에 아이디어 이메일 보냈던 사람인데요? 내부 검토해 보시고 연락 주신다고 해서요. 내부 반응이 어떠신가요?"

"흠....좋은 아이디어시긴 한데요. 내부적으로 실행하는 데에는 약간의 문제가 있다는 결론입니다. 아쉽지만 다음 기회에 다른 아이디어를 보내주시면..."

이런 상황에서 소비자들은 이런 반응을 보인다.

"실제로 내부 검토를 하긴 한거요? 지금 전화 받으시는 분 이름과 직급이 정확하게 어떻게 되나요? 혹시 마케팅 책임자와 이야기 할 수 있나요? 임원 좀 바꿔주세요."

 

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여기에서 소비자가 갑자기 임원을 찾는 이유는, 일선에서 대화를 하는 마케팅 직원이 그렇게 신뢰 할 수 있는 답을 하지 못했다 믿기 때문이다. 실제로 내부 검토를 했었는지, 내부 검토 결과는 정확하게 전달되고 있는 것인지 등등을 확실하게 컨펌 받고 싶은 것이다.

 

위의 기자는 홍보팀 직원에게 이렇게 소비되는 시간과 과정이 싫어 직접 홍보팀장이나 임원을 찾는 것뿐이다. 좀 더 효과적인 커뮤니케이션을 지향하는 것이다.

 

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기업 소셜 미디어에서는 어떤 상황이 발생하고 있을까? 한 트위터러가 이런 트윗을 한다.

'OOO회사 아직도 정신 못 차렸구먼. 작년에도 똑같은 짓을 저질러 놓고 개선한다 하더니 쯧쯧'

기업 소셜미디어 운영자는 친절하게 이렇게 개입한다.

'@OOOO님, 말씀하신 작년 사례는 올 해 사례와 다른 원인임을 알려드립니다. 앞으로 더욱 더 개선해서 이런 유사한 사고가 발생하지 않도록 최선을 다하겠습니다'

해당 트위터러가 가만히 있지는 않는다.

'@XXXX 작년 사례와 올해 사례가 다르다는 건 또 무슨 이야기죠? 언론에서 동일한 사고라 하는데. 그리고 구체적으로 어떤 개선조치를 할 겁니까?'

기업 소셜미디어 운영자는 또 이렇게 대답한다.

'@OOOO님, 저희가 소비자들께서 말씀하신 부분들을 모두 듣고 관련한 개선 조치들을 마련 할 것입니다. 심려를 끼쳐드려 죄송합니다.'

해당 트위터러는 더욱 물고 늘어진다.

'@XXXX, 그러니까요? 구체적으로 어떤 개선책을 가지고 있냐고요? 이런 이런 부분을 확충 할 겁니까? 확실해요?'

여기까지 오면 기업 소셜미디어 운영자는 이렇게 답할 수 밖에 없다.

'@OOOO님, 그 부분도 현재 검토 중에 있습니다. 다시 한번 이번 사고에 죄송하다는 말씀 드립니다.'

해당 트위터러는 더 이상 묻지 않는다. (포기 또는 실망)

 

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소셜미디어 운영자가 대화하는 방식과 수준은 실제적으로 고객 상담실 직원보다도 못한 경우들이 많다. 실질적인 해결책을 제시해 주거나 정확한 솔루션을 제공하는 데 있어 소셜 공중들은 아쉬움을 느낀다.

 

소셜 공중들은 궁금하다. 과연 일선의 저 직원이 우리의 이야기나 제안을 윗 사람들과 공유하고는 있는 것일까? 저 직원이 기업 트윗을 통해 하는 이야기들을 진짜 신뢰 할 수 있는 것일까? 개선하겠다는 이야기가 그냥 이야기가 아니라 실제로 개선으로 실행될 것인가? 실제 그런 생각을 가지고 있는 회사이긴 할까?

 

기업의 공식 소셜미디어는 최소한 :

 

• 효율적이고 생산적인 커뮤니케이션 툴이어야 한다.

• 일선에서 적절한 수준의 솔루션 제공자 역할을 해 주어야 한다.

• 소셜 공중들에게 신뢰 받아야 한다. (실행 가능성)

• 소셜 공중들이 기업 소셜미디어 운영자로 부터 조직의 임파워먼트를 느낄 수 있어야 한다.

   

이를 위해 소셜미디어 운영자의 멘션을 회사가 책임감 있게 모니터링하고 있는가? 그들의 멘션 하나 하나가 회사의 정확한 포지션, 플랜, 의지, 철학, 팩트들을 담고 있는 가? 일선에서 소셜 공중들과 대화하는 기업 소셜미디어 운영자들에게 적절한 솔류션 임파워먼트를 부여하고 있는가? 그들이 소셜 공중들과 공유하는 중요한 이슈들이 실제 회사에서 실행될 수 있는 시스템을 가지고 있나? 소셜미디어를 운영하는 그들과 내부 핵심 인력들이 상호간에 대화하고 있나?

 

혹시 그 반대라면 소셜미디어가 중장기적으로 기업 미디어로서 성공할 가능성은 희박하다 본다.

 

기업 미디어로서 소셜미디어 운영. 그 인력과 시스템 그리고 가이드라인에 대한 탄탄한 고민 없이는 절대 성공하기 힘들다. 이 이야기는 단지 소셜미디어에만 국한 한 것이 아니다. 기업 커뮤니케이션 성공과 실패에 대한 큰 원칙이다.

 

 

 

 

 

 

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최근 기업 공식 트위터 계정들이 (타이밍에 있어 이상적인 개입 시기는 대부분 놓쳤지만) 소셜 퍼블릭과의 대화에 나서면서 소셜미디어를 통한 위기관리 커뮤니케이션에 있어 현장 인사이트(field insights)를 생성시켜주고 있다.

기업 커뮤니케이션 미디어로서 기업 공식 트위터들이 주지해야 할 위기관리 커뮤니케이션 가이드라인을 정리해 본다. 오프라인 미디어를 통한 위기관리 커뮤니케이션 가이드 라인은 존재했었지만, 소셜 미디어를 통한 위기관리 커뮤니케이션 가이드라인은 흔하지 않아 기업 공식 트위터 운영 실무자들에게 도움이 되었으면 한다.

하단 소셜 미디어 위기관리 커뮤니케이션 가이드라인은 트위터를 중심으로 정리되었으며, 최근 위기관리 커뮤니케이션을 진행 중인 여러 기업 공식 트위터 계정들의 대화 전략과 톤앤매너들을 분석하여 정리한 것이다.

 

운영목적을 확정하라

기업 공식 트위터를 위기관리 커뮤니케이션을 위해 사용할 때 그 운영 목적은 무엇인가를 확정하고 실행 개시하라. 논쟁을 할 것인가? 이해를 도울 것인가? 상대편을 공격할 것인가? 대중의 여론을 모을 것인가? 정부측에 최소한 우리가 노력하고 있다는 것을 보여줄 것인가? 대체 기업 공식 트위터가 위기관리를 하는 목적이 무엇인지 사내에서 확실한 공감대를 수립하고 시작하라.

 

프로파일을 정확하게 정리하라

기업 공식 트위터의 프로파일 정보는 매우 중요하다. 소스에 대한 신뢰성과도 연결되어 있고, 향후 대화의 품질을 가늠할 수 있다. 기업 공식 트위터의 운영 목적과 주체에 대한 가능한 정보를 게시하는 것이 바람직하다. 빈약한 정보로 운영하기 때문에 ‘알바’ 또는 ‘대행사’ 또는 ‘젊은 아가씨’로 오해 받게 된다. 기업을 대표하여 커뮤니케이션 하는 것이 스스로 부끄럽거나 숨겨야 할 행위는 분명 아니다.

 

공식채널이냐 아니냐 하는 것은 근본적인 문제

기업 공식 트위터 채널이 맞느냐 아니냐 하는 것도 정확하게 밝히는 것이 좋다. 위기관리 관점에서 위기 시 비공식 채널이나 직원이 자발적으로 개설한 트위터 계정은 전략적으로 경계해야 한다. 오직 사내에서 경영진들에게 허락을 받고, 그들에 의해 적절하게 모니터링되는 공식 채널만 위기 시 가치가 있다. 기본적으로 기업 공식 미디어로서 법적으로 그리고 비즈니스적으로 책임을 질 수 있는 계정이어야 한다.

 

기업 트위터 계정 오픈 직후 초기 팔로워 그룹들을 주의 깊게 관리하라

기업이 위기 시 공식 트위터 계정을 오픈 했을 때 최초 팔로워들을 분석해 보면 여러 정보를 취득할 수 있다. 이 계정이 대행사에 의해 지원받는지, 어떤 알바들이 주로 지원하는지, 트위터내의 어떤 특정 그룹에 의해 지원받는지, 사내 특정 부서에 의해 지원을 받는지 등등에 대한 정보들이 초기 팔로워 그룹 속에 담겨 있는 경우들이 많다. 기업의 공식 트위터라면 좀 더 투명한 계정 관리와 팔로워쉽을 보여줄 수 있어야 한다. 이는 커뮤니케이션 신뢰의 문제다.

타임라인을 균등하게 분배하라

하나의 지엽적인 이슈에 수 십 개의 트윗 멘션을 허비하지 말아라. 꼭 커뮤니케이션 해야 하는 질문에 침묵하지 말아라. 어느 날은 야간까지 트윗에 열심이다가 하루 이틀 쉬지 말아라. 메시지의 비중과 우선순위에 신경 써라. 운영 시간대를 정확하게 규정해 모든 사람들이 예측 가능하도록 실행하라.

 

트윗하는 툴을 주목하라

트윗을 데스크탑에서 하는지 어떤 어플을 통해 하는지 등등에 대한 정보들을 소셜 퍼블릭들이 인지할 수 있다. 데스크탑에서만 100% 트윗 하는 기업 공식 계정도 있고, 여러 이질적인 어플들로 복합적인 트윗을 하는 계정들도 있다. 만약 기업 트위터 계정 운영자들이 여럿인지, 한 명인지에 대해 알리고 싶지 않다면 이에 대한 신경도 쓸 필요가 있다.

 

기업 공식 메시지다워라

두말하면 잔소리다. 많은 소셜 퍼블릭들이 이렇게 물어보면 벌써 커뮤니케이션의 신뢰는 물 건너 간 것이다. “혹시 지금 트윗하신 내용이 그 회사의 공식 입장입니까?” 기업 공식 미디어를 통한 모든 메시지는 기업을 대변한다. 기업 공식 메시지다운 품질, 품위, 정확성, 전략성이 존재해야 한다. 그렇지 못한 모든 메시지는 기업 스스로에게 해를 끼치는 소음이고 공해다.

 

감정 주체하라. 싸우지 말아라.

이 부분은 기업 공식 트위터를 운영하는 주체의 자질 문제일 수 있다. 언론관계 하는 홍보실무자들을 벤치마킹하라. 대외 커뮤니케이션에 있어서 그들에게 ‘감정’이라는 단어 조차 없다. 싸우는 것은 상상조차 하지 못한다. 기업 공식 트위터 운영자가 감정적으로 소셜 퍼블릭들과 싸우고 있다는 것은 사내에 해당 계정을 경영진들이 모니터링하지 않고 있다는 반증이다. 조직의 경영 품질과 수준을 여실하게 보여주기 때문에 위험하다.

 

알바를 쓰지 말아라

마구잡이로 개설된 알바 계정들은 소셜 퍼블릭들이라면 누구나 눈치 챌 수 있다. 일본 AV여배우의 얼굴을 플픽으로 사용하거나, 국내 유명 연예인들의 얼굴을 걸고 숫자와 영문 난수표 조합 아이디들이 그들이다. 기업이 기업 공식 트위터를 개설해 위기관리 커뮤니케이션을 제대로 하려면, 일단 이런 알바 계정들이 RT해주는 것부터 경계할 필요가 있다. 이 또한 메시지 신뢰의 문제다. 일부 실무자들은 초기 확산을 극대화하기 위해서 활용해야 한다는 의견도 있지만, 경영진들에 한번 물어보라 확산이 중요한지 신뢰가 중요한지. 기업의 커뮤니케이션이 이 몇 달 만에 끝낼 숙제는 아니잖은가?

 

RT나 답변의 기준에 주의하라

어떤 멘션에는 답하고 어떤 멘션에는 답하지 않는다. 왜 내 질문에는 답변하지 않는가? 왜 그 질문에는 그렇게 집착하는가? 기준을 세워라. 반복적으로 그 기준에 따라 답변 대상 이슈들을 선별하라. 소셜 퍼블릭들이 답변에 있어 예측 가능하도록 일관성을 가지라.

 

트윗 길이를 주의하라

아무리 좋은 정보도 너무 길면 가치가 없어진다. 한두 글자 오버를 이야기하는 것이 아니다. A4용지 한 페이지의 내용을 꾸겨 넣으려 하지 말아라. 140자가 넘어도 업로드 되는 어플을 가능한 사용하지 말아라. 140자로 이야기할 수 없는 이슈라면 소셜 퍼블릭들도 이해하기 힘든 이슈다. 만약 자세하게 논하고 싶다면 홈페이지나 토론방 또는 특별하게 디자인 된 해우소로 연결토록 하라. 거기에서 벨트 풀러 놓고 포식하게 하라. 트위터는 해소의 공간이 아니다.

 

개인화 하지 말아라

커뮤니케이션 톤앤매너에 있어 개인의 색깔을 집어 넣지 말아라. 이모티콘을 쓰거나, 자신 특유의 습관으로 비아냥거림을 경계하라. 실무자는 그 계정을 내 것이라고 생각하지 말아라. 그 계정은 정확하게 말해서 회사가 나에게 운영을 위탁한 것뿐이다. 공식적으로 잘 운영해야 할 의무가 있다. 하지만, 내 것은 아니다. 착각하지 말아라.

 

스스로 넘어서는 임파워먼트를 쇼업하지 말라

오프라인 언론을 대상으로 하는 위기관리 커뮤니케이션에서도 나의 답변 권한을 넘는 이슈에 대해서는 함부로 언급하거나 개런티 하면 안 된다. 아무리 익명성이 담보되는 기업 트위터라고 해도 함부로 권한을 오버하여 커뮤니케이션 하면 안 된다. 항상 생각하자 내부 경영진들이 보시고 놀라거나 화낼 커뮤니케이션이라면 위험한 것이다. 마음이 앞서는 것은 이해하지만, 선은 넘지 말라.

 

토론 플랫폼을 만들어라 – FAQ

반복적으로 동일한 답변을 반복하는 것은 소모적이다. 소셜 퍼블릭들을 피로하게 만든다. 동일한 질문이나 동일한 메시지를 전달해야 할 필요가 있다면 홈페이지나, 토론방 또는 특별하게 디자인 된 해우소에 FAQ를 만들어 정리해 놓고 링크 해 커뮤니케이션 하라. 위기관리 커뮤니케이션을 진행해 나가면서 소셜 퍼블릭들이 주로 하는 질문들을 FAQ형식으로 모아 잘 정리해 놓아라. 트위터는 그냥 그 곳으로 소셜 퍼블릭들을 안내하는 집사 역할만 하라.

 

핵심메시지들을 가져라

반복하는 메시지가 곧 핵심메시지다. 여러 메시지를 가지고 다양하게 대응하지 말아라. 소셜 퍼블릭들을 사실을 알고 싶은 것 이전에 기업이 무엇을 말하는가를 먼저 ‘느낀다’. 그래서 톤앤매너가 중요한 것이고, 그래서 전략적인 핵심 메시지 디자인이 중요한 것이다. 오프라인 위기관리에서와 같이 중요한 우선순위와 이슈에 따라 핵심 메시지들을 개발하고 반복하고, 반복하고, 반복하라. 소셜 퍼블릭들이 충분히 느낄 대까지.

 

전선을 넓히지 말아라 (핑거포인팅 금지)

전략적으로 위기 시에는 가능한 많은 이해관계자들을 우군으로 확보하는 것이 기본이다. 전선 또한 가능한 스스로 관리 가능한 선에서 제한하는 것이 기본이다. 이해관계자들을 욕하거나, 비난하거나, 폄하하거나, 비아냥거리지 말라. 적들을 양산하는 꼴이 된다. 새로운 이슈에 대해 논하는 것을 극히 조심스러워 하라. 전선을 확대해 지역 전투를 세계대전으로 만드는 우를 범하지 말아라. 특히 규제기관, 정치권, 여당 또는 야당, NGO, 소비자, 노조 그 누구에게도 부정적이지 말아라. 오프라인에서는 ‘감히’ 부정적으로 언급하지 못하는 많은 유력 이해관계자들이 일부 기업 공식 트위터에서는 난도질 당하고 있다. 분명 정상은 아니다.

 

구어체와 문어체를 섞어 쓰지 말라

일관성이 중요하다는 이야기도 굳이 반복해서 무엇 하겠나. 이랬다 저랬다 하지 말라는 것이다. 기업 공식 트위터 자체에도 포트레잇(portrait)이 있다. 기업 위기관리에 있어 이상적인 포트레잇은 30대, 남성, 고학력, 전문직, 대도시 출신, 이성적, 논리적, 완벽주의, 성실함, 사려 깊음, 젠틀함이다. 불평하는 우울증 환자나 정서안정이 시급한 청소년처럼 포트레잇이 진화되면 위험하다.

 

정확한 팩트로 이야기하라 진실은 주관적이다

팩트로만 이야기하라. 진실에 대해 이야기하려 하지 말아라. 기본적으로 진실은 주관적이다. 기업 공식 트위터를 통해 진실을 밝히겠다는 것은 꿈이다. 소셜 퍼블릭 각자 마음속에도 진실은 존재한다. 그 진실에 대해 왈가왈부할 시간에 팩트에 대해서 논리적이고 이성적으로 이야기하라. 그 이전에 그 팩트가 진짜 팩트인지 점검하는 노력을 게을리 하지 말라.

 

공식 트위터가 나서 신상털지 말라

적대적인 소셜 퍼블릭들을 인정하라. 이해할 수 없다면 인정이라도 하라. 나서서 신상을 털지 말아라. 그 상대방을 공격해 없애 버리겠다 흥분하지 말아라. 침묵하는 많은 소셜 퍼블릭들을 돌아봐라. 그들의 대부분은 소셜 대화속에서 그 기업을 판단하고, 팩트를 인지하고, 누가 문제가 있는 주장을 하는지 이해할 수 있는 능력을 가지고 있다. 간접적인 공격과 마타도어는 스스로의 경쟁력을 훼손하는 짓이다. 그대로 나두고 지속적으로 전략적 메시지로 대화하라.

 

상식적이어라

기본이다. 더 말해 무엇 할까?

 

추측하거나, 가정하거나, 과장하지 말라

오프라인에서도 마찬가지다. 추측하고 싶어도 참아라. 가정하고 있지 않나 되돌아 봐라. 과장하고 싶은 마음을 억눌러라. 기업 커뮤니케이션 전문가는 그래야 한다. 메시지로 기업에게 부담을 부면 절대 안 된다.

 

가능한 부정적으로 이야기 하지 말라

부정적인 단어나 표현은 가능한 최대한 중립적이거나 긍정적인 것으로 변환해 커뮤니케이션하라. 기억하라. 트위터는 텍스트 커뮤니케이션이다. 극도로 중립적이고 긍정적으로 커뮤니케이션 해도 오해의 가능성이 많다.

 

트위터는 논쟁을 하는 채널이 아니다

말다툼 해서 얻는 이익이 무엇인지 기업 커뮤니케이터로서 고민해 보라. 그래서 만약 이득이라면 실행하라. 하지만, 대부분의 기업 공식 트위터가 진행하는 논쟁은 기업에게 마이너스다. 논쟁하는 타임라인을 들여다 보는 소셜 퍼블릭들의 느낌을 한번 상상해 보라. 기업은 기업다워야 한다.

 

언론관계 경험을 가진 사람이 리드해라

운영은 하지 않더라고, 최소한 5년 이상 제대로 언론관계 특히 위기관리 커뮤니케이션을 경험해 본 실무자가 리드하라. 주니어나, 위기관리 커뮤니케이션을 경험해 보지 못한 시니어에게 모든 커뮤니케이션을 전담시키지 말라. 화를 삭혀본 경험, 말 실수를 해서 고생해 본 경험, 항상 웃어본 경험, 속상하지만 회사를 위해 내 감정과 자존심을 양보해 본 경험이 있는 선수들이 필요하다.

 

혼자 하지 말라

혼자 일대다의 싸움을 외로이 하지 말아라. 커뮤니케이션은 커뮤니케니케이션일 때 가치가 있다. 외로운 싸움이거나, 업무가 되어 버리면 벌써 그 가치는 사라진다. 품질도 마찬가지다. 한 명 보다는 두 명이 낫고, 두 명보다는 세 명이 낫다. 중지를 모으고 토론하면서 운영하라. 지속 개선하라.

 

Good Luck!!!!

 

추가

회사가 위기에 빠졌는데도 즐겁게 떠들지 말라

회사가 아주 심각한 위기에 봉착했다. 오프라인 언론에서는 매일 대서특필 되고 있다. 상당히 부정적 상황이다. 하지만, 기업 공식 트위터나 브랜드 공식 트위터는 '밝은 소식'으로 짹짹인다? 프로모션을 계속 진행하고, 새로 찍은 광고이야기나 농담들을 주고 받는다. 기업 커뮤니케이션임을 생각하라. 제3자 입장에서 그리고 더 나아가 해당 위기의 이해관계자 입장에서 기업 자신을 바라보라. 피해받고, 슬프고, 억울하고, 화나고, 실망스럽고, 황당하고, 안타깝고, 불안하고, 역겹고, 아픈 위기시 이해관계자들의 시각에서 그 대화를 바라 봐 보라. CEO가 고개 숙이는데, 직원들은 즐겁게 짹짹이는 것을 상상해 보라.

침묵하지 말라
숨지말라. 소셜상에서 평소에는 과도하리 만큼 떠들다가 위기시 이렇게 숨지말라.

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[한국광고주협회 기고문]

 

기업 소셜미디어, 위기관리 채널로서의 가치에 주목하라

 

정용민 / 스트래티지샐러드 대표 컨설턴트

ymchung@strategysalad.com

 

이제 국내 기업들에게도 기업 소셜미디어는 일반적인 활동이 되어버렸다. 일찍부터 웬만한 대기업들과 중소기업들은 자신들의 미디어로서 소셜미디어에 대한 관심을 가졌었고, 그들 중 많은 기업들이 기업 소셜미디어를 이미 론칭 하고 활발히 운영하고 있다. 특히 정부기관들의 소셜미디어를 통한 정책 홍보 및 마케팅 활동은 급격하게 성장하고 있어 주목 할만 하다.

대부분의 기업 소셜미디어들의 운영 취지와 목적은 ‘제품, 서비스, 브랜드, 기업명성에 관련한 CS, 홍보와 마케팅’적인 가치를 추구하고 있는 듯 하다. 이제 이런 기업 소셜미디어 현상은 일반적인 환경으로 안정화되어 가고 있어 보인다. 할만한 기업들은 이미 대부분 소셜 미디어를 보유하고 운용하고 있다는 의미다.

이런 환경에서 또 다른 과제와 고민이 자연스럽게 고개를 쳐든다. 매일같이 좋은 이야기를 지저귀는 기업 트위터와 미투데이, 매일 재미있고 새로운 컨텐츠를 공유하는 기업 블로그와 페이스북, 크리에이티브 한 브랜드 동영상 공유에 몰두하던 기업 유투브 등에게 아주 당혹스럽고 낯선 과제가 다가온 것이다. 그것은 바로 ‘위기관리’에 대한 부분이다. 만약에 (What if?)라는 주제에 대해 생각해 보라는 주문이다.

만약에(What if?) 우리 기업에게 엄청난 위기가 발생한다면, 우리에게 부정적인 이슈가 떠오른다면, 극단적인 루머들이 나돈다면, 심각한 사고와 사건이 발생 한다면……그럼 지금의 우리의 소셜미디어 채널들은 과연 무엇을 해야 하는가 하는 질문이다.

위기 시 침묵하는 기업 소셜미디어

최근까지 기업 위기관리 사례들을 보면 대부분의 기업/기관 소셜미디어들은 자신들과 관련한 위기 발생시 침묵하곤 한다. 이는 침묵하고 싶어 침묵하는 것이 아니라, 위기 시 우리 기업이나 기관의 소셜미디어가 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 역할과 책임(R&R)이 아직 부여되지 않았기 때문인 경우들이 많아 보인다.

일부에서는 소셜미디어를 그냥 순수하게 마케팅과 홍보의 툴로서만 규정해 위기 시 기업 미디어로 활용 가능한 기회를 애써 외면하고 있기도 하다. 일부 기업 소셜미디어 운영자들은 위기시 ‘왜 우리가 애써 성장시켜 놓은 소셜미디어 자산을 훼손시키려 하는가?’라는 이야기를 한다. 기업 위기와 일정 거리를 두면서 스스로의 생존을 도모하려는 셈이다. 실무자의 생각으로는 어느 정도 공감이 간다. 그러나, 기업 위기관리의 성패를 좌우하는 ‘통합적’ 위기대응 기조에 있어서 소셜미디어가 기업과 홀로서거나 따로 떨어져 있는 것은 결코 바람직하지 않다.

물론 특정상황에서는 침묵해도 좋다 하지만 그것은 전략적 침묵이라야 한다. 내부적으로 위기관리 오너십의 부재라던가, 위기관리 시스템상으로부터의 소외로 인한 침묵이라던가, 소셜미디어 운영자들의 무관심이나 이기심, 위기관리 커뮤니케이션 실행 경험의 부재로 인한 침묵이어서는 안 된다. 이는 조직 품질에 관한 이야기다.

 

위기 시 딴청 하는 기업 소셜미디어

아주 일부이기는 하지만 자신의 기업이나 기관과 관련된 심각한 위기가 발생한 직후에도 상황에 아랑곳하지 않고 자신들의 즐거운 컨텐츠들을 공유하고 대화하는 소셜미디어 현상도 목격된다. 오프라인 언론까지 떠들썩 한 이슈가 발생했음에도 해당 기업의 소셜미디어는 즐겁게 프로모션을 이어가고, 웹툰을 공유하며 자랑한다. 소셜미디어 공중들은 기업의 이런 이중적인 커뮤니케이션에 고개를 갸우뚱 거릴 수 밖에 없다.

심지어 어떤 기업 소셜미디어는 위기 시 트위터와 블로그 그리고 페이스북에서의 위기대응 메시지가 각기 다르기 까지 하다. 트위터에서는 공식적인 대응문을 공유하고, 페이스북에서는 운영자의 사적인 메시지들이 더해지는 형태로 구현 되는 것을 본다. 그것이 그 조직의 위기관리 커뮤니케이션 전략인지는 모르겠지만, 통합적이고 일관된 메시지의 원칙과는 분명 거리가 있어 보인다.

 

위기 대응이 느린 소셜미디어

위기관리 중 특히 위기관리 커뮤니케이션은 의사결정의 속력에 비례하여 그 실행 시점이 정해지고 진행된다. 실시간이라는 가치가 빛나는 소셜미디어를 통해 진행되는 때를 놓쳐버린 대응은 무 대응 보다 못한 비전략적 결과를 가져오곤 한다. 이는 전사적인 위기관리 시스템에 있어 기업 소셜미디어 채널들이 그 중심과 제대로 접합되어 있는가 되어 있지 않은가에 따라 그 느린 대응의 원인을 파악할 수 있다.

위기시 소셜미디어 관리 부서와 홍보부서, 마케팅부서, 기획부서, 영업부서, 생산부서 등등과의 실시간 협업이 전사적 위기관리 시스템에서 실제로 구현되고 있는가 한번 점검해 보라. 이런 점검 없이는 기업 소셜미디어가 항상 뒷북을 치는 위기관리 실행을 개선하기 힘들다.

 

위기시 소셜미디어를 통한 직원들의 사적 개입

위기 시 CEO라 할지라도 자신의 트윗을 통해 해당 위기에 개입하면 이는 엄밀히 따져 사적 개입이다. 기업의 공식적 위기관리 실행이 아니라는 의미다. 만약 해당 기업에서 위기관리 시스템상으로 ‘기업의 OOOO유형의 위기는 CEO의 개인 트윗을 통해 관리한다’하는 류의 가이드라인이 있다면 모르겠지만, 그 외의 경우에 CEO의 사적인 소셜미디어 개입은 매우 위험하다.

그럼에도 불구하고 오프라인 미디어 기자들은 기업의 CEO들이 해당 기업의 위기 시 사적 개입하는 것을 대단한 리더십으로 치켜세우곤 한다. 하지만, 원칙적으로는 기업 소셜미디어가 항상 먼저이고, 그 이후에 추가적이거나, 부연설명이 필요하거나, 메시지를 반복 강조하는 선에서 위기시 CEO나 임원들의 소셜미디어 활용은 제한적으로 허용 가능케 해야 한다. 오프라인 미디어를 통한 위기관리와 그 맥은 같다.

일부에서는 자신의 회사와 관련된 이슈가 발생하면 여러 직원들이 자신들의 개인 트위터들을 통해 해당 이슈에 대한 입장을 피력하고 소셜미디어 공중들과 싸우며 대응하는 모습도 보인다. 물론 심정적으로는 그 억울함이나 사실에 대한 전파 욕구를 이해하지만, 이는 전사적 통제가 불가능하고, 공식적 위기대응 메시지와도 합치하지 않을 가능성이 다분하기 때문에 위험한 현상이다. 항상 반복적으로 온라인과 소셜미디어상에서는 ‘알바’라는 부정적인 이미지가 떠오르는데, 이를 통해 기업이 얻을 수 있는 긍정적인 결과는 극히 제한된다.

해외 기업들의 선진적인 위기관리 사례들을 살펴보라. 그들은 위기 시 더욱 더 적극적으로 기업 소셜 미디어 채널들을 강화해 운영한다. 위기발생 직후 폭발적으로 증가하는 공중들의 커뮤니케이션 수요를 즉각적으로 충족시키기 위해 전략적으로 소셜미디어를 운영하는 것이다.

위기발생 직후 그들의 커뮤니케이션 수요를 최대한 충족시키지 못하면, 그 빈 공간은 우리 기업에게 불리한 부정적인 정보나 불확실한 루머들로 채워지게 마련이다. 특히나 소셜미디어 공간은 그 정보 수요와 공급 밸런스의 속력이 상상을 초월한다. 기업의 소셜미디어 자산을 충분히 활용해 초기부터 위기관리 커뮤니케이션에 집중해야 하는 이유가 여기 있다.

해외 기업들의 위기관리 사례로부터 배울 수 있는 또 하나의 벤치마킹 주제는 ‘온라인 뉴스룸’을 최대한 활용한다는 것이다. 기업 온라인 뉴스룸이 바로 소셜미디어를 통한 위기관리 커뮤니케이션의 베이스가 된다. 이 베이스를 기반으로 기업 소셜미디어들은 온라인 뉴스룸의 컨텐츠들을 확산하고 커뮤니케이션 수요를 유인해 충족시키는 위기관리 전략을 구사한다. 우리에게는 이미 잊혀진 히스토리로서의 온라인 뉴스룸. 다시 한번 생각해 보고 고민해 볼 주제가 아닐까 한다.

해외기업들의 소셜미디어를 통한 성공적 위기관리 사례에서는 종종 ‘빠르다’는 인사이트도 얻을 수 있다. 리콜 발표 불과 며칠 만에 유투브에 ‘리콜 안내 동영상들’을 공개해 공유한 토요타 리콜 위기관리 케이스를 보라. CEO의 해명이나 사과 동영상 또한 위기발생 직후 업로드 되고 공격적으로 확산 공유된다. 페이스북에서는 실시간으로 대화가 진행되고 대응 메시지들이 반복된다. 모든 소셜미디어 운영 담당자들이 마치 ‘기다렸다는 듯’ 통합적으로 일관되게 커뮤니케이션 한다. 이는 시스템의 품질에 대한 이야기다.

기업 소셜미디어는 아주 중요하고 유용한 위기관리 자산들 중 하나라고 볼 수 있다. 문제는 이러한 위기관리 자산을 실제 위기 발생시 누가 어떻게 편제하고 어떻게 관리해서 어떤 결과를 얻을 것인가 하는 시스템적인 사고를 평시에 해 놓아야 한다는 부분이다. 조직의 품질과 위기관리 시스템의 품질에 대해 고민하자. 우리 기업의 소중한 소셜미디어 자산에 이들을 어떻게 반영하고 투영할 것인 것 미리 생각하고 실행하자.

기업 소셜미디어 채널. 우리 기업의 위기관리를 위한 것일 수 있다는 생각이 무엇보다 먼저다. 관점을 180도 바꾸는 노력이 필요한 시점이다.

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소리치는 노조와 침묵하는 회사 @소셜미디어

 

정용민 / 스트래티지샐러드 대표 컨설턴트

 

한국 노조와 노조원들은 이미 소셜미디어를 이해하고 있고, 소셜미디어를 활용하는 다양한 방법론을 알고 있는 듯 하다. 온라인과 오프라인 프로그램들을 통합적으로 운영해 자신들이 뜻하는 목적을 이루는데 큰 자산으로 활용하고 있어 보인다.

지금까지 노조가 활용 가능했던 미디어들 (즉, 벽보, 현수막, 리플렛, 가두 투쟁 등)이 가졌던 확산의 한계가 소셜미디어를 통해 무너지고 이제는 노조원을 넘어 일반공중에게도 자유로운 커뮤니케이션이 가능하게 된 거다. 이는 분명히 노조에게 엄청난 커뮤니케이션의 힘을 부여했다.

이미 이런 노조의 새로운 투쟁방식은 여러 케이스에서 현실적으로 가시화되고 있다. 우선 하나금융지주의 외환은행 인수전을 보자. 현재 피인수 기업의 노조는 10년 전과는 분명 다른 인수반대 활동을 펼치고 있다. M&A시장에서도 노조관련 이슈에 있어 소셜미디어가 아주 강력한 변수가 되어 버린 것이다. 자유롭고 활발한 노조의 인수 반대 투쟁 커뮤니케이션에 대해 소셜미디어상에서 인수의향사나 그 이해관계사들이 할 수 있는 대응은 아직까지 아무것도 없어 보인다. 일부에서는 노조를 대상으로 하는 법적 소송 등을 시도하지만, 이는 소셜미디어 시대 이전에도 존재했었던 회사측의 녹슨 칼일 뿐이다. 여론은 계속 악화되고, 정부의 부담과 노조의 목소리는 커져만 간다.

기업은 침묵한다. 그리고 일부에서는 침묵할 수 밖에 없다 하소연한다. 분명한 것은 언제까지 계속 침묵할 것인가 하는 이슈다. 소셜미디어상 전개되는 노조의 커뮤니케이션에 대해 기업은 정보의 균형을 추구하기보다는 영원한 침묵을 선택해야 하는 것일까?

노조와의 관계나 커뮤니케이션에 있어서 해당 기업이 침묵하는 상황은 주변 규제감독기관인 정부측에 상당한 부담으로 작용 하는 특성이 있다. 실제 노사관계에 있어 소셜미디어상에서 ‘노(勞)’는 존재하지만 ‘사(社)’가 존재하지 않는 특이한 불균형이 벌어지기 때문이다. 노조측의 커뮤니케이션 타겟은 일반공중이 되고 있고, 이는 해당 기업 이슈가 국민 여론으로 형성 확산되는 상황이 목격되고 있다. 당연히 해당 노사이슈에 있어 제3자인 일반공중들이 여론을 형성하게 되고, 이는 해당 이슈와 관련된 정부기관에 압력으로 작용하는 흥미로운 현상이 벌어지고 있다.

경찰과 금융감독원, 청와대 등등이 여론의 타겟이 되는 것이다. 노조 관계에 있어 대화당사자인 사(社)측이 소셜미디어에서는 사라져버리기 때문에 그 동력이 주변 이해관계자 그룹에게 번질 수 밖에 없는 구조다.

최근 소셜미디어상의 뜨겁게 달구었던 홍익대학교 환경미화원 노조 케이스와 한진중공업 노사분규 케이스를 살펴보자. 앞의 홍익대학교는 소셜미디어상에서 환경미화원노조를 지지하는 소셜미디어 유저들에게 완벽하게 패배했다. 소셜미디어상에서 동영상, 트위터, 웹툰, 패러디, 오프라인 지원 투쟁까지 환경미화원측과 지지그룹측의 어느 한가지 이슈 마케팅 활동에도 적절하게 대응하지 못하고 계속 침묵했다. 이슈화 이후 일반 공중들로부터 이와 관련한 커뮤니케이션 수요는 폭발적으로 증가하는 데 비해, 이해당사자인 홍익대학교는 적절하거나 전략적인 커뮤니케이션 (메시지) 공급의 질이나 양에 있어 효과적인 소득을 얻지 못했다. 좀더 현실적으로 표현하자면 역부족이었다.

해당 이슈에 있어 어떤 측이 옳고 그르고를 이야기하는 것이 아니다. 소셜미디어라는 새로운 커뮤니케이션 장(Venue)에서 과연 이해관계간의 갈등을 풀어나가는 노력들은 어때야 하는가에 대해 이야기하려 하는 것이다. 침묵이 과연 기업(社)측의 유일한 전략이어야만 하는지를 고민해 보자는 것이다.

한진중공업 이슈는 어떤가? 마치 소셜미디어를 들여다보면 한진중공업 노사분규에 있어서 한진중공업은 존재하지 않는 기업처럼 보인다. 소셜미디어상의 대화들을 분석해 보면 부산의 그 현장에는 노조와 노조지지자들 그리고 경찰만이 존재할 뿐이다. 노조를 지지하는 측은 ‘희망버스’라는 오프라인 이슈 마케팅 활동까지 이르는 가장 숙성된 투쟁 단계에 올라있는 데 비해, 사측은 지속적으로 로우 프로파일 전략을 구사하고 있다. 당연히 그 분노의 동력은 한진중공업 입구를 막고 있는 경찰에게 향하기 마련이다.

그러다 보니, 답답한 경찰 측에서 대신 소셜미디어 대화에 참여하려는 움직임까지 보인다. 이해관계자에서 이해당사자가 되어 버렸다. 기업 노사분규 케이스에 있어 경찰의 소셜미디어 대화 참여는 반대로 그 적절성에 대해 고민해 볼 필요가 있어 보인다. 그 대화의 주제와 메시지에 있어 시위대 측의 정확하지 않은 주장을 반박하는 메시지가 전략적인지, 그 시위에 가담하지 않고 바라보는 일반 국민들을 타겟으로 하는 메시지가 전략적인지 한번 논의해 보아야 하겠다. 분명한 것은 소셜미디어상 모든 메시지는 경찰측에서 공식적으로 릴리즈를 결정한 전략적 메시지여야 한다는 것이다. 일부 지방경찰청 트윗에서 ‘색깔론’이나 ‘음모론’을 제기하는 메시지를 보게 되는데 이는 이슈를 더욱 더 확산 강화시키는 데 기여할 뿐, 경찰 측에게 합당한 전략적 메시지는 아니라는 생각이다.

기업의 침묵과 실패. 정부의 부담과 개입, 노조의 상처 많은 승리…이 자연스러운 연결의 고리가 과연 우리 모두에게 이상적인 것인지도 한번 생각해 보자. 만약 기업이 자신들의 침묵이 완전하게 전략적인 침묵이라 주장하고 싶다면, 침묵 이외에 스스로와 정부에게로 향한 부담을 덜어내고 상황을 긍정적으로 이끌 수 있는 다른 활동이나 전략을 제시해야 한다. 무조건 침묵이라면, 지금이라도 빨리 소셜미디어를 이해하고, 전략적으로 이를 활용해 대응 커뮤니케이션을 할 수 있는 ‘대화’ 방법론에 고민을 집중해야 한다.

경찰을 포함한 정부는 앞으로 아주 빈번하게 발생할 이런 기업의 침묵상황을 염두에 둔 소셜미디어 가이드라인을 만들 필요가 있다. 기본적으로 이해관계자이기는 하지만, 스스로 이해당사자를 자처하는 소셜미디어상 개입은 자제하는 것이 필요하다. 이는 경찰의 문제뿐이 아닌 정부 전반에 걸친 부담으로 작용할 개연성이 크다. 지금과 같이 일부 경찰 개인의 사적 개입이나, 공식 소셜미디어 계정을 통한 비전략적 개입은 극히 경계해야 할 만한 일이다.

노조의 경우에도 투쟁의 목적과 성취하고자 하는 결과는 확보하는 상황에서 가능한 사회적 부담에 대한 배려가 있었으면 한다. 스스로 소셜미디어라는 강력한 투쟁의 도구를 잘 활용하고 있다 해서, 이를 과용하는 것은 사회 전반을 위해서도 바람 직 하지 않다는 생각이다. 소셜미디어는 기본적으로 대화의 도구라는 생각을 버리지 말고, 침묵에서 깨어나는 사측과의 ‘대화’에 좀더 관심을 가져주었으면 한다.

소셜미디어를 통해 대화와 소통의 이상적 환경을 꿈꾼다. 기업은 침묵에서 깨어났으면 하고, 정부는 무언가 가이드라인을 가지고 이해관계자로 남았으면 하고, 노조는 좀더 대화를 이끌었으면 한다. 그래야 많은 국민들이 불필요한 소셜미디어 스트레스 없는 세상에서 살아갈 수 있지 않을까.

 

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소통을 원하는 기업들에게 한번 묻습니다.

귀사의 오너나 CEO께서는 진짜 소통하고 계십니까? 임원들과 직원들과 완전하게 소통하고 계십니까? 아니요, 트위터 몇 십만 팔로워를 소통지수로 해석하지 마시고, 진짜 모든 구성원들과 face to face 소통하시고 계십니까?

귀사의 임원들과 팀장들은 상호간에 소통 중입니까? 팀장이 제기하는 많은 불만들과 부정적인 시각들을 임원들은 오픈 되어 받아들이고, 공감하거나 설득하고 있나요? 팀장들은 그런 임원의 고통을 스스로 이해하고 분담하려 노력하나요?

직원들은 100% 다른 모든 구성원들과 상호간에 균형 잡힌 소통을 하고 있습니까? 사무실에서나 회식자리에서 멋지게 서로 소통하며 단합하고 있을까요?

기본적으로 기업을 구성하는 구성원 한 명 한 명을 들여다 보자 하는 겁니다. 그들 스스로 태어나 제대로 소통해 본 적이 있냐 하는 거지요. 부모와 형제나 자매들과 친구들과 지금까지의 선생님들과 애인 또는 와이프, 그리고 자신의 아이들과도 정말 제대로 된 소통을 해 본 경험이 얼마나 될까요?

우리는 모두 소통 장애인들입니다. 소통을 좀더 잘해 보려 노력은 할 수 있지만, 소통하고 있다거나, 완전한 소통이 가능하다 확신하는 것은 욕심입니다.

소셜미디어 시대가 왔다. 기업이 소셜미디어를 활용해 공중들과 소통해야 한다. 맞습니다. 하지만, 그 소통이 되리라는 ‘맹목적 확신’은 아니라는 겁니다. 기업이 이전보다 소통하고 있다는 것도 제 생각에는 정확한 표현은 아닌 것 같습니다. 소통은 소통 주체가 ‘딱 원하는 만큼’만 이루어지는 법입니다. 기업들은 지금까지 소셜미디어라는 것이 존재하지 않던 시절부터 ‘딱 자신이 하고 싶은 만큼의 소통’만 진행해 왔던 겁니다. 소셜미디어 시대에 그것이 가시화되는 것 일 뿐, 아직도 대부분의 소통을 원하지 않는 기업들은 침묵하고 있습니다. 소통하고 있다 하는 일부 기업도 자신이 하고 싶은 만큼만 하고 있는 거죠.

기업은 소통하기 위해 존재하지 않기 때문에, 소통하지 않는 기업이 문제 있는 기업이라는 뜻은 아닙니다. 소통해야 할 때 제대로 소통할 줄 아는 기업이 그나마 전략적인 거지요. 문제는 소셜미디어라는 도구들을 활용해 소통하고 있다고 자위하는 일부 기업들입니다. 스스로 딱 하고 싶은 만큼만 하고 싶은 방식으로만 소통하면서 그것이 진정한 소통이라 믿어버리는 기업들이 더 문제입니다.

온전히 소통할 수는 없습니다. 우리 구성원들이 모두 온전히 소통하기 전에는요. 결국 소셜미디어는 그냥 기업 미디어 일 뿐 기업의 소통을 위해 존재하는 것은 아니라는 겁니다. 기업들이 그렇게 할 필요도 없다는 생각입니다. 소통의 부담에서 벗어났으면 합니다.

 

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소통은 두려운 것이다. 소통처럼 무서운 것이 없다. 특히나 소셜미디어상에서 기업에게 “소통하라!” 주문하는 것은 기업에게 엄청난 두려움을 감사하며 받아들이라는 강요나 다름없다.

소통을 시도해 본 개인이나 기업은 그 소통의 과정이 얼마나 두렵고 힘든지 경험한다. 소통이라는 과정에서 개인이나 기업은 나와 관계된 이해관계자들의 ‘마음을 직접 들어야 하는 극한 고통’을 경험해야 하기 때문이다.

원래 이전 개인이나 기업은 이해관계자들의 마음을 들을 수 있는 기회가 별로 많지 않았다. 실시간으로 직접 들을 수 있는 미디어는 존재하지도 않았다. 개인이나 기업에게 불만을 가진 이해관계자들 일부는 아주 가끔 다가와 직접 불만을 이야기하거나, 문서를 보내 컴플레인 하거나, 전화를 걸어 불만을 제기 하곤 했다. 하지만, 그 숫자는 전체 자신에게 불만을 가진 숫자의 극히 일부였을 뿐이다. 이외 대부분은 자신을 사랑하고 있다 스스로 간주하는 이유가 여기에 기반했다.

기업 커뮤니케이션이나 PR의 경우에도 그 발아 시점에서 판단하건대, 이전의 이해관계자들의 모습으로 그들을 그대로 정의하고, 그들과의 관계에 대한 관심에 중심을 두었었다.

그러나, 현재의 소셜미디어 환경에서 개인이나 기업은 소셜미디어를 통해 자신에 대한 대다수의 불평들과 실망들을 ‘실시간으로 직접’ 접하게 되었다. 지금까지 무균질 상태에서만 서식하던 CEO나 임원들도 그 이해관계자들의 머릿속을 직접 들여다 볼 수 있게 된 거다.

이는 마치 다음과 같은 상황과도 유사한 고통을 준다. [영화 What Women Want를 기억하라]

• 항상 성스러운 설교로 유명한 목사님은 돌아서 자신을 멍청하다 험담하는 신도들의 대화를 엿들을 수 있게 되었다.

• 항상 스스로 존경 받고 있다 생각했던 교수님은 자신에 대해 변태라는 여학생들의 비아냥을 엿들을 수 있게 되었다.

• 항상 리더십이 있다 자만했던 CEO는 자신이 개념 없고 게으르다는 직원들의 불만을 엿들을 수 있게 되었다.

• 항상 아내는 자신에게 순종하고 있다 생각하던 남편은 아내가 나의 남편은 구제불능이라는 옆집 아줌마와의 하소연을 엿듣게 되었다.

• 항상 차분하고 예의 바른 며느리가 돌아서 지껄이는 욕설들을 시아버지는 그대로 듣게 되었다.

• 평생 죽마고우라고 생각했던 친구들이 자신에 대해 루저라 이야기 하는 것을 엿듣게 되었다.

 

개인 미디어이며, 직접적 미디어인 소셜미디어를 통한 소통 과정은 개인이나 기업에게 이런 엄청난 고통을 수반하게 한다. 따라서 이러한 소통은 기업에게 이상향이라기 보다는 지옥과 같은 고통이자 두려움이다.

모 라디오 방송 사연처럼, 평소 시부모에게 사랑 받던 얌전한 며느리가 매달 시어머니에게 용돈을 부치는데, 어느 날 시어머니가 아들 집에 들러 우연히 며느리 가계부를 들쳐보니 '시골 년에게 돈 부치는 날 '이라고 메모를 해 놓은 것을 보고 어이 없었다는 이야기가 있다.

또 어떤 개그맨의 할머니는 돌아가신 이후 남겨 놓으신 일기장에서 매일 자신의 며느리를 '썩을 년' '나쁜 년'이라고 마무리 지었었다는 우스개 소리를 들은 적이 있다.

언제 기업이 소통해 본 적이 있었나?

소셜미디어는 이전에는 이랬던 사후 소통도 실시간으로 진행하고, 직접적으로 전달한다는 게 특징이다. 기업은 이런 직접적 커뮤니케이션에 아직 준비가 되어 있지 않은 듯 하다. 또한 간접적 대중 미디어를 통한 이해관계자들과의 선별적 일방적 소통에서도 성공하지 못했었기 때문에, 이런 급격한 업그레이드에는 헉헉댈 수 밖에 없다.

최근 기업들이 너도 나도 ‘소통’이라는 가치를 마치 이상향인 것처럼 내세우는데...진정 현재와 같은 미디어 환경에서 소통을 지향하려면 우선 철학이 바뀌어야 한다. 앞으로 다가올 두려움이나 고통에서 자유로울 정도로 그것은 완전해야 한다. 그렇지 못한 기업들은 소통을 통한 고통을 진정으로 두려워해야 한다.

소통은 진정 몰라서 무섭지 않은 거다.

 

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최근 기업 위기들을 중심으로 트위터를 통한 위기 대응 전략들을 비교 해 봤다.

일반적으로 기업이 평소 운영하던 기업 트위터를 위기시 해명, 사실 규명, 루머 대응, 사실 확인, 지속적 프레임 관리 채널로 활용 할 듯 하지만, 일부 기업들은 해당 트위터 계정을 위기관리 채널로 활용하지 않는 경우들이 있는 듯 하다. 이런 경우 어떤 전략적 내부 기준을 가지고 기업 트위터를 활용하지 않는지는 잘 모르겠다.

또 하나 흥미로운 것은 해당 기업의 CEO나 일선 직원들이 사적인 트위터 개입을 통해 위기를 관리하려는 시도들이 지속적으로 발생하고 있다는 부분이다. 특히 기업 트위터가 침묵하거나, 개입 이전에 이루어지는 CEO의 사적 개입은 그 전략적 기준과 내부 시스템적 차원에서 어떤 기준을 가지고 진행되는 것인지 알 수 없다. (일관되게 CEO가 모든 위기에 개입하는 것 같아 보이지 않기 때문)

최근 농협과 신라호텔 사례에서는 기존 기업 트위터를 보유하고 있지 않은 기업들이 이전과 같이 오프라인 언론을 통한 위기관리 방식으로만 SNS 위기에 대응하는 모습이 목격되고 있다. 이는 위기 발생 직후 어쩔 수 없는 유일한 선택이기 때문이기도 하지만, 위기관리 자산에 관한 큰 인사이트를 주기 때문에 주목할 가치가 있어 보인다.

그 밖 일반적으로 기업 공식 트위터를 잘 관리해 온 많은 기업들은 기업 트위터 계정을 통해 위기시 적절한 대응 커뮤니케이션을 진행하고 있다. 대응 메시지가 오프라인에서의 위기 대응 메시지와 통합되는 부분이나, 전략적으로 정확한 위기 커뮤니케이션 원칙을 기반으로 진행되는 지에 대해서는 추후 연구해 볼 여지가 있다.

*** 위 도표는 지속적으로 업데이트 될 예정입니다.

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사람에게도 되고 싶은 것이 있는 반면, 될 수 있는 것이 있다. 70년대 당시 많은 어린이들은 '대통령'을 꿈꿨었다. 그들의 대부분은 지금 그냥 성실한 중년 가장으로 만족하고 있다.

기업에게 언제부터인가 '소통'이라는 주문들이 너무 많다. 소셜미디어 시대가 도래했으니 소비자들은 물론 국민들과 온전히 소통하라는 주문이다. 소통이라는 이야기가 나온 시기는 아마 몇 년전 광우병 이슈가 불거졌을 때부터가 아닐까 한다. 당시에는 대통령을 중심으로 한 정부의 소통불능을 꼬집기 위한 하나의 프레임이라고 생각했었다.

그러나 그 이후 소셜미디어의 활성화를 기반으로 이 소통 프레임은 기업에게도 옮겨갔다. 소통이라는 의미는 좋은 의미다. 절대 필요 없다는 생각은 아니다. 하지만, 기업에게 소통은 여러 현실적 한계가 존재할 뿐 아니라 거의 불가능한 이상향이라는 것이 문제다.

먼저, 소통이라는 것은 경영적 단어거나 측정 가능한(measurable) 비즈니스 활동이 아니라는 점이 문제다. 유행에 따라 인문학을 기반으로 하는 경영이라면 할 말은 없지만, MBA출신의 경영인들이 듣기에는 참으로 손발 오그라드는 주문이 아닐까 한다. 소비자들과의 소통을 이야기한다. 이해관계자들과의 소통을 의미한다. 하지만, 그 이전의 관계(Relationship)와 이 새로운 소통은 또 어떻게 다른가 하는 질문이 끊임 없이 이어진다. ‘왜 소통이냐?’ 하는 질문에도 경영적인 답은 궁색하다.

둘째, 기업은 소통하기 위해 존재하지 않는다. 기업은 기업의 목적을 달성하기 위해 지속적으로 움직이는 조직이다. 기업의 목적이 소통 그 자체는 아니라는 이야기다. 물론 소통은 그 목적을 달성하기 위해 어느 정도 긍정적 영향을 미칠 수 있으며, 좋은 과정이라는 의미는 있다. 그러나, 모든 기업이 이 소통을 이야기하는 것은 무리한 일이다. 소통이전에 우리 기업 스스로 해야 할 일을 더 잘해야 한다는 생각을 가지는 게 현재 우리나라 기업들에게는 더 어울리지 않나 한다.

셋째, 기업은 결코 완전하게 소통할 수 없다. 과욕을 버리자는 거다. 기업을 구성하는 CEO부터 모든 직원 개개인을 생각해 보자. 개인으로서도 제대로 된 소통을 하지 못하는 개인들이 대부분 아닌가? 어떻게 그런 조직원들이 모여 기업 차원의 소통을 감히 꿈꿀 수 있나? 근본적으로 기업은 완전하게 소통할 수 있는 주체가 아니다. 이상을 버려라. 단지 우리는 소통하고 있다 착각하는 주체일 뿐이다.

넷째, 의외로 소비자들도 기업들이 소통하는 것을 그리 원하지 않는 듯하다. 소셜미디어상의 많은 기업들이 소통을 목적으로 자신들의 여러 SNS 플랫폼들을 통해 소통을 시도한다. 소통한다며 신제품을 뿌리고, 쿠폰을 날려준다. 소통하기 위한 초청장을 전달하고, 사용후기를 요청한다. 자사 직원들의 일 거수 일 투족을 많은 소비자들도 궁금해 할 것이라는 착각에 빠져 자신들의 여러 속 이야기들로 소통한다. 그러나 소비자들은 전혀 관심이 없다. 부담스럽다. 그냥 우리가 원할 때 제대로 된 답변이나 들었으면 하는 것뿐이다. 물론 그 소비자들도 근본적으로는 소통과는 거리가 먼 존재들이다.

다섯째, 기업 스스로 소통을 하고 있다는 착각에 빠져있다. CEO가 직원들과 소통을 하기 위해 가수 포미닛의 춤을 춘다. 50대 임원들이나 교수들이 우스꽝스러운 복장을 하고 단체 군무에 열중한다. 누구는 색소폰을 불고, 누구는 마술 쇼를 한다. 직원들은 길거리에 나와 난데없이 인사를 해대고, 캠페인 복장을 하며 담배꽁초를 줍는다. 각종 SNS에서 하루도 빠짐 없이 사람들과 지저귀고 댓글로 감사를 전한다. 상당히 행복한 착각이다. 하지만, 진짜 필요한 소통에는 얼마나 뒤를 돌아보고 있는가? 은행의 금융 상품 소개 전단을 읽어봐라. MBA출신들도 이해가 완벽하지 않을 수준이다. 홈페이지에 들어가 보자 열려있는 게시판은 없어진 지 오래다. 문제가 있어 수신자부담 전화를 걸어봐라 답변이 시시껄렁하다. A/S를 원해봐라 시간이 없어 바쁜 소비자에게 제품을 가지고 언제 어디로 나와달란다 그리고 찾아가란다. 분명 둘 중 하나는 착각이다.

소통이 만약 커뮤니케이션(Communication)이라고 한다면 기업에게 중요한 것은 소통(Communication) 그 자체라기 보다는 소통 관리(Communication Management)가 필요하다는 생각이다. 기업 커뮤니케이션의 핵심은 바로 Communication이 아니라 Management다. 관리 또는 경영 할 수 없는 커뮤니케이션은 기업에게 독(毒)이며 악(惡)이다. 아무 쓸모 없고 부정적 결과만 확대 재생산하기 때문이다.

기본부터 차근차근 소통 ‘관리’ 관점에서 점검 하는게 옳다. 과연 우리가 기존의 모든 이해관계자 접점에서 올바른 소통 ‘관리’를 하고는 있는지 점검해보자. 우리가 기존 우리의 메시지를 관리하려 하기 이전에 내 외부 이해관계자를 관리하려 했거나, 적대적 미디어를 관리하려 했거나, 익명의 많은 네티즌들을 관리하려 과욕을 부렸었던 것은 아니었나 한번 뒤돌아 보자.

소셜미디어가 새롭다고 너도 나도 소통의 도구이자 장이라 외치는 것에만 너무 관심을 두지는 말자. 어차피 관리되지 않는 또 다른 소통은 필요 없다. 우리가 과연 먼저 관리해야 하는 것이 무엇인지 돌아보고, 차근차근 관리하자. 그리고 그 후 소셜미디어를 통해서는 어떻게 우리의 메시지를 관리해 새롭게 '소통 관리'에 성공할 것인지 더 깊이 생각해 보자. 물론 그냥 소통 그 자체를 선(善)으로 생각하지 말자. 지금처럼 쥬니어들에게 그 위험한 소통의 임무를 떠 넘기지만 말자.

갑작스런 분위기에 허겁지겁 되지도 못할 대통령을 꿈꾸는 철부지 어린이로 평생 남지 말자는 이야기다.

 

 

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기업 소셜미디어? 사실 별거 아니었다. 기업이 PR을 하는 이유와 철학을 생각해 보면 그렇다는 이야기다. 사업을 영위하는 기업이 주변 이해관계자들과 좋은 관계를 형성하려 노력하는 분야들 중 하나일 뿐 아닌가.

소셜미디어를 아직도 IT로 보거나, 신기한 마케팅 툴로 보거나, 일종의 신비한 마술상자 같은 느낌으로 기억을 간직하고 있는 사람들도 있지만, PR 실무자들에게는 별반 특별한 것이 없다. 그냥 지금까지 해왔던 관계 맺기의 창구 하나가 더 늘어 났다는 느낌이다. 그냥 실무상 골치 아픈 접촉점이 늘어났다는 느낌이다. 더구나 직접적 커뮤니케이션이 24시간 진행 되야 한다는 부담뿐이다.

기업 소셜미디어. 잘하고 있다, 잘한다, 잘했다 하는 이야기들도 이젠 점차 시들해 진다. 이미 충분히 많은 기업들이 소셜미디어를 그냥 일반적 PR활동으로 이해하고 운영하게 됐다. 이젠 별로 신기하지가 않다. 많은 기업들에서 잘한다 잘못한다 서로 평가하고 이야기하지만...그런 이야기가 이젠 심각하게 받아들여지지 않는다.

지금까지 해오던 오프라인PR에 비교해 생각해 보자. 모든 기업이 PR활동을 하는 상황에서 어떤 기업이 잘하고, 어떤 기업이 못한다 말 할 수 있나. 각 기업마다 업계현실이 다르고, 경쟁구도가 다르고, 타겟오디언스가 다르고, 또 사내의 기업문화와 철학이 다른데 어떻게 절대적으로 잘하고 못하고를 나눌까.

맞다. 이제까지는 기업이 소셜미디어를 시작한다는 뉴스가 새롭고 희한한 일이기는 했다. 뉴스 가치에 있어서 신기함과 새로움이 주요했다. 그러나 이제는 그런 신기함이나 새로움은 사라져간다. 더 이상 이해관계자들이나 실무자들끼리는 '시작했다'로 가치를 두지 않는다는 이야기다.

그리고 또 맞다. 초기에는 제대로 갖추고 하는 기업과 제대로 갖추지 못하고 얼떨결에 하는 기업들이 있어 기업 소셜미디어에 문제 있다 없다 논란을 진행한 적도 있다. 이제는 아니다. 이미 많은 실무자들이 제대로 못한 실패사례들을 나름 목격했고, 나름대로 품질 나쁜 에이전시들을 경험해 배움을 얻었다. 이제부터 엉터리 소셜미디어를 보유한 기업은 '못하는 것'이라기 보다는 '하기 싫다'는 의미가 되었다.

기업이 소셜미디어를 운영하는 것이 이제는 그냥 일반적인 것이 되어 버렸다. 하지만 이런 상황이 실무자들에게는 더욱 더 큰 부담이 될 태세다. 일반적인 활동, 즉 별반 더 이상 주목 받기 힘든 활동을 꾸준하고 일관성 있게 그리고 품질을 높여가며 운영해야 하는 더 큰 챌린지가 주어지기 때문이다.

언론관계는 사실 특정기간 빼 놓고는 관계의 품질이 별반 눈에 띄지 않는다. 최소한 보쓰들에게는 연약한 관계라고 해도 침소봉대해 억지 신뢰를 이끌어 낼 수 있었다. 하지만, 기업의 소셜미디어는 그 관계의 품질이나 수준이 항상 제3자에 의해 모니터링 될 수 있다는 게 문제다. 그래서 실무자들은 실제 골치 아픈 거다.

결론적으로 말해...기업 소셜미디어. 이제는 ‘시작했다’는 프리미엄은 버리자는 거다. 흥분 가라 앉히고, 자랑 그만하고, 이제 제대로 꾸준히 품질 높게 운영해 보쓰들에게 '경영적'으로 인정받아야 하는 시기가 다가왔다는 생각이다. 지금까지는 '젊은 친구들의 열정'으로 고개 끄덕이던 보쓰들이 메스를 집어 들 시기가 다가오고 있다는 것을 기억하자.

잔치는 끝났다. 좀더 시리어스 해지자.

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기업 소셜미디어를 전담하는 팀들에게는 꿈같은 지원. 소셜미디어 모니터링 센터(소셜미디어 리스닝 커멘드 센터). 이번에 델이 오픈한 소셜미디어 리스닝 센터는:

• 소셜미디어상에 게시되는 평균 2만 2천개의 델과 관련된 토픽들을 실시간 모니터링한다. (트위터, 페이스북 등)
  
• 총 11개 국가 언어로 모니터링한다.
  
• 실시간으로 얻어진 데이터들을 분석하고, 그 결과를 델 내의 관계된 팀들과 즉시 공유한다.
  
• 약 5천명 이상의 델 직원들이 이를 위해 소셜미디어 트레이닝을 받았다.

과히, 전사적인 소셜미디어 시스템이라고 할 수 밖에 없다. 소셜미디어 실무자들에게는 꿈같은 시스템이다.

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기존 기업홍보실에서 출입기자들에게 배포하는 보도자료(Press Release)와 트위터(Twitter) 트윗과의 공통점을 한번 정리해 본다. 최근 트윗을 하면서 보도자료와 트윗간에는 참 비슷한 점이 많다 하는 인사이트를 얻었고, 그 기반에는 Public Relations의 원칙들이 숨어있다는 생각을 했다.

보도자료(Press Release)와 트윗(Twitt)의 공통점

1. 뉴스가치가(Newsworthy)있어야 잘 팔린다.

2. 모든 정보를 간결하고 알기 쉽게 함축해서 표현해야 잘 팔린다.

3. 누가 배포하는지를 밝혀야(Bio) 보도자료(트윗)도 신뢰 받는다.

4. 보도자료(트윗)의 형식이나 메시지 품질로 회사(자신)이 평가 받는다.

5. 배포하는 시간대를 잘 선정해 릴리즈 해야 살아 남는다.

6. 한번 팔리지 않은 보도자료(트윗)는 웬만해서는 다시 살려내기가 힘들다.

7. 보도자료(트윗)도 잘 팔리기 위해서는 기자(팔로워)와의 평소 관계/수가 중요하다.

8. 유효한 사진 및 기타자료가 있으면 더 잘 팔리기도 한다.

9. 메이저 매체(팔로워가 많은 트위터러)가 받아주면 이후 더 잘 팔린다(확산된다)

10. 가끔 추가문의(멘션) 하는 기자(트위터러)에게는 가능한 적절한 답변을 한다.

11. 가끔 무심코 배포한 보도자료(트윗)가 논란을 일으키거나 위기가 되어 돌아오는 경우도 있다.

12. 가끔 잘 못 배포한 보도자료(트윗)으로 인해 법적 책임을 요구 받기도 한다.

13. 한번 릴리즈 한 보도자료(트윗)는 다시 걷어들이기가 매우 힘들고 부작용들이 많다.

14. 쓸데 없는 내용의 보도자료(트윗)을 너무 자주 릴리즈 하면 기자들(팔로워들)이 싫어한다.

15. 배포 후 꼭 모니터링을 한다.

 

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추가적인 공통점 아이디어 모집합니다 :)

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이번과 같은 CEO들의 트위터상 논쟁은 앞으로도 계속될 현상이기 때문에 그 때마다 새록 새록 이야기를 할 주제들은 점차 없어지겠다. 단, CEO 트윗의 문제는 무엇인지 이런 논쟁의 원인은 무엇인지를 좀더 전략적으로 들여다 볼 필요는 있다고 본다. (홍보담당자들 중심에서)

미도리님의 블로그에서도 읽게 되었지만, 실무자들이 바라보는 여러 핵심 중 하나는 기업 CEO의 트윗과 트윗을 통한 논쟁을 기업 홍보팀에서는 어떤 의미로 받아들여야 하는가 하는 부분이다.

아직까지 회사에서는 어떠한 경우에도 CEO 트윗에 대한 공식 논평이나 방어, 지지 메시지를 전달하지 않는 것을 전략으로 하는 듯 하다. CEO 트윗에 대한 기업의 입장은 '개인의 활동일 뿐'이라는 포지션으로 보인다. 이 포지션만으로 보면 멋지다. 훌륭하다.

관련 포스팅: 트위터 하는 CEO vs. 모니터링 하는 홍보팀

하지만, 문제는 CEO께서 진짜 기업 홍보실이 원하는 것처럼 '자신 개인의 트윗'만 하시고 계신가 하는 점이다. 또 자신에 대한 이야기만을 트윗 할 수 있는 현실적 환경인가 하는 것이다. 더 나아가서 자신 개인의 트윗만 하더라도 전혀 기업에 부담을 주지 않을 수 있을까 하는 것이다.

이 부분에 대한 개선은 상당한 관점의 변화를 필요로 한다. 기업 홍보팀이 CEO를 위해 존재하는가? 아니면, CEO와 기업 홍보팀이 공히 기업 자체를 위해 존재하는가? 하는 관점의 선택이 필요하다. 만약 기업 홍보팀이 CEO를 위해 존재한다는 관점이라면 (기업=CEO 일체론) 지금과 같은 홍보팀의 상황관리는 어쩔 수 없어 보인다. 그러나 CEO와 홍보팀이 기업 자체를 위해 존재한다면 지금과는 다른 상황관리가 필요하지 않을까 한다.

지금과 다른 상황관리란 전략적인 가이드라인 개발과 시스템 공유다. 그 대상은 CEO다. CEO는 회사의 이름을 달고, 실명을 달고 생활하는 한 언제나 공인이다. 이 사실은 오프라인이나 온라인이나 동일하다. 스스로 싫다 해도 회사를 대표하는 대변인이다. 대변인은 회사에서 정해준 (허락된) 가이드라인과 시스템을 따라 커뮤니케이션 해야만 한다.

만약 그런 복잡한 가이드라인이나 시스템에 머무르기 싫다면 (안철수씨 처럼) CEO는 지금이라도 '비실명' 트윗을 하면 된다. 그때 가서는 개인적인 이야기만 해도 된다. 비실명하에서는 누구도 자신과 기업을 비난하지는 않게 된다. 기업에게도 부담이 없다.

결론적으로 이번 상황에는 '혼란스러움'이 핵심인 듯 하다. CEO 스스로도 자신의 실명 트윗을 운영하는데 있어 매번 혼란스러워 보인다. 그 트윗을 바라보는 기업 홍보팀의 입장도 혼란스러울 뿐이다. 트위터리안들과 많은 공중들도 그 혼란스러움을 들여다보고 또 혼란스럽다.

일부에는 'CEO가 위기나 논란이 아니라고 생각하시면 그건 사실상 기업에게 위기나 논란이 될 수 없다' 이야기 하기도 한다. 극단적 현실성이다. 하지만, 이런 이야기에 고개를 끄덕이기 전에 해당 CEO나 홍보팀은 아무리 그래도 마음 한구석이 찜찜한 게 사실 아닐까? 그러면 문제는 있다는 거 아닌가?

기업에게 부담이 되는 혼란스러움을 줄이는 방법은 CEO와 홍보팀이 모여 앉아 전략적인 이야기를 나누어 보는 것으로 시작했으면 한다. 이젠 더 이상 ‘개인적 활동’이라는 포지션은 버리고, 좀 더 진중하게 상황을 바라보는 게 어떨까 한다. 모여 앉아 덕담으로 시작해 전략을 공유하는 게 좋겠다.

이정환닷컴에서 이정환 기자께서 지적하신 마지막 부분에 특히 공감하면서 '좌충우돌'이라는 표현에는 고개가 끄덕여 진다.

[출처: 이정환 닷컴]

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기업이나 공공기관들의 블로그나 트위터들이 속속 성장해 나가면서 ‘우리 소셜미디어 전략은 어떤 방향성을 가지고 나가야 할까?'하는 고민들이 여기저기 들리기 시작한다. 얼마 전까지 '우리도 소셜미디어를 시작해야 할까?'하는 고민들이 주를 이루었다면 그에 한발 더 나아가 이제는 ‘조금 제대로 해봐야 하지 않나?’ 하는 니즈들이 생겨나고 있는 것 같다.

결론을 먼저 이야기하면 기업 소셜미디어가 기업의 영속적 성장을 위해 중요한 역할을 할 수 있는 부분은 '듣기(Listening)' 부분이 아닐까 한다. 단순 CS적인 차원을 넘어 기업 활동과 관련한 여러 대화들을 듣고 답하고 공감하는 '인간적 툴'로서의 기업 소셜미디어를 그려보자는 것이다.

왜 기업 소셜미디어는 들어야(listen) 하는가?

첫째, 기업 소셜미디어 컨텐츠는 따분하기 때문.

기업이나 공공기관 블로그를 보라. 대부분이 따분한 내용들과 표현들로 범벅 되어있지 않나. 나는 OO피자를 좋아한다. 하지만 그 피자의 블로그나 트위터에는 관심이 없다. 당연히 그 블로그에 연이어 올라오는 포스팅을 본적이 없다. 다른 기업이나 공공기관 블로그 포스팅을 보고 재미있어 깜짝 놀라 RSS 구독을 누르거나, 트위터 대화 내용이 재미있어 팔로윙을 한적도 결코 없다. 소비자들을 따분하게만 하지 말고 듣기도 하라.

둘째, 기업 소셜미디어가 공유하는 정보는 다른 소스를 통해서도 충분히 얻을 수 있기 때문.

단풍구경을 간다. OO산의 단풍이 어떤지에 대한 정보를 위해 꼭 OO산 국립공원 블로그를 방문해야 할 필요는 없다. (물론 블로그 관리자들은 그런 성지의 역할을 꿈꾸겠지만) 그런 공식 블로그 보다 수백에서 수천 배 더 많은 생생한 정보들이 여기저기 널려 있다. 기업이나 공공기관은 자신들에 대한 정보를 자신이 전달해야 한다는 강박관념에 사로잡혀 있는데, 소비자들은 그런 정보를 꼭 그곳에서 소비할 의향이 전혀 없다. 방문하지 않는 소비자들을 그리워 말고 차라리 그냥 찾아 들어라.

셋째, 소셜미디어 유저들이 물어오기 때문.

기업이 소셜미디어를 하면서 자신에 대한 이야기를 정확하게 실시간으로 모니터링 한다는 것은 매우 중요한 의미를 가진다. 이는 대화의 단초가 되고, 경청의 바탕이 된다. 지금 이 시간에도 우리와 우리브랜드와 우리 제품과 우리 서비스에 대해 많은 소셜미디어 유저들은 대화 하고 질문 하고 있다. 평가 하고 있다. 컴플레인 하고 있다. 그런 물음이 존재하지 않는 것이 아니라 우리가 모르고 있을 뿐이다. 물어오는 질문은 꼭 챙겨 들어라.

넷째, 소셜미디어 유저들이 간절히 원하기 때문.

수 많은 소비자들과 공중들은 기업과 공공기관이 자신들의 목소리를 듣기 원하고 있다. 기업이나 공공기관으로부터 오는 정보에 대한 니즈보다, 자신들이 기업에게 하고픈 이야기에 대한 니즈가 훨씬 강력하다. 기업이나 공공기관 트위터로부터 일방적으로 전달 되 오는 정보가 없어 아쉬워 하거나 화를 내는 사람들은 없다. 하지만, 간절히 원하는 답변이나 정보를 받지 못해 아쉬워 하고 화를 내는 사람들은 많다. 그들이 원하는 걸 해주기 위한다면 들어라.

다섯째, 정보는 여러 곳에서 얻을 수 있지만, 답변은 그 곳으로부터만 얻을 수 있기 때문.

OO제품에 대한 정보나 사용후기, 평가 등은 수 백 개의 사이트와 블로그와 트윗들을 통해 접할 수 있다. 하지만, OO제품에 대한 나의 컴플레인이나 제안 그리고 요청은 소셜미디어상에서 그 제품의 공식 블로그나 트위터를 대상으로 밖에 할 수 없다. 재미있는 것은 기업들은 소비자들이 별로 원하지 않는 정보는 꼭 자신의 소셜미디어를 통해 제공해야 한다 믿으면서, 소비자들의 컴플레인은 제발 다른 곳에 가서 해달라 기도한다는 부분이다. 소셜미디어를 아름다운 천국으로만 꾸미려 하지 말고 일단 들어라.

여섯째, 기업이 제대로 된 관계를 만들고 싶어하기 때문.

기업 소셜미디어가 대화를 위해 존재한다는 의미는 항상 즐겁고 유리한 대화만을 이끌어 나가야 한다는 의미는 아니다. 또한 대화는 일방 주입이 아니라 쌍방향 왕래다. 듣지 않고 어떻게 대화를 하나? 즐겁고 좋은 이야기만 듣고 싫은 소리에는 귀를 막아 버리는 게 대화인가? 소비자들에게 불필요한 배신감을 선물하진 말자. 제대로 된 관계는 들음에서 출발한다. 들어라.

일곱째, 제대로 된 기업이라면 들어야 하기 때문.

소비자가 왕이기 때문. 소비자들의 의견을 우선순위 제일로 놓기 때문. 우리 회사가 소비자들을 위해 존재하기 때문, 소비자가 우리에게 월급을 주시는 분들이기 때문. 소비자들이 원하는 제품과 서비스를 제공하는 것이 우리의 사명이기 때문. 소비자가 항상 옳기 때문. 이런 말만 하지 말고 실제로 들어라.


이상의 일곱 이유들 때문이 기업은 소셜미디어를 통해 듣는 훈련을 시작해야 할 때가 왔다. 몇몇 기업이나 공공기관에게 소셜미디어를 통해 '들어라' 이야기하면 공통적으로 자신들이 '듣지 못할' 이유를 제기한다.

첫째, 너무 많은 고객 컴플레인에 대한 예상과 두려움.

둘째, 고객 컴플레인을 처리하는데 느끼는 한계(답 없음)

셋째, 기존 CS 시스템과 아무 차별성을 가지지 못한다는 구조상 딜레마.

넷째, 소셜미디어상에서 고객 컴플레인들이 넘치다 보면 부정적 SOV만 지배할 것이라는 두려움

다섯째, 관리 인력과 예산의 부담 여섯번째, 기업문화적인 한계 (왜 가만히 있는 소비자들을 소셜미디어로 휘저어 놓느냐 하는 오너의 불만, 소비자들은 불평하기 마련이라는 기존 인식 등)

기업이나 공공기관의 소셜미디어가 문제를 ‘단박’에 해결해주는 창구가 될 것이라는 기대는 미리 버리는 것이 좋다. 지금까지 어떤 시스템과 도구 그리고 프로세스도 문제들을 단박에 해결해 주지 못했지 않나?

소셜미디어는 그냥 대화의 툴일 뿐이다. 말을 주고 받고 공감하면 그게 전부다. 소비자들이나 공중들도 트위터나 블로그를 통해 문제를 완전 해결 받기를 원하지는 않는다. 해당 기업이나 공공기관이 우리들의 목소리에 '귀를 막고 모른 체 하고 있다'는 느낌만 주지 않으면 성공이다. 더 나아가 자기들이 원하는 대화만 하려 하고 소비자인 우리가 싫은 소리를 하면 바로 입을 닫아 걸어 버리는 이중성에 소비자들이 배신감을 느끼지 않게만 하면 된다는 이야기다.

우선 그냥 듣기만 잘하면 된다. 무척 공포스럽더라도…

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미국의 캐쥬얼 브랜드 GAP이 새로운 로고를 발표한지 나흘 만에 새로운 로고를 포기하고 이전 로고를 계속 사용하겠다고 밝혔다.





이 과정을 가만히 들여다보면 이전 전통적인 오프라인 마케팅과 리서치 현상과는 다른 점들이 많이 발견된다.

우선 새로운 로고를 Gap.com에 소개한 직후 GAP의 북미사장인 Ms. Marka Hansen은 The Huffington Post 사이트 내 자신의 '블로그 포스팅'을 통해 '소비자들의 피드백'을 구했다.

We'll explain specifics on how everyone can share designs in a few days. Thank you to everyone who has already shared feedback. I'm excited about continuing the conversation and believe passionately in where we're taking our brand. [Ms. Hansen의 포스팅]

이 발표를 시작으로 GAP의 페이스북 (약 72만명의 팬 보유)내에서 소비자들의 피드백을 청취하고 대화를 나눴다. 또한 당연히 이와 함께 GAP의 트위터 어카운트인 @gap (3만5천 팔로워)에서 소비자들의 비판을 접수했다. (일부에서는 그 기간 동안 GAP로고들을 비웃는 가짜 GAP 트위터  어카운트들이 새로운 로고를 비아냥거리기도 했다)

결국 4일후 GAP는 자사의 페이스북을 통해 새로운 로고를 포기하겠다는 발표를 한다. 소셜미디어상의 충분한 피드백 청취와 분석이 전제된 결정이었다.

"We've learned a lot in this process. And we are clear that we did not go about this in the right way. We recognize that we missed the opportunity to engage with the online community. This wasn't the right project at the right time for crowd sourcing.[Statement from Marka Hansen, president of Gap Brand, North America]

이번 GAP의 실험(?)은 crowdsourcing이라는 측면까지 가지 않더라도, 오프라인 활동에만 익숙했던 마케터들에게 상당한 인사이트를 준다. 예전 같이 FGD/FGI에 의지해 엄청난 규모의 New Logo 또는 Packaging을 실제 적용시켜 실패한 예들을 보면, 이번 GAP의 용기 있는 대규모 실험은 기업측면에서 되레 박수를 받아야 하는 퍼포먼스라는 생각이다.

현실적인 부분은...과연 GAP의 새로운 로고가 그 로고를 디자인했다는 디자인사 Laird & Partners (뉴욕소재)만의 작품이었을까 하는것. 그 로고를 디자인사가 스스로 최종 결정하지는 않았을 것이라는 부분이다. 사실 Ms. Hansen도 괴상한 새 로고를 탄생시킨 엄마의 역할을 했을 것이다.

따라서, 이번 실험은 자신 스스로에게도 공포스러운 일이었을 것이고, 디자인사에게도 상당한 위협적 실험이었다고 본다. 결론은 디자인 회사만 약간 우습게 되었는데, GAP측에서는 아직도 그들을 신뢰하고 함께 할 것이라고 하니 일단 안심이겠다.

국내에서 이런 실험이 있었다면 일각에서는 '노이즈 마케팅'이라는 평가를 내리겠지만, 그렇게 간단하게 생각할 일이 아니다. 이번 실험을 보면서 그들의 용기와 결정 그리고 실행의 속력이 부러워 진다는 것이 나만의 생각은 아닐 것이다. 조직과 문화에 대한 부러움이다.



P.S. 포스팅을 올리고 나서 곰곰히 생각해 보니 혹시...CEO인 Ms. Hansen이 새로운 로고 디자인을 최초부터 마음에 들어 하지 않았던 건 아닐까 하는 상상을 한다. 마케팅과 디자인 회사들은 쌍수를 들어 환영하는 디자인이었는데, CEO인 자신만 별로 맘에 들지 않아서 "그래? 그러면 소셜미디어를 통해 피드백을 받아 볼까?"하고 베팅을 했었던건 아닐까 하는 거다. - 상당히 한국적 기업문화에 기반해서. (이런 경우 마케팅 담당자들은 아주 곤란)

혹시 그럴수도 있지 않을까.....?

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PR에이전시 포터노벨리(Porter Novelli) CEO인 Gary Stockman의 소셜미디어와 위기 커뮤니케이션 강의. 새로운 트렌드에 대해 전체적으로 조망해 주고 있다. 인도에서 진행한 강의 같은데...중간 중간 질문하는 인도분들의 영어가 약간 알아 듣기 힘들지만 한시간 정도 할애 할 가치는 있다.

Insight들을 나누는 시간은 언제나 에이전트들에게 행복한 시간이다.

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기업에게는 시스템을 잡는 것 보다 사람을 사서 쓰는 것이 훨씬 쉬운 듯 하다. 홍보, 특히 언론관계에 있어 제대로 된 경험과 네트워크를 가진 홍보담당자 한 명은 회사를 살리고 죽일 수 (?) 있는 능력을 가졌다 해도 별반 이의가 없다.

(솔직히 능력(!)있는 홍보담당자들의 연봉이 너무 적은 건 아닐까. 회사가 자칫 500억 원을 날릴 수 있는 위기나 사건을 무마(?)하는 데 홍보담당자가 혁혁한 공을 세웠다면 그 홍보인의 연봉은 그 10분의 1을 주어도 아깝지 않다...)

위기시 큰 기업이 홍보 선수 한둘에게 의지하는 모습을 보면 보는 사람도 마음이 짠하고, 그것을 실행하는 홍보 선수들도 얼마나 부담이 되는지 모른다.

기업 오너나 CEO께서도 "우리의 웬만한 이슈는 홍보실 O상무가 알아서 처리하겠지"하니 실무진들은 위기관리 시스템 구축을 기획하기 힘들다. CEO께서 특히 "홍보실이 뭐 하는데야? 일 터지면 그거 막으라고 예산 주는 데 그걸 못해?"하시면 더더욱 시스템은 요원하다.

문제는 해당 기업이 의지하는 홍보 선수가 퇴사 하거나 일신상 문제가 생겨 업무를 진행하지 못할 때 일어난다. 보통 대기업에는 위기관리를 이끄는 선수들(시니어)이 한두 명씩 포진하고 있는데, 그들이 (절대) 부재할 때 생겨나는 조직의 부담은 상상 이상인 경우들이 많다.

직원 하나가 없다고 기업의 위기관리가 전혀 진행되지 못하거나, 엉터리로 진행되거나, 실수를 연발하는 대응을 하게 된다면 분명 이는 문제 아닌가. 시스템이 없어 조직이 위기관리를 하지 못한다는 증거 아닌가.

기업 소셜 미디어도 마찬가지다. 소셜 미디어 할 만한(?) 직원 한두 명에게 기업 소셜 미디어 플랫폼 전체를 맡겨 놓는 것에 일단 성공했다 치자. 그 한두 명이 해당 기업을 위해 하루 24시간 수많은 소셜 미디어 공중들과 즐겁게 대화하며 관계 맺고 있다 치자.

그 한두 명이 갑자기 다른 기업으로 스카웃 되거나 (분명히 사람을 사서 쓰는 게 더 쉽다고 했다!) 사표를 내고 새로 회사를 차리거나, 사라지 라도 하면...그 다음날부터 해당 기업의 소셜 미디어는 누가 어떻게 관리를 할 것인가?

몇 년간 하루가 멀다 함께 떠들던 팔로워들을 어떻게 새로 온 담당자가 하나 하나 알아보고 연속적 대화를 진행할 수 있나? 담당직원이 퇴사했으니 “우리 다시 한번 시작해 보자!” 공지하고, 그 많은 팔로워들을 새로 다시 알아 나가야 하나?

그리고 지금까지 진행했던 커뮤니케이션 톤 앤 매너는 어떻게 지속시킬 수 있을까? 모든 관계와 그 관계의 역사는 어떻게 기억되고 연속될 것인가? 갑작스럽게 낯 설음을 느끼고, 전임자와 비교하면서 거리를 두는 많은 공중들은 어떻게 다시 제자리에 잡아 놓을 수 있을까?


기업이 어떤 업무에 있어 사람 한두 명에게 의지하는 것처럼 불안한 게 없다. 하지만, 그게 가장 쉬운 일이라 기업들은 곧잘 그런 선택을 한다.

위기관리를 잘 할만한 네트워크 좋은 홍보선수를 스카우트 해와 우리 기업의 위기관리를 맡겨도 좋다. 소셜 미디어로 잘나가는 경쟁사 직원을 데려와 우리 기업 소셜 미디어 관리를 맡겨도 좋다. 하지만, 그것에만 의지하면 문제가 있다.

 

시스템을 만들어 놓고 그 운전사를 뽑는 것이어야 한다. 운전사가 바뀔 때마다 시스템과 네트워크를 새로 갈아 엎거나, 시스템 없이 운전사 혼자 스스로 물건을 나르라고 하면 안 된다는 이야기다.

사람 한둘보다는 기업이 중심이 되어야 한다. 그래서 시스템이 필요하다.

 

 

 

 

 

 

 

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웃으면서 비판하는 이런류의 코메디가 더 무서운거 아닐까?


비꼬는 아이디어들도 대단하다...

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얼마 전 모 도서판매 사이트의 1주일이 넘는 배달 사고에 대해 트윗을 했었는데. 시간이 지나면서 궁금해진 것이 '이 회사에서도 분명히 기업 트윗을 운영하고 있는데, 실제 회사명을 언급한 나의 트윗을 읽기는 했을까?"하는 부분이다.

우리가 클라이언트들로부터 자주 듣는 '전략적 침묵'인지 아니면 소셜미디어 모니터링을 하지 않기 때문에 발생하는 '무지의 침묵'인지가 궁금했었다.

미국의 소셜미디어 모니터링 서비스 업체인 Radian6. (지금 이 시간에도 이 포스팅을 읽고 있을지 모르겠다) 이 회사를 한번 테스트해 보았다. 실제로 자사 관련 모니터링을 하고 있는지. (중이 제 머리 못 깎는 건 아닐까...)

 

8월 16일 월요일 오전 11시에 이런 트윗을 했다. 물론 @을 붙이지 않았고 그냥 트윗 내용에서 단순하게 회사명을 언급하면서 (네 자신에 대한 대화를 모니터링 중이라면) 답변을 해보라는 테스트를 했다.

 

 

같은 날인 8월 16일 월요일 오후 9시 이 회사로부터 이런 트윗을 받았다. 이 회사는 현재 미국 네브라스카에 위치하고 있어 시차를 적용하면 한국의 오후 9시가 그 회사가 위치한 지역의 오전 7시였다. 출근하자 마자 그들은 자신들에 대한 대화를 모니터링 했고, 그에 대해 적절한 답변을 하고 있다.

한국의 기업 트위터들은 어떤 수준인가? 자사의 타임라인 바깥에 있는 자사관련 단순한 대화들까지 듣고 있을까? 소비자들과 소통하기 위해 소셜미디어 플랫폼을 설치하고 운영하면서 그들은 얼마나 주의 깊게 ‘챙겨’ 듣고 있을까?

자기 회사 자기 브랜드에 대해 공유되고 있는 대화를 읽지 않는다면 기업 소셜미디어를 운영하는데 어떤 의미가 있을까? 전문적으로 소셜미디어 모니터링을 하고 있는 Radian6 같은 수준은 아니더라도 소셜미디어 모니터링에 대한 철학과 의지라도 가능한 보여주어야 하지 않을까?

P.S. 분명히 Radian6는 이 포스팅도 읽을 것이다.

  

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기업에게 위기가 발생하면 주변 이해관계자들로부터의 커뮤니케이션 수요는 폭증하는 한편, 기업측으로부터 가용한 메시지 공급은 제로에 가까워 지는 게 일반적이다.

 

위기관리와 그에 관련된 커뮤니케이션 시스템이 잘 갖추어져 있는가 아닌가 하는 것은 '위기 발생 직후 폭증하는 이해관계자들로부터의 커뮤니케이션 수요를 해당 기업이 얼마나 빠르고 적절하게 충족시키는가'에 의해 평가된다.

 

일부 기업들은 '전략적인 침묵'을 이야기하지만, 사실 전략적 침묵이라는 정확한 의미에 해당하는 '(준비된) 침묵'은 극히 드물다. (포스팅: 기업들이 침묵하는 이유들 참고)

 

최근 기업들이 소셜미디어를 활용한 마케팅과 PR에 흥미를 가지고 접근하고 있는데, 항상 모든 기업 커뮤니케이션에 있어서 위기는 이들 활동들 즉, 칼의 이면이라고 볼 수 있다. 평소에는 가능한 많은 커뮤니케이션 수요를 일으키기 위해 노력하고, 이를 충족시키는데 있어 자신들의 KPI를 책정하고는 하지만, 가끔 발생하는 위기 또는 부정적 이슈에 대처해서는 그러한 KPI를 적절하게 성취하고 있는가 하는 데는 의문이 있을 수 밖에 없다.

 

위기시 기업들은 왜 소셜미디어상에서도 침묵할 수 밖에 없는가?

 

1. 의사결정자들과 소셜미디어 관리자와의 거리가 멀다.

2. 소셜미디어 관리자들과 위기관련 부서들간의 거리가 멀다. (PR, CS, 마케팅, 영업, 기술, 생산, 법무, 인사.........)

3. 단순 대응 시스템적으로도 소셜미디어와 기존 언론홍보파트간에 거리감이 있다.

4. 소셜미디어 관리자들에게 위기관리에 관한 어떠한 임파워먼트도 주어지지 않았다.

5. 위기관리 활동과 활용매체의 내부 우선순위에 있어서 그 위치가 형편없이 밀린다.

6. 오프라인에서도 지난 수십 년간 적시에 대응 메시지가 개발된 적이 없는데, 소셜미디어처럼 분초를 다투는 매체를 통한 메시지 전달은 사실상 불가능해 보인다.

7. 기업이 소셜미디어를 '온실 속의 꽃밭'으로 만들기만을 원한다. 따라서 부정적인 코멘트나 대응을 가급적 피하려 한다.

8. 일선에서 소셜미디어를 운영하고는 있지만, CEO와 기업경영진들이 별반 관심을 평소에 두고 있지 않는다. 따라서 위기시에 소셜미디어까지 나서서 위기관리를 해야 한다는 데 실무자들이 부담을 가진다.

9. 소셜미디어상의 대화를 휘발성이 짙다고 평가하고, 전략적 침묵에 차라리 의지한다.

10. 굳이 우리와 관계를 맺고 있는 소셜미디어 유저들이 직접적인 질문이나 항의 또는 공격을 해오지 않는데, 왜 굳이 우리가 나서서 커뮤니케이션 해야 하는가 생각한다.

11. 현재 위기에 대해 떠드는 사람들과 우리 소셜미디어 관계자들이 다른 부류들이라서 별반 커뮤니케이션 할 필요가 없다 생각한다.

12. 소셜미디어를 통해 단순하게 메시징만 하는 것이 무슨 위기관리냐 생각한다. 위기관리라는 것이 개선이나 재발방지책 같은 가시적인 활동이 전제되어야 하는데, 소셜미디어에서는 말장난에 그칠 수 밖에 없는 것 아닌가 자평한다.

13. CEO 또는 오너께서 자신의 트윗을 통해 직접 일선에서 위기관리 커뮤니케이션 시도를 자주하신다. 기업공식 소셜미디어 아웃렛들이 재언급 할 부분들이 별반 없다.

14. 소셜미디어 관리자들이 실시간 모니터링을 하지 않아서 대응 커뮤니케이션을 해야 할 때를 멀리 놓친다. (외부적으로는 전략적 침묵으로 보이는 가장 흔한 유형)

15. 소셜미디어 관리자들이 위기관리를 할 시간이 없다. 매번 프로모션과 RT이벤트 그리고 정기 이벤트를 운영하는데도 힘과 인력이 벅차다.

16. 어떻게 해야 소셜미디어를 통해 효과적인 위기관리 커뮤니케이션을 할 수 있는지에 대해 궁금해만 한다.

17. 소셜미디어를 통한 위기관리 커뮤니케이션을 인간적인 관점에서 해석하기 보다는 기계와 기술적인 관점에서 이해하려 한다.

18. 소셜미디어 관리자들이 위기관리 커뮤니케이션에 대한 프로세스 경험 그리고 훈련이 부족하다.

19. 소셜미디어상에서 위기관리를 할만큼의 예산이 책정되어있지 못하다.

20. 전사적으로 위기관리 시스템이 없고, 부정적인 이야기는 안팎으로 하지 않는 것이 기업문화다.

 

 

 

 

임상 코칭을 통해서 더욱 더 많은 인사이트들과 케이스들이 추가될 예정임.

 

 

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소셜미디어를 포함한 온라인 위기관리에 대한 이야기들.

보통 불법적이거나 탈법적인 행위들로 발생한 사건/이슈는 사실 기업의 위기관리 주제가 아니다.

가끔 자신들이 저지른 비난 받아야 마땅한 불법에 대해 위기관리를 시도하곤 하는데…그런 활동은 위기관리라 부르지 않는다.

온라인의 위기는 거의 대부분 오프라인의 문제에서 발생한다. 온라인 위기관리가 오프라인 위기와 다르다는 생각은 위험하다.

또한 위기관리는 기술이나 기법이 아니다. 철학이고, 전략이며, 실행이다. 그리고 시스템과 역량으로 하는 예술이다.

기업들에게 소셜미디어 위기관리를 이야기하는 것이 마치 걸음마를 겨우 시작한 아기에게 탱고를 추라 요청하는 것 같아 보이지만…조만간 현재 그들의 니즈(need)가 간절히 바람(Want)로 성장하리라 믿는다.

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항상 트래픽을 맞을 때 마다 느끼는 거지만...인기 블로그라서 구글이나 네이버에 올라가는 건지. 일단 구글과 네이버에 올라가면 그 다음 인기 블로그가 되는 건지. 아니면 둘 다 아닌지. 과연 누가 무엇을 어떻게 판단해서 링크를 만드는 것인지.

항상 이런 트래픽을 받을 때 마다...고개가 갸우뚱해진다.

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문광부 관계자는 “종이로 된 자료도 있었는데 아무래도 읽기 편하고, 앞으로 이런 단말기도 있다는 것을 보여주기 위해서 여러대의 단말기 중 아이패드를 먼저 권해드렸다”며 “사전에 이같은 논란이 있을지는 예측하지 못했다”고 말했다. 이 관계자는 “논란이 일어 방통위 쪽에 먼저 문의를 했고 연구 시험용 아이패드를 사용한 것은 크게 문제가 없다는 답변을 받았다”고 덧붙였다. [파이낸셜뉴스]

소셜미디어를 하면서도 소셜미디어를 듣지 않고 있다(Never Listen) 생각되는 전형적인 사례다. 장관이야 워낙 업무가 과중하고, 소셜미디어 들여다 볼 시간이 없어 현재 '아이패드'라는 것이 논란이 되고 있다는 것을 몰랐을 수도 있겠다.

그러나 최소한 언론관계를 담당하면서 해당 기자간담회를 관리했던 담당자들은 알았어야 했다. 여러 단말기 중 아이패드를 선택했다니 전혀 아이패드 논란에 대해서 사전에 알지 못했다는 의미다.

문제는 트위터상에서 단 한시간만 대화를 듣고 있어도 아이패드의 국내 사용이 불법이라는 이야기들을 많이 들을 수 있고, 그런 규정들에 대해 비판하는 소비자들의 목소리들을 여기 저기에서 찾아 볼 수 있다는 거다. (나도 트위터에서 최초 아이패드 이슈를 접했다)

언론관계 담당이면 소셜미디어를 듣거나 읽지 않아도 된다? 그건 아니다. 왜 홍보팀에 언론관계와 소셜미디어가 갈려야 하나? 왜 언론담당들은 소셜미디어상의 논란을 알 필요가 없고, 왜 소셜미디어 담당들은 기자들이 무슨 이야기들을 하고 있는지 들을 필요가 없나?

일반기업에서도 이 같은 현상은 심심치 않게 발견된다. 출입기자들을 담당하는 홍보담당자들중에 블로그나 트위터에 관심 있는 선수들이 많지 않다. 언론관계 담당 중 CEO나 오너께서 트위터를 하시는 기업에서만 일부 모니터링만 하는 듯 하다. (그 분만…)

그들에게 소셜미디어는 IT고...복잡하고…젊은 친구들이 해야 하는 일이다. 내가 알 바 아니다. 조선일보는 읽으면서 클리핑 해야 하지만...블로그에서 떠도는 이슈들은 소셜미디어 담당자들이 관리해야 할 문제라 생각한다.

어떻게 언론관계 담당자라고 모든 이슈들을 다 알 수 있고, 다 알아야 하느냐 할 수도 있다. 하지만, 이번 사례에서 목격했지만...소셜미디어상 목소리를 최소한도 듣지 않고 있다는 것은 분명 문제다.

이제부터 언론관계 담당자라도 트위터 30분~한시간씩만 모니터링 할 것!

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정부나 공공기관에 트위터를 비롯한 SNS 활동에 대한 관심들이 거세지고 있다. 모 부처장께서는 갑자기 "오늘 중으로 소셜미디어 커뮤니케이션 플랜을 가져오라" 하셔서 실무자들이 콜센터 처럼 주변 소셜미디어 관련자들에게 전화통화를 해 제안서 사정을 하는 모습까지 목격된다.

정부나 공공기관 실무자분들을 보면 거의 소셜미디어 트렌드에 그리 민감하지 못하신 분들이 대부분이다. 사실 소셜미디어가 업인 사람들 빼고는 실시간으로 변화해가는 SNS들을 어떻게 따라갈 수 있을지 엄두 조차 나지 않는 경우들이 대부분이다.

아이폰 하나 사 들고 출근하면 당장 부서 내 소셜미디어 담당이되 버리는 현실에서, 높은 분들의 속도 있는 욕심들이 '품질 나쁜' 소셜미디어 플랫폼들을 양산하고 있다.

트위터에서도 이야기를 나누었지만....사실 커뮤니케이션이라는 것이 스스로 다른 사람들의 목소리를 '듣겠다'는 절실함이 없으면 제대로 되기 힘들다. 듣고 실행하겠다는 의지가 없으면 아무 소용이 없는 게 커뮤니케이션이다.

소셜미디어가 뜬다 해서 우르르 몰려드는 정부기관이나 기업들을 보면서 'Wait a minute~!' 해보자. 멈추어 서서 이 한가지 질문에 대해 스스로 답해 보라.

"진짜 국민 또는 소비자들의 목소리를 듣고 싶어서 트위터를 하려 하시나요?"

머뭇거리거나 다른 이야기를 하면 문제가 있다. 차라리 하지 말고 그 예산과 열정을 다른 핵심 서비스에 쏟는 게 국민이나 소비자들을 행복하게 하는 방법이다.

PR도 마찬가지였다. 상대방과 ‘좋은 관계’를 맺고 싶은 마음이 스스로 솟구쳐도 종종 실패하는 게 PR이다. 우리의 것을 알리기 전에...’좋은 관계’를 맺자 했다. 그러나, 지금 대국민 PR이 잘 안 된다 이야기하는 정부기관이나 공공기관들은 진짜 국민들과 '좋은 관계'를 맺는 것 자체에 관심을 두고 있었던 건가?

수십 년간 PR도 제대로 하지 못하면서 소셜미디어 커뮤니케이션은 더 잘할 수 있다는 확신은 어디에서 나오는 걸까?

상대방을 사랑하겠다는 확신이나 의지가 없이...상대에게 사랑 받아야겠다 결심하는 모습들이 놀랍다. 일부에서는 이 제품과 서비스를 그냥 빨리 많이 알리겠다고 만 한다. 바쁘단다. 사랑할 마음이나 목소리를 듣는 데는 관심 없이 내 자신의 잇속이 우선이란다.

약간 과격한 듯 하지만...그런 활동들이 '강간'과는 뭐가 다를까? 어떻게 다른가 말이다...

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[부산지검 블로그]

예상했던 대로 부산지검 홈페이지는 방문불가다. 서버가 다운된 듯 하다. 부산지검 블로그는 댓글이나 게시물들을 걸어 잠갔다.

참 안타까운 이야기지만...총 방문자 중 80%이상이 오늘 하루 항의 방문한 네티즌들로 카운트되어 있다. (평시 소리소문 없던 블로그가 위기시에는 아예 입을 닫은 꼴이다)

부산지검에서 블로그를 시작했던 이유가 뭘까? 프로필 페이지에는 아주 멋진 원칙과 철학들에 대해 언급을 해 놓았는데...기본적으로 이러한 원칙과 철학을 커뮤니케이션 하기 위한 것이 그 목적 아니었을까?

위기시 항상 왜 이렇게 침묵하나? 블로그를 왜 위기관리 커뮤니케이션의 도구로 활용하지 못하나.

물론 조직적인 환경에서 이번 위기는 참 관리하기 난감한 면이 많음은 인정한다. 일개 중간관리자급의 비리 논란이었다면, 사규대로 법대로 원칙에 기반해 처리하고 개선의지를 밝히면 된다. 하지만, 부산지검의 이번 위기는 불행하게도 그렇게 실행할 수 있는 구도가 아니다.

그러나 부산지검의 블로그를 보면서 안타까운 부분은 부산지검과 검찰총장측에서 공식적으로 밝힌 메시지들에 관해서도 최소한의 전달과 공유 기회를 포기했다는 부분이다.

김 총장은 이날 간부회의에서 “최근 MBC ‘PD수첩’ 등 일부 언론에서 제기한 주장이 사실이라면 검찰로서는 창피하고 부끄러운 일”이라며 “진상규명이 우선돼야 하고 그에 상응하는 엄중한 조치가 따라야 한다”고 밝혔다. 김 총장은 “만약 과거에 잘못된 행적이 있었다면 제도와 문화로 깨끗이 청산해야 하고 지금도 흔적이 일부 남아 있다면 단호하게 정리해야 한다”고 덧붙였다. [문화일보]

위 문화일보 기사에서처럼 검찰측의 공식 메시지들이 이미 보도가 되었다. 이런 검찰의 포지션과 핵심 메시지들을 전달하고 이에 대해 강조하면서 커뮤니케이션 할 수 있는 기회를 부산지검 블로그는 놓치고 있는 것으로 보인다. (심지어 법무장관은 자신의 개인 트위터를 통해서까지 공식 메시지를 전달하고 있다)

이는 소셜미디어상의 노 코멘트다.

이슈나 위기시 노 코멘트는 곧 코멘트로 해석된다. "No comment is a comment"

소셜미디어의 철학이니 쌍방향 커뮤니케이션이니...대화니 관계니 하는 거창한 가치들은 차치하고 노 코멘트는 일단 문제가 있다. 그래서는 위기가 관리 될 턱이 없다.

 

 

 

 

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