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PR 선수들 중에서 시간을 잘 관리하는 선수와 그렇지 못하는 선수들간의 차이는 뭘까?

아침 출근 9시. 시간을 잘 관리하는 선수는 매일 아침 9시 정각에 이미 일할 준비를 다 마치고 책상 앞에 앉아 일을 시작한다. 시간관리를 잘 못하는 선수는 아침 9시부터 일 할 준비를 시작한다. 커피를 마시기 시작하거나, 신문을 들고 화장실에 간다.

데드라인. 이번 주 금요일까지 제안이나 기획서를 만들어 오라고 하면...시간을 잘 관리하는 선수는 금요일 오전 중에 팩 보고를 해야 한다 생각하고 준비한다. 시간관리를 잘 못하는 선수는 금요일 퇴근전이나 그날 밤 12시 이전에만 보고해도 되겠지 생각하고 준비한다.

정각 오후 2시 회의. 시간을 잘 관리하는 선수는 회의 시작 전 10분전까지 프로젝터나 보고서 카피 등을 모두 테이블에 정렬 완료하고 회의실에서 사람들을 기다린다. 시간관리를 잘 못하는 선수는 2시가 되면 그때 자신의 자리에서 일어난다.

오후 4시 외부 미팅. 시간을 잘 관리하는 선수는 미팅 장소까지 가는 시간을 계산하고, 날씨와 트래픽을 감안해 여유롭게 출발을 한다. 시간관리를 잘 못하는 선수는 4시경에 항상 미팅 대상에게 조금 늦겠다 전화를 한다.

이메일. 시간을 잘 관리하는 선수는 상사가 이메일에 표시한 ASAP표시를 보면서 '해당 업무를 우선 빨리 처리해야 하겠구나'생각한다. 시간관리를 잘 못하는 선수는 'ASAP' 표시가 재미있다고만 생각하고 하던 일을 그냥 한다.

회의를 하거나, 이메일을 하거나, 전화를 하거나, 일을 하는 선수들은 모두 이를 통해 전달된 지시사항들은 기억 하려 한다. 하지만, 그 직후에는 바로 실행에 몰두하는 사람과 기억으로만 남기는 사람으로 나뉜다.

이상하게도...시간을 잘 관리하는 사람은 몸이 바쁘고 고생스럽다. 반대로 시간관리를 잘 못하는 사람은 몸과 마음이 모두 다 바쁘고 고생스럽다. 걱정만으로 찜찜하게 밤을 지샌다.

시간을 잘 관리하는 사람은 성공적으로 데드라인을 지나 보내면서 마음이 편해진다. 시간관리를 잘 못하는 사람은 데드라인 이전과 후가 각각 괴롭고 고통스럽다. 당연 품질이 안 좋기 때문이다.

시간을 잘 관리하는 사람은 항상 바빠 보인다. 하지만 시간관리를 잘 못하는 사람은 항상 한가해 보인다. 주변을 둘러 보자.



예전 한 선배가 이런 말을 해 주었다.

"시간관리? 주니어 때는 내가 이 시간에 무엇을 어떻게 해야 하는지 몰라서 시간관리를 못해. 그리고 조금 미들급이 되면 무슨 일을 어떻게 해야 하는지 아는데 하기 싫어서 시간관리가 안되지. 더욱 시니어가 되면 그게 내가 해야 할 일이 아니라 생각해서 시간관리가 안 된다. 결국 회사의 모든 사람들이 시간관리라던가 데드라인 마인드에 대해 공범의식을 가지게 되는 거지"

맞다. 공범의식. 시간관리 잘 못하는 사람들은 어디 지명수배 안 하나?

아주 재미있는 해프닝이다. 국내주재중인 월스트리트저널과 CBS라디오 기자가 윤증현 재정부 장관에게 수준미달의 질문을 했다는 기사다.

딱히 국내 주재 외국 매체 기자들뿐 아니라 한국 기자들도 가끔 기자간담회에서 업계 수준에 못 미치는 질문을 한다거나, 너무 나간 질문들을 해서 답변자를 황당하게 할 때가 있다.

얼마 전 모 일본 자동차 회사의 신차발표회에서 모 기자가 정말 당황스러운 (일부 기자의 표현에는……나라 창피한) 질문을 해서 회사의 답변자는 물론 다른 출입기자들도 그 질문한 기자를 돌아보면서 한 소리씩 해 댔었다.

가끔 그런 황당한 질문이 출입기자들 중에게서 나오면, 일부 출입을 오래했던 기자들은 눈을 지그시 감으면서 창피함을 감추거나, 킥킥 웃거나 한다. 질문하는 기자 스스로도 그 질문이 앞뒤가 안 맞거나, 상관 없는 질문이라는 것을 알 때도 있다. 그런 질문은 해당 회사의 홍보담당자 또는 홍보대행사를 소위 O먹이려는 트릭이다.

그런 질문을 받고 당황한 경영진은 당연히 홍보담당자나 대행사를 사후 족치게 되고, 실무자들은 상당히 곤란한 지경에 처하게 되기 때문이다. 해당 기자의 의도는 '홍보담당자가 일을 잘 못하니 경영진들이 그 부분을 좀 개선해라'하는 거다.

기자간담회에서 일부 기자들이 사실을 잘못 알거나, 업계에 익숙하지 않거나, 또는 가끔 우리회사 직원들에게 대한 반감으로 황당한 질문을 해도...기업측의 답변자는 무조건 잘 맞받아쳐야 한다는 게 결론이다.

정확하게 핵심메시지를 가지고 담담하게 인파이팅 하는 길이 최선이다. 화를 내거나, 얼굴을 붉히거나, 답변을 하지 않거나, 어물거리면서 넘어가는 건 승부에서 지는 거다. (미국 선수들은 이런 질문에 유머로 대응하기도 하지만...솔직히 그러기는 상당히 어렵다)

윤장관은 그래도 답변을 잘했다. 예전 사례들을 보아도 커뮤니케이션적인 관점에서 상당히 노련하고, 철학이 있는 분이라는 생각이다.

아주 아주 흥미로운 인사이트다. 기업에서도 대내외 커뮤니케이션을 담당한 홍보담당자가 완전하게 CEO편에 서느냐, (devil's advocate 같은 의미로) 다른 이해관계자들의 편에 서느냐, (모니터의 입장으로) 중립적인 역할을 하느냐에 대한 갈등이 많은데...이 수석의 말씀은 아주 현실적이고 솔직한 인사이트를 준다.

대통령을 '기업'으로 보고 그에 충실한 스핀닥터로서의 역할을 실행 하시고 있는 듯 하다. 아주 솔직해서 멋지다.

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아마 이번 토요타 케이스로부터 한국의 기업들이 가장 중요하게 벤치마킹해야 하는 부분은 바로 '글로벌 위기관리' 프로세스와 특성들이 아닐까 한다.

특히 내수에 집중했음에도 국내 위기관리에 조차 익숙하지 않은 한국기업들이 글로벌로 시장을 확대하면서 나타날 수 있는 위기관리 역량부조화 현상에 주목할 필요가 있다. 토요타 경우에도 글로벌 시장을 개척한지 오십여 년이 지났음에도, 글로벌 차원 위기에 대응하는 방식에 있어서 낯섦과 실수들을 경험했다. 토요타에 비해 진정한 의미의 글로벌 비즈니스 시작 단계에 있는 한국기업들은 'What if?' 마인드를 글로벌화 하는데 더욱 관심을 가져야 할 것이라 본다.

바디랭귀지가 입으로 말하는 메시지보다 더 많은 메시지들을 전달할 수 있다는 이야기다. 흥미로운 책이고 설명이다.

가끔 외국인들과 회의를 하거나 코칭을 진행하다 보면 우리나라와 다른 제스쳐와 포즈로 인해 놀라는 경우들이 꽤 있다. 문화적인 차이일 수도 있는데...가만히 들여다보면 비주얼적인 차이일 뿐 기본적인 코어 개념은 거의 비슷하다.

미팅에 있어서 자신의 포지션 그리고 의사 및 의지들을 가능한 효과적으로 표현하는 방식을 하는 것이 매우 중요하다는 점에서 많이 공감하는 설명이다.

"일선에다가 부담을 주지 말라는 이야기야. 왜 우리 일선 직원들이 미디어트레이닝을 받아야 하냐 하는 거지. 그 사람들에게는 그냥 언론에서 취재가 나오면 인터뷰하지 말아라. 홍보실 연락처를 가르쳐 주고 그쪽으로 연락하라 그래라. 그리고 아무 말도 하지 말라...딱 이 세가지만 가르쳐주면 되는 건데 뭘 트레이닝까지 하냐 이거야" (컨설팅 기획 회의시 / 모 기업 임원 말씀)

시스템적으로 맞는 말이다. 지당하신 말씀이다.

문제는 학(學)과 습(習)이 엄연하게 다르다는 데 있다. 일선에다가 가이드라인을 내려 보내면 다 학습이 되리라 생각하는데...현실적으로나 경험적으로나 제대로 학이나 습이 이루어지지 않는다는데 문제가 있다. (사실 일선에 내려 보내는 그 수많은 가이드라인과 정책들이 대부분 제대로 이루어진다면 기업 위기라는 것이 발생되기 힘들다)

가이드라인은 학(學)의 기회일 뿐이다. 그 배움을 익힐(習) 기회가 없으면 그 가이드라인은 그냥 종이 쪽지로 남고, 휴지통이나 책갈피에서 생명을 다하게 된다.

본사나 임원들은 일선의 수준이나 교육상태, 준비수준을 현실보다 높이 평가한다. 그것이 정치적으로 의도적이건 비의도적이건 현실과 다른 이해가 분명 존재한다.

여러 기업들을 진단하고 현실과 동일한 드릴을 진행해 보면 99.99%의 일선들은 언론 취재에 의도적이건 비의도적이건 협조한다. 몰래 카메라에도 자연스럽게 응하고, 취재진의 자극에 적나라하게 반응한다. 방송용으로 부적합한 험한 말도 무의식적으로 내뱉을 뿐 아니라, 취재진을 적으로 생각하고 공격한다.

그들의 책상 위에 언론 취재 대응 가이드라인이 아주 심플하게 붙여져 있어도, 그들은 자신들의 본능과 감정을 컨트롤 하지 못한다. 이 부분은 본사의 임원들이나 대변인 일부들도 마찬가지다. 누구나 가이드라인 몇 줄에 위기시 자신의 본능과 감정을 자유자재로 통제할 수 있다면 얼마나 행복한 세상이 되겠나.

일선에게 습(習)의 기회를 제공해야 하는 것은 너무나도 당연하다. 그들에게 그런 기회를 주지 않고 위기가 실제 발생했을 때 그들에게 책임을 묻고 질책하는 것은 너무나 잔인한 시스템이라 생각한다.

위기관리 시스템을 구축하기 위해서는 수백 시간의 준비와 토론 그리고 또 다른 수백 시간의 내부 커뮤니케이션이 선행되어야 한다. 외부 컨설턴트들이 방문해서 후다닥 만들어 납품할 수 있는 공산품이 아니라서 그렇다. 클라이언트는 그 준비와 토론의 과정에서 성장한다. 깨달음을 챙겨가는 거다.

전반적으로 토요타의 위기관리 단계가 후반기로 접어들고 있는 듯 한 느낌이다. 일부에서는 토요타가 소셜미디어를 통한 위기커뮤니케이션에 적극적이지 않은 거 아니냐 하는 지적들이 있었는데, 사실은 최근 위기 케이스들을 감안할 때 가장 많은 소셜미디어 커뮤니케이션을 실행한 케이스가 아닐까 한다.

이미 토요타에게는 온라인 뉴스룸(RSS), 트위터, 유투브, 페이스북등과 같은 비교적 안정된 소셜미디어 자산(assets)을 보유하고 있었다.

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