요즘 모 로펌과 소송관련 위기 관리 프로젝트를 진행 할 일이 있어서 변호사님들과 전략 미팅을 하고 있다.
이런 류의 위기관리 프로젝트에서 변호사님들을 포함 한 여러 위기 관리 주체들로부터 자주 반복적으로 느끼는 점들을 한번 정리해 본다.
위기 대응에 있어 생각보다 훨씬 신문과 방송 중심이다.
생각보다 훨씬 기자 중심이다.
언론들의 많은 부분들을 자신들이 컨트롤 할 수 있다고 생각한다.
전반적 위기 커뮤니케이션 전략은 로우 프로파일을 제안한다.
소송 상대 측에 대해 상당한 부정적 정보들을 BD화 하고 있다.
위기 커뮤니케이션에 있어서 메시지 보다는 채널을 더 많이/우선 고민한다.
이 이슈에 책임이나 직접 관련이 있는 인사는 항상 뒤에 모셔놓는다.
어떻게든 네트워크(connection)를 잡으려 한다.
소위 파워 기관들에 어떻게든 의지해 보려 한다. (대부분 실패)
정확한 정보를 가장 많이 가지고 있는 그룹은 위기 당사자, 클라이언트사, 변호사, 다른 지원 변호사, 상대방
변호사, 검찰...그리고 맨 마지막이 위기 커뮤니케이션 컨설턴트다. (아쉬운 부분)
일단 많은 부분 논의의 시작을 부정(deny)에서 시작한다.
기자회견이나 대응 액션들에 대해 '무얼 하자 또는 하지 말자'하는 데는 의견을 모으는데 "언제 어떻게 하자" 또는 "누가 하자"하는 데까지는 의견 일치가 좀 처럼 이루어지지 않는다.
또 의견 일치가 있어도 미리 준비 하지 않는다. 특히 기자회견 같은 것을 상당히 간단하게
생각하고 깊이 있고 사려 깊게 준비하지 못한다. 심지어 Q&A를
하지 않고 일방적인 발표문 낭독만을 시도한다.
변호사님들은 시간이 약이라 생각한다.
왜 우리측에서 커뮤니케이션을 해서 기사들을 더 양산해야 하는가 우려한다.
법정에서 진실이 밝혀질 것이라 일단 안심시킨다.
여론전에 휘말려보았자 남는 게 없다 조언한다.
상대방의 여론전 시도에 그렇게 흥분하거나 신경 쓰지 말라 주문한다.
클라이언트에게 초기에 대외 커뮤니케이션 하는 것은 흥분된 상태이고 본능적인 것이니 삼가 하라 주문한다.
가능한 부정적인 부분들...즉 사과하거나, 일부
인정을 하거나 하는 부분들에 대해서 상당히 민감하게 반대한다.
대부분 부장급 검,판사 출신이신 변호사님들로부터 여러 가지 배울 점들이
많다. 그 분들과 위기 커뮤니케이션 관점에서 반론을 제기하고, 클라이언트에게
초이스를 강요하곤 하는데…그 과정에서도 그 분들의 포지션과 태도들은 참 본 받을 만 하다. 법률가로서의 전형적인 사고방식들에 대해서도 대단함을 느끼게 된다.
위의 여러 느낌들 중에서 긍정적인 것들도 있고, 분명 부정적인 부분들도
있다. 그래서 클라이언트의 신중한 초이스가 중요하다고 생각한다.
변호사님들과 커뮤니케이션 컨설턴트들이 클라이언트를 가운데 높고 동시에 이렇게 말하고 회의를 끝냈다.
개념적으로 위기관리(Crisis Management)는 상황관리(Situation Management)와 커뮤니케이션관리(Communication
Management)로 나눈다. 일부 위기에서는 상황관리가 전부로 끝나는 경우도 있고, 그 반대의 위기들도 있다.
왜 엄청나게 거대하고 성공적인 조직들이 위기관리(상황관리)에
실패 할까?
오너십 부재
조직이 너무 비대 (보고라인 또는 의사결정 라인들이 너무 복잡)
정확하지 않거나 느린 상황 파악 시스템
부실한 내부 정보 공유
내부적 관점에서만 해당 위기를 바라봄
오너 또는 CEO에 의한 직관적인 위기 대응
오너 및 CEO의 비윤리성
일선에 대한 자율성 또는 임파워먼트 부재
투명하지 않음
사전에 위기요소에 대한 민감성이 떨어짐
사전에 이해관계자 관계와 대화가 부실 또는 부재
위기관리 자체에 대한 개념과 실행지식 부족
직원들의 전반적인 업무 능력 및 지식 부족/부실
좋지 않은 기업문화 -finger pointing or guillotine style
기존 위기관리에 대한 철학적 개념적 이해 부족
그러면 왜 그러한 성공적으로 보이는 조직들이 위기관리(커뮤니케이션 관리)에도 실패 할까?
오너십이 내부에 부재하기 때문에 이 해당 이슈에 대해 누가 상황을 파악하거나 해결책을 도출해야 하는지 헷갈려 시간을 허비 함
의사결정이 길고 복잡해 외부 커뮤니케이션을 위한 포지션과 메시지가 제때에 정해지지 않음
상황파악이 단편적이고 왜곡되어 외부 커뮤니케이션 포지션과 메시지에 오류가 발견됨
내부 정보 공유가 부실해 대변인의 역할을 하는 홍보부문에게도 실시간 상황 업데이트나 의사결정 결과가 고지되지 않음
내부적 관점에서 일방적으로 정해진 포지션과 메시지로 외부 이해관계자들과 맞서 싸우려 시도함
오너 및 CEO의 직관을 그대로 이해관계자에게 전달하려 시도함
오너 및 CEO의 윤리적이지 못한 부분에 대해 사내에서 누구도 위기관리를 나서 하겠다 하지
못하고 끙끙댐. 당연히 이해관계자들에게 적절한 커뮤니케이션 할 수 없음
일선 자율성 및 임파워먼트가 없어서 위기 발생시 초기 커뮤니케이션 대응이 전혀 불가능하고, 더
나아가 이해관계자들 각각의 커뮤니케이션 니즈를 결론적으로 모두 무시하게 됨
투명하지 않기 때문에 매번 비슷하거나, 관리 불가능한 문제들이 위기화해서 지속적으로 발생됨. 당연히 커뮤니케이션 할 명분이나 면목이 없음
평소에 위기요소에 대한 민감성이 떨어지기 때문에, 어처구니 없는 문제점들이 속속 들어남. 사회적 책임을 가지는 회사로서 민망한 에러들이 이어지기 때문에 커뮤니케이션 대응의 폭이 제한
사전 이해관계자 관계와 대화가 부재하여 실제 위기대응 커뮤니케이션을 실시할 때 그 효율성이나 생산성이 극히 떨어짐 (아는 기자 없음, 친한 NGO없음, 인사했던 정부관계자 없음, 몇 번 봤던 애널리스트 전화 안받음)
위기관리를 위한 커뮤니케이션을 하려고 해도 기본적인 Do's와 Don'ts에 대한 확신이 없어 커뮤니케이션에 자신이 없음
직원들이 자신의 업무에 대한 지식과 숙련도가 떨어져 사내에서 딱히 누구를 부문 대변인으로 내 세우기가 변변하지 않음. 차라리 실무자 말실수 보다 홍보부문에서 대충 얼버무리는 게 낫다 생각함
분명히 이번 위기가 어떻게든 마무리 되면 칼 바람이 내부에 일어날 것으로 사료됨. 따라서
튀지 않고 조용하게 위기 관리 활동에서 한발자국 멀어져 있는 게 승산 있다고 생각함. 당연히 기자들이나
각종 이해관계자들의 전화 받지 않고 피함
위기관리란 아무 일도 없었던 그 이전의 상황을 만들어 내는 매직이라고 생각하기 때문에, 일단
가시적인 기사봉쇄 등에 몰두함. 소셜미디어는 연로하신 오너나 CEO께서
감지하지 못하시기 때문에 일단 무시함. 인정 및 개선보다는 우선 모면에 중점.
위기관리 컨설턴트라면 클라이언트의 프로젝트를 맡아 우선 위기를 보는 것이 아니라 그 조직을 봐야 한다고 믿는다. 조직의 면면을 체크하고, 그 조직의 현상을 적나라하게 최고의사결정그룹에게
제시하는 게 첫 번째 라고 본다.
문제는 이세상 어느 누구도 내 자신을 평가하거나 또는 진단해서 들여다 보는 것을 원하지 않는다는 것.
특히나 비즈니스 조직에서 나와 우리에 대해 윗사람들에게 이야기 하는 것은 너무나도 민감하다는 것.
어차피 정해진 오너십이 없는데 굳이 위기관리 시스템을 통해 오너십을 부여 받는 것도 너무 부담스럽다는 것. 오너십은 책임을 뜻하지 않나. 좋다. 오너십은 받아들이겠는데, 누가 나 또는 우리에게 해당 위기들을 관리할
수 있는 임파워먼트를 주는가. 어떻게 대응 해야 하는 기본적인 지식이나 노하우를 누가 가르쳐 주느냐.
이 회사에서 내 나름대로의 분야에 커리어를 쌓은 몇 년간만 아무일 없으면 되는 데 왜 내가 엑스트라 고민을 해야 하냐는 것. 지금까지 아무도 위기관리의 부실을 논하지 않았고, 그냥 재수없어서...또는 지나가다 개가 물었다는 식으로 마무리 지어 왔는데 왜 그렇게 민감하게 반응해야 하냐는 것.
위기관리가 실패할 수 밖에 없는 수많은 이유와 논리들이 위와 같이 존재한다. 위기관리에
성공하기는 하늘에 별 따기라는 말이 사실 맞다. 그래서 위기관리가 잘 되고 이를 극복 개선하는 기업들이
진정 성공한 기업이라는 거다.
많은 클라이언트들을 만나고, 스터디하고, 이야기
나누고, 트레이닝 하고, 코칭하고, 또 한발자국 떨어져 바라보면서 왜 이들은 성공하고 왜 이들은 실패할 수 밖에 없는지를 계속해 배운다. 클라이언트들이 주시는 소중한 경험에 기반한 인사이트들이다.
잘 보고 갑니다. 다 괜찮았지만, 특히 마지막 앵커의 질문에 대한 답변은 상당히 인상적이네요." key message로 '정부standard'지켜왔다라는 부분에 대해 약간의 카운터펀치격인 앵커의 질문 "아무리 정부기준에 따랐다하더라도 소비자 입장에서는 충분치 않은듯 싶은데요?"에 딴소리 안하고 "법규를 따르는 것은 회사의 의무고 지금껏 잘 지켜왔으며, 지금까지 장난감 안전성과 관련해서 좋은 record를 보여왔으며 이에 대해 협회는 자랑스럽게 생각한다"......자기 할말만 딱 시간내에 해주시는 센스. 배울좀이 많습니다.
서울 그랜드 세일’은 사실상 서울이 아니라 대한민국을 세계에 알리는 일입니다. 해외홍보에 전문성을 가진 관광공사는 적극적으로 참여하고 결과에
책임지는 모습을 보여야 합니다. 그런데 공사 관계자는 심지어 “우리가 할 일이 얼마나 많은데 그런 일(서울 그랜드 세일)까지 신경 써야
하느냐”고 목소리를 높이기도 했습니다. 물론 가장 큰
책임은 행사를 주최한 서울시입니다. 보란 듯 ‘판’만 벌여 놨을 뿐 공공기관끼리 협력도 이끌어 내지 못한 것이죠. [동아일보]
인터뷰를 하고 나서 기자가 이렇게 홍보담당자에게 물었다 치자.
"지금 하신 말씀 그대로 내일 기사화합니다. 괜찮으시겠지요?"
이때 홍보담당자가 불안하면 이미 인터뷰는 어느 정도 실패한 인터뷰인 거다. '아차...그 부분은 좀 그런데...'하면 끝이란 거다. (사람이 살다 보면 이런 말도 할 수 있고 그런 거지 그런 식은 아니다.)
"아휴...맘대로 쓰세요. 저 안 무섭습니다."
"방금 전 제가 한말은 조금 그러니까 빼주시지요"
"제가 언제 인터뷰 했습니까? 전 인터뷰 한적 없습니다."
"아니 내일 기사 쓴다고 하면서 협박하는 겁니까? 정말 기분 그렇네..."
"제가 뭐 못할 말 했습니까?"
"쓰세요. 저도 가만히 있지 않을 겁니다."
"뭐...그리 큰 문제 있던 부분들이 있었던 건 아니죠?"
"뭐가...쓸게 있다고 그러세요. 좀
봐주십시오."
뭐...이런 식으로 마지막 답변을 하거나 생각을 하면서 두 주먹 불끈 쥐면 이미 문제인
거다.
더 큰 문제는?
자신은 인터뷰 잘했다고 생각했는데 그 다음날 아침 기사를 보고 나서 깜짝 놀라는 사람이다. 회사
나가기 싫어지는 기사 아닌가? 그래서 조심하라는 거다.
자주 가는 논현동 모 이자까야에 가서 술 한잔을 하면서 든 생각. 오래
전부터 PR업계 분들하고 자주 모임을 가진 집이고, 음식과
안주에 대한 반응들이 좋아 자주 가게 된다. 얼마 전 가게에서의 주문 대화.
"흠...술은 일단 뭘로 할까요? 쿠보타천슈
어때? 그게 좀 가격도 좋고 먹을 만 하던데. 여기요...구보타천슈 일단 하나 하고요..."
"어...죄송합니다. 손님. 지금 쿠보타천슈가...없는데요. 다른
것은 어떠세요?"
"(약간 실망해서) 그래요? 흠...그럼...이걸로 주세요."
"그리고...안주는 이카고노와다 한 접시 내주시고."
"어...손님. 요즘 이까가 안 들어와서요. 죄송합니다. 혹시 사시미고노와다는 어떠신가요?"
"사시미고노와다는 그리 좋아하지 않아요. 됐습니다. 그러면...고야참프루 하나 주세요."
"어이구. 손님. 자꾸 죄송해요. 그것도 안됩니다."
결국 여러 다른 안주로 다른 술을 마시고 나왔지만...나올 때 까지 여러 가지 생각이 들게
된다.
일단 가게에서 자주 재고가 없어 손님들에게 제공하기 힘든 제품의 경우에는 그렇게 딱하니 메인 메뉴 상단에 위치해 놓으면 안되는거 아닐까?
그리고 평소에는 잘하다가도 재료가 안 들어오거나 (몇주간)
이제는 자신 있게 내 놓을 수 없게 되었으면 메뉴에서 그 안주는 일단 빼야 하는 게 아닐까? 왜냐하면
사람들은 예전 이 집에서 맛본 그 안주를 기억하면서 그 집을 찾아오곤 하기 때문이다.
이자까야와 같이 PR대행사들도 마찬가지 아닌가...
대행사 자사 홈페이지에 소개되어 있는 모든 분야와 서비스들을 제대로 서브할 수 있는지 살펴보아야 하는 게 맞는 거 아닐까? 솔직하게 Investor Relations, Government
Relations를 하지 못하면 메뉴에서는 빼야 하지 않을까. Crisis Communication
or management에 대해 제대로 서브할 쉐프가 없으면 일단 우리가 잘한다 하면 안 되는 거 아닌가?
어차피 경험상 이런 분야나 저런 분야나 어떻게든 맡아 해 보면 되더라 하는 건 아니지 않나.
또...일단 손님이 이까고노와다를 시키면 그 때가서 옆집에서 이까를 빌려오거나, 고노와다를 잘 손질할 줄 아는 신입 쉐프를 얼른 뽑아다가 서브를 하는 건 좀 넌센스 아닌가.
더더구나...신선한 고노와다에 버무린 어린 이까를 기대하는 손님에게...오징어를 비릿한 고노와다에 처박아 내면서 '이게 이까고노와다입니다' 하는 건 일종의 윤리를 넘어 범죄 아닌가.
그러니까 손님들도 "여기 이자까야는 '처음처럼'이 제일 맛있어" 하는 거 아닐까? '처음처럼' 소주만 맛있는 이자까야 같은 곳이 우리 PR대행사들 중에도 있지 않을까?
타이거 우즈의 정부로 알려져 있는 레이첼이 뉴욕에서 LA까지 날아간(?) 이유는 LA의 유명한 여성인권 변호사인 글로리아 올레드 때문이라고
한다. 글로리아 올레드는 미국에서 가장 유명한 변호사라고 하며, 여러
상품성 높은 케이스들을 변론하는 스타 변호사다.
보통 우리나라의 경우에도 연예인들은 변호사 (특히, 연예인
이슈 전문 변호사)들을 통해 자신과 관련된 위기를 관리하고자 하는데,
연예인 수준까지는 아닌 레이첼이 스타급 변호사를 찾아갔다는 것이 흥미롭다. 당연히 레이첼이
이번 이슈를 기회로 레버리징 하려 한다는 느낌을 받게 된다.
개인이나 일부 연예인들의 경우에는 변호사를 통해 위기를 관리하는 것이 나을 수 있다. 그러나
대형 연예인이나 기업들의 경우에는 변호사만을 가지고 위기를 관리하는 데는 한계가 있다. 보통 위기라는
것이 크게 가시적인 (비지니스 관련) 손해와 비가시적인 손해 (명성-관계)를 초래하기 때문이다.
변호사들의 경우 앞의 가시적인 손해에 대해서는 소송 및 대응을 통해 어느 정도 관리를 하려 하지만, 뒷 부분의 비가시적 손해 부분에 대해서는 적절한 관리를 하지 않거나, 자신의
일이라 생각하지 않는 경향들이 있다. 따라서 별도로 비가시적인 부분인 명성과 관계 정상화에 집중하면서
이를 관리하는 PR담당자들이 위기 시 필요하게 된다.
하지만 위의 동영상을 보면 글로리아 올레드는 변호사와 PR 대변인의 역할을 동시에 한다. 일흔이 가까운 그녀는 엄마와 같은 모습으로 레이첼에게 서비스하고 있다. 레이첼이
기자들을 대하거나 마주하는 스타일과 글로리아가 마주하는 스타일을 비교해 보자. 글로리아의 여유로운 기자관계(레이첼 등장전 쿠키를 나누어 줌, 항상 밝고 친근한 표정과 인사말들, 여유로운 몸동작, 카메라를 대하는 시선과 방향들...)에 있어서도 웬만한 수준의 PR담당자들을 능가하고 있다.
왜 레이첼이 글로리아처럼 법과 미디어를 잘 아는 하이브리드 변호사를 선택했는지 고개가 끄떡여 진다. PR 담당자들의 밥그릇을 뺏아갈만 하다.
자사 또는 자신과 관련 한 위기나 논란이 발생했다. 대부분은 위기나
논란을 자신의 입으로 언급하기를 꺼린다. 1차 회피가 시작되는 시점이다.
시간이 흐른다. 노코멘트에 의해 형성된 빈 공간들은 나 대신 일반인들이나 이해관계자들 그리고
기자들이 채워나간다. 2차 회피가 일어나는 시점이다. 나는
그런 공감을 자기 맘대로 채워나가는 사람들을 극도로 미워하기 시작한다.
시간이 흐른다. 더 이상은 참을 수 없을 만큼 화가 난다.
나에 대해 자기네들 멋대로 떠드는 사람들에게 한번쯤은 강력한 경고를 해 주어야 하겠다고 생각하고 그들에게 몇 마디 한다. 그러자 그들이 다시 달려든다. 상종 못할 사람들이라 자위하면서3번째 회피를 시작한다.
사람들이 나에 대해 이런 저런 이야기들을 지속한다. ‘차라리 몇 마디 안 하는 것이 나았지
않았을까?’ 하면서 계속 침묵을 이어나간다. 4번째 회피다.
이제는 더 이상 정상적으로 견딜 수 없을 만한 수준의 스트레스와 내부 외부 압박이 가해진다. 나에게
부정적이고 사실과 상반된 사실들이 기정 사실이 되어 나가면서 여론이 더 악화된다. 더 는 저항할 힘이
없다. 이제 포기해야 할 때가 되었다. 그냥 여론의 법정에
나를 맡기면서...처분을 누워 기다린다. 5번째이자 마지막
회피다.
이번 타이거 우즈의 위기관리 사례를 바라보면서 여러 전문가들이 타이거의 대응방식에 대해 여러 이야기들을 한다. 그들 중 어떤 위기관리 전문가가 이런 논지의 이야기를 했다.
"코트룸(Courtroom: 법정)으로
가기 전에 항상 리빙룸(Livingroom: 거실)을 지나야
한다는 걸 명심해라"
리빙룸에서 살아 남아야 그나마 코트룸에라도 살아 갈 수 있는 거다. 리빙룸에서 나를 위한
메시지들이 공유되지 않으면 모든 게 말짱 헛일이라는 이야기다.
아래의 동영상이 위에서 설명한 일련의 위기 대응 방식을- 회피에 관한- 아주 확실하게 보여주고 있다. 생각하면서 감상 할 것.
P.S. 이 동영상을 보면서 또 하나 느낀 점...보통 버팔로는 힘으로는 사자에게 지지
않는다. 버팔로가 사자에게 먹히는 이유는 초반에 맞서지 않고 너무 '오랫동안
뛰어 도망' 갔기 때문이다. 사자들이 지치리라 믿었기 때문에
그렇게 ‘오래’ 도망 갔었던 거다. 타이거 우즈나 일반적인 기업들이 위기관리 시 모두 공감해야 하는 인사이트다.
“This situation is my fault, and it’s obviously embarrassing to my
family and me. I’m human and I’m not perfect. I will certainly make
sure this doesn't happen again,” Woods said in the post. “This is a
private matter and I want to keep it that way. Although I understand
there is curiosity, the many false, unfounded and malicious rumors that
are currently circulating about my family and me are irresponsible.” [PRSA]
최근 골프스타인 타이거 우즈의 사고와 그에 관련된 루머들로 외신들이 시끄럽다.
타이거 우즈의 기존 이미지와 명성들이 어디까지 훼손 될는지는 두고 봐야 하겠지만, 이번
사고에 대한 타이거 우즈의 대응방식에 대해 위기관리 전문가들의 말이 많다.
객관적인 입장에서 생각해 보면 '사고로 부상을 당한 사람에게 너무 가혹한 루머 공격 아니냐?'할 수도 있는데...그런 상황이라 해도 불필요한 루머들을 초기단계에서
적절하게 관리를 해 주는 게 더 나았을 것이라는 지적에는 공감한다.
기존 명성을 소중하게 생각하는 사람이나 조직들은 루머의 생성과 성장 과정 전반에서 상당히 민감한 대응을 하게 마련이다. 물론 민감하다는 것이 섣불리 engage하려 한다는 이야기는 아니다. 민감성이라는 것은 해당 루머에 대한 충분한 모니터링과 그에 대한 적절한
engage 시점과 메시지들을 준비하는 과정을 뜻한다.
몇 년 전부터 연예인이나 스포츠스타 그리고 일부 정치인들에게 가장 손쉬운 커뮤니케이션 수단으로 활용되고 있는 미디어는 바로 미니홈피
또는 블로그가 아닌가 한다. 문제를 일으키는 것도 그곳인 경우들이 많고, 문제를 봉합하려 사과를 하거나 반박을 하는 곳도 그곳인 경우들이 많다. 왜
그들은 미니홈피와 블로그를 선호할까?
자신이 메시지와 전달 싯점 그리고 전달 파급력을 통제 가능하다고 믿기 때문이다.
: 기자들은 믿을 수 없고, 빨리 또는 좀더 늦게 내가 원하는 시간에 기사 또는 보도를
어랜지 하기 힘들다. 그리고 한번 메시지를 올려 보았다가 논란이 되면 내려버리거나 삭제를 하면 그만이라
믿는다.
자신이 다루기 쉽고 익숙한 미디어이기 때문이다.
: 평소에 자주 미니홈피를 애용해 왔고, 거기에 자신에게 관심을 가지는 이해관계자들이 자주
들러 커뮤니케이션 할 수 있다고 믿기 때문이다.
커뮤니케이션 하는 방식에 있어서 이런 방식이 더 심적으로 편하기 때문이다.
: 사과를 하거나, 해명을 하는 데 있어서 상당히 일방향적으로 쉽게 할 수 있다. 얼굴을 맞대거나 기자들 앞에 서기에는 여러 가지 힘들고 긴장이 되는데 미니홈피란 얼마나 편한가?
위의 이유들을 한번 찬찬히 뜯어보면 미니홈피나 블로그를 사용해 위기 커뮤니케이션을 하는 이유는 '내
자신에게 편하고 유익하기 때문'이다. 위기 커뮤니케이션의
해결 방안과는 그 시각이 180도 다른 포지션이다. 당연히
위기 관리 주체만 편한 커뮤니케이션 실행과 메시지는 수용자들에 의해 폄하되거나 달리 해석되기 마련이다. 진정성이라는
측면도 그렇고, 무엇보다도 커뮤니케이션에 진짜 사람이 없게 느껴진다.
우리가 회사에서도 무언가 껄끄러운 이슈가 있으면 가능한 이메일이나 메신저로 면대면 커뮤니케이션을 대체하려는 직원들을 보게 된다. 그것이 효율적이라고 믿어서라기 보다는 얼굴을 맞대고 커뮤니케이션의 중심에 인간을 집어 넣는 것이 꺼려지거나
힘들기 때문이다.
우리의 타이거 우즈도 자신에게 편한 커뮤니케이션을 하고 있다. 그것이 사생활에 관련된 것이라거나, 책임감 없는 루머일 뿐이라고 폄하 하는 메시지를 전달하려 하고 있다. 하지만, 그 방식과 그런 커뮤니케이션을 하는 이유에 대해서 오디언스들이 더 궁금해 하는 것을 어쩔 건가?
그래도 저 HR 컨설턴터 분은 PR이 먼지는 정확히 알고 계신듯 싶네요. 저 같은 경우는 PR과 광고의 영역도 헷갈려하시더군요. 그분을 상대로 그 차이점부터 설명해드릴려니 참 난감하더군요. 알고 있었지만 새삼 제 직업도 '일반인들이 쉽게 이해하기 어렵구나 '라는 생각이 다시 들었습니다.-_-.
최근에 서치펌으로부터 전화를 받은 적이 있습니다. 잠시 통화를 하면서 대표님이 말씀하셨던 일부를 머릿 속에 떠올렸던 기억이 있습니다. '위기관리' 혹은 '위기관리 서비스'에 관한 개념과 시각이 클라이언트마다, 에이전시마다 혹은 AE 개인마다 다르다 보니 그 간극을 줄이는 것이 풀어야 할 숙제로 남는 것 같습니다. 매일 같이 풀어야 할 숙제라면 선생님이 원하는 방향과 학생이 이해하고 있는 방향의 합의점을 빨리 찾아 진행하는 것이 그 '간극'에서 오는 차이를 좁히고 서로 간의 만족감을 높일 수 있는 가장 효과적인 방법 중의 하나가 아닐까 하는 생각이 듭니다.
몇 달 전 모 선배와 함께 식사를 하면서 우리 회사의 '위기 커뮤니케이션
코칭 서비스'에 대해 소개를 하고 이야기를 나누었다. 그
때 선배가 해 주신 말씀...
"기업이나 개인이나 누구나 니드(need: 필요하다 하는 감정)를 느끼는 경우들은 많지...근데 중요한 것은 그들이 실제로 원트(want : 간절하게 원하는 감정)을 가지게 하는 게 참 어려운 것
같아."
위기관리나 위기 커뮤니케이션 서비스들이 바로 그랬다. 어떤 기업들도 "위기관리 시스템이나 위기 커뮤니케이션 훈련들이 필요하지 않아!"하는
곳들은 없었다. 하지만, 실제로 그런 서비스를 구입하거나
경험하려 노력하는 기업들은 그들 중 10분의 1가량에도 미치지
않았다.
그 선배의 비유에 의하면 그들에게 Need라는 감정은 있지만, 그것이 Want라는 간절함에는 미치지 못했기 때문이라고 생각한다.
지난 주 기념일이 하루 있어서 모처럼 근사한 식당에 가서 여러 음식을 맛 볼 기회가 있었다. 줄지어
나오는 접시들 하나 하나를 맛 보다가 이런 생각을 하게 되었다.
"이 푸아그라나 양갈비 같은 음식에 대해 나 자신도 이전에 그리움은 있었지만, 실제로
이들을 맛보려고 결심을 하게 되는 건 그리 흔치 않은 경우들이니...우리 비지니스도 마찬가지지..."라는 생각을 했다. 사실 누구도 좋고 맛있는 음식에
대해 '싫어'하지는 않고 궁금해 하지만, 실제 그 음식을 돈 내고 찾아 사먹는 사람들은 극히 일부라는 거다.
얼마 전 모 부처 홍보담당관께서 인사를 하시면서 이런 말씀을 하셨다.
"미디어트레이닝을 저희 장관님을 위해 올해 초 진행해봤는데...상당히 비싸더군요. 혹시 스트래티지샐러드는 얼마 정도에 하시나요? 내년에도 예산을 좀
잡아야 해서요..."
일단 이렇게 클라이언트들의 니즈는 존재한다. 지금 우리가 관심을 가져야 할 것은 그들의
니즈가 간절한 원함으로 발전할 수 있게 계속 도와드려야 한다는 거다. 실제로 원하던 것을 경험하고 120% 이상 만족하게 만드는것은 물론이고...
과장님...본 동영상에 캡션 작업 좀 해주실래요? 감사합니다. 
예기치 않은 반응에 대해서도 미리 파악할 필요가 있네요.
많이 당황스럽겠습니다....
흔치는 않지만 재미있는 케이스지요.