Communications as Ikor

정용민 대표 컨설턴트

스트래티지샐러드

위기상황은 평시와는 다른 게 당연하다. 평소와는 달리 되는 게 없고, 할 수 있는 게 없어지는 상황이 위기상황이다. 평소 그렇게 쉽던 휴대전화 통화도 상호 어려워 진다. 대표님에게 급히 상황 보고를 하려 해도 이상하게 대표님이 어디 계신지 연락이 힘들다. 핵심 임원들이 서로 전화통화들을 하면서 심각한 논의를 해야 하는데, 각자 휴대폰을 들고 무언가를 하고 있다. 어디론가 전화들을 하는 것 같은데 그게 누구인지 잘 파악이 안 된다.

평소 같으면 일상 업무관리가 잘 되어가던 현장에도 유사한 상황이 발생된다. 이리 뛰고 저리 뛰고 하는 팀장급들과 달리 아무것도 명령 받지 못한 직원들은 멍하니 주변을 두리번거리면서 마음만 조급해 진다. 간단한 의사결정도 온통 핵심 인력들간 커뮤니케이션이 마비가 되어 적시에 내려지기가 힘들다. 거기에다가 외부 경찰, 시청, 규제기관들, 시민단체, 언론, 고객, 노조 등이 불같이 들고 일어나서 ‘지금 무슨 일이 벌어지고 있는 것이냐? 설명을 해 달라!’ 폭포 같은 요청을 받게 되면 상황은 거의 재앙 수준이 되어 버린다.

밖의 이해관계자들은 영화에서 본 것처럼 해당 회사 대표이사가 긴급 회의를 소집 해 수많은 임원들과 핵심 인력들이 정렬 한 가운데 종합적인 상황 보고를 받고 있을 것이라 상상 한다. 전략적인 위기대응을 위해 전문가들이 도열한 가운데 360도 분석과 신중한 의사결정이 이루어질 것이라 기대한다. 하지만, 현실은 180도 다르다. 그런 상황은 영화에서만 있다 해도 과언이 아니다.

대표이사는 일단 위기관리 회의를 소집하지 않는다. 먼저 주요 임원들의 상황보고를 휴대폰이나 일대일 면대면으로 받기 즐긴다. 나름대로 상황을 파악한다는 게 목적이다. 일부 기업에서는 대표이사실 앞에 기다랗게 줄을 서서 각 부서장들이 각자 상황 보고를 하기도 한다. 생산이 먼저, 기획이 그 다음, 인사가 그 다음, 마케팅, 영업, 법무, 홍보…이런 식으로 부서장들이 줄을 서서 대기 하는 상황을 상상해 보라.

대표이사는 상황을 듣다가 의문 나는 사항이 있으면 비서에게 이렇게 요청한다. “법무실장 좀 들어오라고 해요” 호출 받은 법무실장은 대표이사의 질문에 답변 하고 다시 자기 사무실로 돌아간다. “홍보실장은 자리에 있나?” 다시 홍보실장이 호출을 받아 대표이사의 질문에 답을 한다. 여러 층 엘리베이터로 올라 다니고, 대표이사로부터 어떤 질문이 나올지 몰라 부서장들은 노심초사다. 화장실도 못 가고 대기한다. 부서원들은 대표이사께서 물으실 만한 상황 정보들을 취합하고 문서화 하느냐 정신이 없다. “빨리 빨리” 이런 주문이 문서작업을 하는 과장과 대리들에게 연속으로 전달된다. 사실 이런 “빨리 빨리”라는 명령은 현장에 있어야 하는 것이어야 하는데 말이다.

그렇다고 부서간 종합적 상황판단과 협업 커뮤니케이션이 존재하는 것도 아니다. 일반적으로 위기 발생 시 부서별 대표이사 보고서들을 보면 기획과 마케팅과 법무와 홍보와 생산 그리고 고객센터 등에서 올라온 보고서의 포맷과 내용들이 대부분 상이하다. 이 포맷이 같은 회사에서 만들어진 보고서인지도 헷갈릴 정도인 기업들이 있다. 부서장 개인적 관점에서 각 부서별 보고 포맷이 결정되다 보니 서로 다르다. 수치나 시간 그리고 여러 팩트 들이 실무자들 사이에서 공유 되어 짜깁기 되다 보니 많은 불확실한 내용들이 들어 있다.

당연히 대표이사는 “어떤 수치가 맞는 건가? 이거 맨 처음에 보고 올린 마케팅 상무 들어오라고 해봐” 이런 식으로 또 수북이 쌓인 보고서들을 크로스 체킹 한다. 시간은 마냥 하염없이 흘러간다. 의사결정까지의 속력이 당연히 느릴 수 밖에 없다. 일선에서는 빨리 의사결정이 내려와야 하는데 계속 지연되는 타임라인들을 보면서 속이 끓는다. 결국 일선에서는 변화되는 상황을 어떻게라도 관리하려 시도하게 되고, 개인적 대응이나 애드립들이 난무한다. 지킬 수 없는 약속이 남발되거나, 반대로 일부는 아예 아무 반응도 하지 않고 접촉을 끊어 개인적으로 정신적 안정을 꾀하려 시도하기도 한다.

위기가 발생 한 기업들에게 항상 반복적으로 질문한다. “왜 서로 빨리 마주 앉지 않으십니까?” 이 질문은 아주 중요한 질문이다. 위기관리 체계라는 개념에서 가장 중요한 첫 걸음이다. 위기가 발생하자마자 서로 마주 앉는 기업은 위기관리에 성공할 가능성이 높다. 대표이사가 위기관리팀을 소집하는 그 단계부터가 위기관리기 때문이다. 이를 위해 비상연락망 체계가 존재한다. 위기관리센터나 워룸 이라는 물리적 공간이 구축된다. 핵심 담당자 부재 등을 대비하여 대체인력들이 지정된다. 또한 모든 체계 구축과 동시에 이들을 대상으로 하는 훈련과 시뮬레이션이 진행된다.

마주 앉지 않고 위기관리를 잘 해 낼 수 있는 기업들은 흔치 않다. 평소 일상 경영 의사결정 라인에서 벗어나 있는 오너 체계라고 하면 전문경영인들을 중심으로 해 일부 대응이 가능하지만, 이 경우에도 대형 위기 시에는 마주 앉지 않고서는 제한이 많다. 아무리 커뮤니케이션 시스템이 잘 되어 있다 해도 서로가 서로를 한꺼번에 마주 보면서 통합적 분석과 의사결정을 하는 것 만큼은 효율성이 없기 때문이다.

경험적으로 보면 돌발적 대형 사고나 사건 등이 발생할 때 서로 마주 앉는 시간이 제일 빠르다. 그러나 점진적 논란이나 문제 등에 처했을 때는 위기관리팀의 시간관리가 상당히 늘어진다. 대표이사 보고가 논란이나 문제 감지 후 수일이 걸리는 경우들도 흔하다. 시장에서 부정적 논란이 생겼는데 그 상황 추이를 감지 한 영업임원들이 대응 의사결정 회의를 9일 후에 하는 기업을 본적도 있다. 영업임원들이 “상황이 심각하니 경쟁사의 논란 확산 시도에 강력 대응하자” 결정 후에도 실제 현장에서의 실행 개시는 5일이상 걸렸다. 이 또한 심각성을 빨린 분석 해 적시에 서로 마주 앉지 않았기 때문이다.

“우리가 서로 마주 앉지는 않아도 상황추이 보고는 계속 받고 있었어요”라 이야기하기도 한다. 하지만, 서로 마주 앉지 않은 채 이메일로 보고되는 추이만으로 위협적 상황을 종합적으로 일관되게 바라보는 경영진 시각을 만드는 것은 불가능하다. 이런 경우 보통 각 부서장들간에 상황 인식에 이견이 생긴다. 법무에서는 ‘별 것 아닐 것’이라 보는 상황에 대해 홍보에서는 ‘불안한 상황이고, 실제 언론에게 알려지면 폭발적일 상황’으로 인식한다. 영업에서는 ‘이걸 해결 안 하면 나중에 이것 저것 다 엮여 들어 갈 것’이라 고민한다. 마케팅에서는 ‘이건 홍보에서만 잘 막아 주면 이상 없을 것’이하고 안도 하기도 한다.

이렇게 통합되고 일관된 하나의 상황인식이 없으니 나중에 때를 놓치고 위기 대응 회의가 소집되면 부서장들의 인상이 각기 다르다. “별것도 아닌 걸 가지고 왜 OO부서와 OO부서는 그렇게 수선들을 떠느냐?”하는 반응들을 보이는 부서들이 꼭 있다. 이에 대해 “그쪽에서는 만약 상황이 안 좋은 쪽으로 간다면 책임을 질 거냐?” 반격하는 임원들이 생겨난다. 분위기가 험악해진다. 하지만 대표이사에게 각각의 부서가 함께 이야기를 하면서 점차 상황에 대한 통합적 인식이 어느 정도 구성되고, 여러 관리 지시들이 하달된다. 의사결정이 이루어지는 것이다.

대표이사가 주재하는 위기 대응 회의에서는 단 한 시간 만에 내려질 의사결정이 왜 일주일이나 걸렸을까를 한번 생각 해 보자는 이야기다. 얼굴을 서로 마주해 함께 이야기하지 않고서는 아무것도 되는 것이 없다는 점을 상기해 보자. 서로가 서로에게 커뮤니케이션을 하고 있다고 믿을 뿐이지, 실제 커뮤니케이션은 되지 않고 있었음을 기억하자.

어느 기업에서는 부서간 파티션을 정보가 하나 넘어 가는데 한 달이 걸린다. 소위 말하는 사일로(silo)가 존재하기 때문이다. 어떤 기업은 반대로 무슨 일이 있으면 대표 이사 실에서 스탠딩 미팅이 열린다. 사소하지만 중요한 내용을 여러 임원들이 마주 보며 서서 대표이사에게 보고하고 즉석에서 의사결정을 내리는 경우다. 정보가 파티션을 하나 넘어가는데 한 달이 걸리는 기업인지, 스탠딩으로 얼굴을 마주하며 즉석에서 의사결정을 하는 기업인지. 위기가 발생했을 때 우리 회사는 어떤 유형인지 한번 생각 해 보자. 그리고 무조건 마주 앉아라도 보자. 스탠딩 까지는 욕심내지 말고 말이다.

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토킹 포인트(Talking Point)를 먼저 만들자

 정용민 대표 컨설턴트 / 스트래티지샐러드

하나를 보면 열을 안다고 했다. 기업이 특정 상황에 처해 있을 때 그에 대한 대응 메시지가 얼마나 잘 내부에 공유 되어 있는지를 보면 그 곳의 위기 커뮤니케이션 시스템 수준을 알 수 있다. 기업들에게 큰 문제가 발생했을 때 그 구성원들 대부분은 각자 다른 시각과 생각을 바탕으로 다양한 메시지들을 쏟아내게 마련이다. 전문가들은 심각한 상황에 처할수록 기업 구성원 모두가 하나의 목소리를 내야 한다 주문한다. 하지만 그렇게 원 보이스(one voice)가 가능한 기업들은 흔하지 않다. 어떻게 보면 현실적이지도 않아 보인다.

그렇지만 원 보이스 전략을 포기할 수는 없다. 그래서 고안 해 낸 것이 토킹 포인트(talking point)라는 대책이다. 일반적으로 회사가 특정 상황에 처하게 되면 그에 대한 공식입장을 내부적으로 정리해 밝히게 된다. 이 업무를 하는 부서가 홍보실이다. 그렇다고 홍보실이 독자적으로 회사의 공식입장을 정해버리는 것은 아니다. CEO를 포함 해 많은 주관 유관 부서들의 의견을 종합 해 법적 리뷰까지 거친 후 정리된 것이 특정 상황에 대한 해당 기업의 공식입장이다.

그 공식입장은 외부 언론이나 규제 기관 등 여러 이해관계자들에게 전달하는 것을 목적으로도 하지만, 그 이전에 전사적으로 원 보이스를 확보하기 위한 내부 공유를 목적으로도 한다. 예를 들어 경제민주화 이슈에 엮여 골목상권침해 논란으로 비판에 휩싸여 있는 대형유통기업이 있다고 치자. 내부적으로 해당 비판들에 대해 자사의 공식입장을 정했다. 모든 구성원들에게 그 공식입장을 공유했고, 홍보실을 통해 외부 언론을 비롯한 주요 이해관계자들에게 전달이 되고 있다고 하자. 이 전달되는 일관된 메시지들이 바로 ‘토킹 포인트’다. 이 토킹 포인트들은 위로 CEO에서 일선의 매장직원들까지 회사 구성원 누구나가 해당 이슈에 대해 공히 커뮤니케이션 할 ‘정해져 있는 메시지’다.

어느 누구도 그 토킹 포인트에서 자유롭지 않아야 제대로 된 시스템이다. 이를 규정으로 만들어 지키는 기업들도 있다. 자신의 생각을 이야기하기 보다는 회사가 정해 공유해 준 토킹 포인트만을 반복적으로 커뮤니케이션 하는 훈련이 되어 있는 곳들도 있다. 내부적으로 허락되지 않은 직원들은 외부 이해관계자들과 커뮤니케이션 하지 않는 것을 원칙으로 하되, 필요 상황에서 그들이 최소한 전달할 수 있는 기본 원칙과 가치들을 담은 간단한 토킹 포인트는 공유하고 있는 것이다.

현실에서 기업 경영진들과 위기 커뮤니케이션 트레이닝을 해 보면 이 토킹 포인트를 각각의 사안들에 대해 공유하고 실제 전달하는 체계가 있는 곳들이 극히 드물다. 최고 임원들이나 홍보실은 그런 체계가 절실하다고 생각하면서도 실제 준비를 하고 공유 하는 체계를 가진 곳들은 그리 많지 않다. 그러다 보니 실제 인터뷰 훈련을 해 보면 메시지가 제 각각으로 전달되는 것을 목격한다. 우리 기업들이 매우 취약한 부분이다.

임원들은 아무도 토킹 포인트를 만들어 주지 않는다고 불평한다. 어떤 임원은 토킹 포인트라는 것이 존재는 하는 것 같은데 내부로 공유되지 않는다 이야기한다. 또 일부는 공유까지는 되는데 그걸 그렇게 유의해서 따르지 않는 자신들이 문제라고 이야기하기도 한다. 중요한 것은 그런 체계가 꾸준하게 일관성을 가지고 반복되어야 한다는 것이다.

임원들이 애널리스트들의 의견을 읽고 그 민감한 내용들을 자사의 토킹 포인트로 착각하게 해서는 안 된다. 자사에 대한 기사를 읽고 기자의 사적 시각에 공감하게 해서는 위험해진다. 이슈와 관련 있는 규제기관과의 미팅에서 들은 내용을 임원들이 자사의 입장과 헷갈려 하면 참 어려워진다. 더욱 최악은 CEO는 A라 말하고, 부사장은 B라 말하고, 전무들은 C라 이야기하는데, 홍보실은 D라고 설명하고 있는 체계다. 무언가 목소리를 하나로 묶어 줄 기준이 있어야 하는데 그게 없어서 그럴 수 밖에 없다면 이 얼마나 실망스러운 체계인가.

민감한 이슈들을 취재하는 기자들의 입장에서도 취재대상 기업의 구성원 전원이 일정한 토킹 포인트를 가지고 있으면 참 어려운 취재대상이라 평가 하게 된다. 시쳇말로 ‘답이 나오지 않는’ 취재가 되기 때문이다. 이런 기업들의 경우에는 기자가 어렵게 CEO에게 연락 해도 별로 새로운 것이 없는 일반적 원칙과 가치들에 기반한 규정된 메시지들만을 전달 받게 된다. 논리적으로나 법적으로나 국민정서적으로 잘 다듬어진 메시지를 듣게 되는 것이다.

취재 이슈와 연관 있는 부서의 임원에게 전화 해 물어보아도 CEO와 같은 메시지를 전달받게 된다. 한치도 다른 논리나 개인적 애드립이 없이 간결하고 동일한 메시지다. 그 아래 팀장에게도 한번 물어본다. 영락없이 정해져 있는 똑 같은 메시지들을 순서만 바꾸어 이야기한다. 홍보실은 물론이고, 일선 매장의 직원도 정해져 있는 듯 보이는 메시지를 다른 구성원들과 동일하게 반복한다. 기자들에게는 참 어려운 상황이 펼쳐지게 된다.

기업 입장에서는 이것이 선진화된 위기 커뮤니케이션 시스템이다. 이 시스템을 통해 취재 하는 기자들에게 어려움이나 곤란함을 주자는 것은 물론 아니다. 기업 자신의 목소리를 최대한 효율적으로 전달 해 정확한 커뮤니케이션이 이루어지는 체계를 만들자는 것이다. 커뮤니케이션은 관리의 대상이다. 고로 기업의 모든 메시지는 관리되어야 한다.

기업들 중 위기에 처하게 되면 입 단속을 하는 곳들이 있다. 함구령이라고도 한다. 이를 통해 불필요한 커뮤니케이션 잡음을 없앨 수 있다 생각하곤 한다. 많은 기업들이 이 입 단속과 함구령을 통해 위기를 잘 넘길 수 있었다고 평가하기도 한다. 하지만, 모든 위기 시에 항상 입 단속과 함구령이 유효하거나 효과적이라고 볼 수는 없다. 그런 사내 명령이 구성원들을 더욱 혼란스러움에 빠지게 하는 경우들도 있다. 구성원들 일부는 입 단속과 함구령이 떨어지면 스스로 죄의식을 느끼며 창피해 하기도 한다. 불필요한 두려움과 우울함까지 느끼기도 한다.

단순 입 단속과 함구령을 넘어서 일사불란하게 토킹 포인트를 만들어 공유하는 습관을 들여보자. 어떤 이슈가 발생하면 바로 공유 될 토킹 포인트를 기다리는 직원들로 변화시켜 보자. 회사가 현 상황에 대해 어떤 생각을 하고 어떤 입장인지 구성원 모두가 이해하고 공감할 수 있게 하자. 공감한 메시지를 어떠한 상황에서도 일관되게 커뮤니케이션 하게 하자. 공식 인터뷰까지는 아니더라도 가정에 돌아가서, 친척들과, 지인들과 토킹 포인트를 기반으로 커뮤니케이션 하게 하는 것이다. 위기 시 함구령 보다는 훨씬 나은 주변 환경을 조성 할 수 있게 될 것이다.

미국 백악관의 경우에도 민감한 사안이 발생하면 대통령을 비롯한 수뇌부들이 언론담당 비서관들과 함께 모여 토킹 포인트를 만들어 내부적으로 공유한다. 이 프로세스는 중요한 이슈들이 대두될 때 마다 거르지 않고 반복되며 공식적 업무 프로세스로 정착되어 있다. 공유된 토킹 포인트는 연설, 기자회견, 인터뷰, 강연, 대화 등을 통해 백악관 핵심 인사들로부터 여러 이해관계자들에게 전달이 된다. 이렇듯 고위공직자들의 발언은 사전에 기획되고 연출되어야 한다.

기업의 임직원들도 마찬가지다. 그런 개념에서 조직 내 핵심 인사들이 토킹 포인트를 만들어 공유하고 그에 집착하면서 전문가답게 커뮤니케이션 하는 것은 전략적 노력임에 틀림 없다. 지금이라도 한번 우리 회사에는 어떤 원 보이스 전략이 존재하는지 한번씩 돌아보자. A라는 특정 이슈에 대해 CEO가 말씀하시는 논리와 메시지가 담당 팀장이 전달하는 논리와 메시지랑 동일한지 여부를 확인 해보자. “사람이 다른데 어떻게 메시지가 똑같을 수 있나?”하는 질문은 유효하지 않다. 다시 한번 강조하지만 기업의 커뮤니케이션은 ‘관리’하는 것이다.

지금이라도 기업 홍보실의 더 크고 일관된 노력이 있었으면 한다. 당면해 있는 여러 이슈들에 대한 토킹 포인트들을 고민하고 개발 노력해서 실제 공유 하는 체계를 만들어 보자. 한 달이 지나고 일년이 지나며 그 토킹 포인트가 다양한 이슈들을 관리 해 나가는 새로운 경험들을 임직원들에게 제공해 보자. 이 과정들을 통해 홍보실의 위상은 지금보다 훨씬 더 성장해 있을 것이다.

홍보실이 메시지를 배달 하는 ‘메신저’로서만 머무르는 것이 아니라, 회사를 위해 커뮤니케이션을 관리하는 ‘경영자’로서의 한층 업그레이드 된 역할관이 생겨날 것이다. 내부적으로 존중 받을 수 있는 기회들을 외면하지 말자. 회사에게 위기 커뮤니케이션 체계가 아무것도 없다면 가장 먼저 토킹 포인트를 만들어 공유해 보자. 습관화만 한다면 강한 회사가 될 것이다.

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