Communications as Ikor

균형적 선진 PR인이 이끄는 변화관리  < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

기업의 철학이 PR이라면, 우리 PR인들은 철학자들입니다. 일반적 철학자들에게도 세상이 변하듯, 우리 PR인들의 기업도 환경속에서 지금 이 시각에 변화하고 있습니다.

 

오늘은 존 코터 교수의 Leading Change라는 책을 인용해서, 우리 PR인들이 배우고 이해해야 할 변화의 의미와 과연 그 변화 속에서 우리가 해야 할 일이 무엇인가를 짚어 보고자 합니다.

 

하버드 경영대학원 교수이자 비즈니스 리더쉽 분야의 권위자인 존 P. 코터(The New Rules, corporate Culture and Performance, A Force for Change그리고, Power and Influence같은 베스트셀러의 저자)는 전혀 PR (정확히 말해서 Corporate Communications) 학자가 아니면서도 누구못지 않은 Corporate Communications에 대한 정확한 이론적 시각을 가지고 우리 기업PR인들이 따라야 할 방향을 제시해 왔습니다.

 

그는 변화관리의 핵심으로 명확한 비전 설정, 강력한 리더쉽 창조, 비전의 효과적 전파, 변화의 기업문화화 및 고착화를 제시하며 우리 PR인들에게 선명한 행동지침을 던져 주었습니다.

 

지난 저의 글에서도 반복적으로 말씀드린 것과 같이 “기업 비전의 설정”은 가장 중요한 기업(PR)의 생존 필수요소입니다. 지금 이 글을 읽으시는 인하우스 여러분들은 정확하게 자신이 일하고있는 회사의 비전을 한 문장으로 적어보시기 바랍니다. 그 짧은 문장을 얼마나 많은 회사의 사원들이 (사장~말단사원 까지) 똑 같은 문장으로 표현할 수 있는지 실험해 보십시오.

 

만약 그 한문장도 도저히 나오지 않거나, 나왔어도 사람마다 틀린 문장이라면 비전에 대한 검토를 사장님과 심각히 논해 보아야 합니다. 아래의 글을 읽어 보시면 무엇이 잘된 비전인지 아실 수 있습니다. (제 생각에는 아직 많은 기업들의 Vision Statement가 옛날 국민교육헌장과 같은 포맷을 유지하고 있다고 봅니다.)

 

비전이 새워져 공유되기 위해서는 그야말로 줄기찬 Communication과 학습을 통한 인하우스 PR인력들의 노력이 필요합니다. 거대한 기업집단이 하나의 비전아래 정렬된다는 것, 그 작업을 우리 PR인이 한다는 것. 상상만 해도 멋진일이 아닙니까. (적절한 비유인지는 모르지만) 아마 나치즘을 향한 전략선전가 괴벨스의 마음이 그러했을 껍니다.

 

어짜피 비즈니스에는 경쟁이 있습니다. 자본주의 발전의 핵심도 경쟁입니다. 그런 의미로 보면 PR도 거시적 관점에서는 전쟁입니다. 경쟁사에 비해 더욱 첨예화된 비전과 그에 정렬된 사원들이 있는 회사는 시장을 정복할 수 있다고 믿습니다. (물론 그 작업을 수행하는 전략적 PR인력들의 승리이기도 합니다.)

 

우리 PR인력들의 노력을 통해 회사전체에 공유된 비전은 머지않아 비즈니스 결과로 나타나게 될 것이고, 이러한 프로세스를 통해 “기업은 항상 변화한다!”란 의미를 사원 각자에게 인식시켜야 하는 새로운 과제를 우리는 안게 됩니다. 변화를 기업문화로 토착화 시키는 과정은 많은 고통과 노력이 따라야 합니다. 하지만 이러한 기업문화가 앞으로의 시대에 발전적인 기업문화라면 우리는 그 고통을 감수해야 합니다.

 

쭉 한번 변화관리(Change Management)를 위한 PR인들의 자세와 시각을 훑어 보았습니다. 우리 기업PR인들은 커뮤니케이터로서의 마음과 경영자로서의 마음을 동시에 가진 중간자적인 입장이 필요합니다. 그래서 많은 선진국의 PR인력들이 Communications와 Management를 동시에 전공하고파 하는 거겠지요. 우리 홍사모 여러분들은 개인의 발전을 위해 꼭 PR관련 서적뿐만이 아니라, 비즈니스 / 경영 서적도 많이 접해보시기를 바랍니다. 균형적인 PR인이 되어야겠습니다.

 

아래는 코터 교수의 책 Leading Change의 내용입니다.

균형적인 PR인을 위해.. 홍보!

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경영진들이 흔히 범하는 8가지 실수

 

1. 직원들이 자만심에 젖어도 이에 적절하게 대처하지 않는다.

2. 타성에 젖은 회사를 바꿀 만큼 강력한 지도자 그룹을 만들지 못한다.

3. 기업이 가져야 할 비전의 역할이 얼마나 중요한지 잘 모른다.

4. 비전이 기업 구석구석에 전달되도록 하지 못한다.

5. 직원들이 비전에 따라 행동하는데 방해가 되는 요소들을 적절히 제거하지 못한다.

6. 단기적인 성공에도 관심을 가져야 하는데 이를 간과한다.

7. 샴페인을 너무 일찍 터뜨린다.

8. 일단 일어난 변화를 기업의 문화로 정착시키지 않는다.

 

변화를 위한 8단계의 전략

 

첫째, 상황이 긴급하다는 사실을 직원들에게 인식시킨다.

 

직원들에게 사태의 심각성을 인식시키려면, 다음 방법들을 활용해보라.

1. 일부러 회사를 약간의 위기에 빠트려 직원들이 정신차리게 한다.

2. 직원전용 골프 클럽같이 기업이 잘 나가고 있다는 증거들을 모조리 제거하라.

3. 수익, 고객 만족, 생산성 같은 기업의 목표들을 엄청나게 높게 잡아서 지금 하는 식으로는 도저히 이를 달성할 수 없도록 만들어라.

4. 업무에 있어서 좁은 범위에 대해서만 책임을 가리지 말고, 그 범위를 넓히도록 하라.

5. 직원들에게 고객만족도나 기업의 재무제표 같은 자료를 자주 보여주어라.

6. 직원들이 회사의 서비스에 불만이 있는 고객이나, 거래처 사람들과 대화를 하게끔 하라.

7. 외부의 컨설팅을 받던지, 그 외 여러 방법을 동원해서 임원회의에 관련 자료가 활용되고 솔직한 얘기가 오갈 수 있도록 환경을 조성하라.

8. 사보나 연설을 통해 회사의 어려움에 대해서 있는 그대로 직원들에게 얘기하라.

9. 미래의 잠재적인 시장에 대한 정보를 많이 제공하고, 지금 하는 식으로는 이 시장에서 성공을 거둘 수 없다는 사실을 강조하라.

 

둘째, 지도자 그룹을 형성하라.

 

성공적인 기업의 변화는 뛰어난 능력과 기업에 대한 애착을 가지고 있는 사람들로 구성된 지도자 그룹을 활용할 때 가능하다. 지도자 그룹에는 사장, 부장, 과장 등이 포함될 수 있다. 특히 기업 내에서 파워가 있는 부서의 장이면서, 전문성을 가지고 있고, 신뢰할 수 있으며, 리더쉽이 뛰어난 사람들을 이 지도자 그룹에 참여시키는 것이 좋다. 지도자 그룹끼리 운동 등의 취미활동을 같이 할 수 있도록 다양한 기회를 마련하여 서로에 대해 믿음을 가지고 공동의 목표를 위해 일할 수 있도록 분위기를 조성해야 한다.

 

셋째, 지도자 그룹이 제대로 형성되었다면, 지도자 그룹은 기업의 비전과 전략을 수립해야 한다.

 

비전이란 기업이 앞으로 나아가야 할 방향에 대한 큰 그림이다. 전략은 이 비전을 이루기 위한 수단이다. 확고한 비전은 다양한 의사결정을 쉽게 내릴 수 있게 해준다. 비전에 부합하는 일인지 아닌지 생각해보면 답은 나오기 때문이다. 또한, 올바른 방향으로 직원들이 나아갈 수 있도록 도와주고, 다양한 분야와 직책의 사람들이 효과적으로 함께 일할 수 있게 해준다.

 

비전은 상상할 수 있고, 바람직하고, 실현 가능하고, 집중적이고, 유동적이면서도, 소통이 가능해야 한다. 이 요소를 다 갖춘 비전이 좋은 비전이다. “세계 최고가 되자!”, “주식 배당의 15퍼센트 상승!” 같이 애매모호하거나, 보는 사람에 따라서 실현하기가 어려운 비전은 별로 좋지가 못하다.

 

넷째, 비전을 효과적으로 전파해야 한다.

 

비전을 그냥 지나치지 않고 확실하게 인지하도록 하기 위해서는 다음 7가지 사항들을 준수해야 한다.

 

1. 비전은 최대한 단순하게 한다. 전문적이거나 기술적인 용어들은 피하도록 하라.

2. 비유를 하거나, 예를 들어 설명하면 더 좋다.

3. 다양한 경로를 활용하라. 회의나, 사적인 모임 등에서 계속해서 비전을 전파하라.

4. 반복해서 설명해라. 반복하면 사람들은 기억한다.

5. 솔선해서 비전을 실천하라. 행동이 말보다 더 큰 힘을 발휘한다.

6. 비전이 일관되게 전달되도록 하라.

7. 항상 직원들의 말을 경청하고 나도 다른 사람에게 잘 설명해준다.

 

다섯째, 넓은 범위의 업무에 대해 직원들에게 권한을 부여하라.

 

기업의 변화가 성공적으로 이뤄지려면 많은 직원들의 도움이 필요하다. 그런데, 이 직원들이 자신이 별로 일에 대해 권한이 없다고 생각하면, 책임감도 덜 느끼고 그에 따라 행동에 제약을 받게 된다. 직원들이 넓은 범위에 걸쳐 의사결정권을 가지고 업무에 참여할 수 있도록 그들에게 권한을 부여해야 한다.

 

여섯째, 단기적인 성과도 간과해서는 안된다.

 

아무리 비전이 좋고, 장기적인 안목에서 꾸준히 기업을 변화시키려 해도, 단기적으로 아무런 성과를 보여주지 못하면, 주주나 당신의 상관, 직원들이 모두 당신을 비난하기 시작할 것이다. 비전이 별다른 효과가 없다고 생각하기 시작하면, 당신의 노력은 순식간에 물거품이 될 수가 있다.

 

단기적인 성과는 가시적이고, 애매 모호하지 않으며, 당신이 주도하는 변화와 관련된 것이어야 한다. 단기적으로도 어떤 성과들이 있을 때, 당신은 지지를 받을 것이며, 직원들의 사기도 높아져서 더욱더 당신의 비전에 준하여 업무에 열정적으로 참여하게 될 것이다.

 

일곱째, 지나치게 빨리 성공에 자만해서는 안 된다.

 

여섯번째 단계의 단기적인 성과는 장기적으로 기업을 변화시키는데 있어서 필요한 요소일 뿐이지, 최종적인 목표가 아니다. 이를 위해서 파티를 연다거나 자축행사를 하는 것은 직원들에게 “아, 이정도면 되겠구나.”하는 자기 만족감을 심어주기 쉽다. 단기적인 성과를 적절히 비전과 조화시켜서 최종 목표인 기업의 변화를 이루어내야 한다.

 

여덟번째, 기업의 변화를 기업의 문화로 정착시켜야 한다.

 

위의 일곱 단계를 수순대로 실천하여 성공적으로 기업의 변화를 유도해내었다 하더라도, 이를 기업의 문화로 정착시키지 못하면 실패하게 된다. 당신이 이루어낸 기업의 변화를 직원들의 업무 방식, 사고 방식에 적용하지 못한다면, 결국 변화는 한시적인 것으로 끝나게 될 것이다.

 

기업의 문화에 변화된 내용을 정착 시키려면 다음의 5가지를 고려하여야 한다.

 

1. 기업의 문화를 바꾸는 것은 가장 나중에 할 일이다. 변화가 성공적으로 이루어져야 문화가 바뀌는 것에 대해 직원들이 긍정적으로 생각할 것이다. 무조건 문화부터 바꿀 것을 처음부터 강요해서는 아무것도 이루어지지 않는다.

2. 결과가 중요하다. 변화의 결과가 성공적일 때만, 문화는 바뀔 수 있다.

3. 많은 토론이 필요하다. 얼굴과 얼굴을 맞대고 얘기를 나누면서, 직원들에게 변화에 대해 가르쳐야 한다.

4. 문화를 바꾸는 과정에서 떠나가는 사람이 있을 수도 있다. 이는 각오해야 할 사항이다. 당신이 필요하다고 생각하는 문화를 정착시키는데 있어서 도저히 설득할 수 없고, 방해가 되는 사람은 바꿀 수도 있어야 한다.

5. 어떤 사람을 배치하는가가 중요하다. 적절한 인재를 배치하지 못하면 개혁 전의 문화가 부활할 수도 있다.