Communications as Ikor

Crisis Management를 위한 전문가의 조언..  < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

요즘들어 위기관리(Crisis Management)에 대한 관심이 늘어나는 걸 느낄수있습니다. 몇몇 회사들이 위기관리에 관해 적극적인 자세를 보여주고 있는데, 그 안에는 젊은 인하우스 인력들의 신선하고 열정적인 노력이 있습니다. 한 인하우스 분은 “기존 우리회사에 내려오는 전통적(?)인 위기 관리 방법이 있습니다. 그러나 그러한 방법들이 제 개인적으로는 모두 바람직한 것들이라고 생각하지는 않습니다. 저는 한번 올해의 계획을 기존 위기관리 방법론을 선별해서 체계화하고, 더욱 전문적인 “프로세스” 개념의 매뉴얼 제작을 통해 지금 “역전의 용사”들이신 윗분들이 퇴직을 하신 몇년후에도 변함없이 위기관리 능력을 유지할수 있도록 시스템을 갖추고 싶습니다..”라고 말씀 주셨습니다.

 

제가 보기에는 이분은 엄청난 위기관리 시스템에 대한 개념정립이 되신분이라고 생각합니다. 기존의 노하우에 대한 선별도입/프로세스 개념을 바탕으로 하는 이해/위기관리의 교육을 통한 능력유지등등의 전반적인 개념이 체계화 되신 분이었습니다. 참 보기 좋았고, 자신의 일에 몰두하는 모습이 멋진분이었습니다.

 

오늘은 위기관리 시스템을 항상 완벽하게 유지하기 위한 필수적인 도움말을 해 주실 Mr. Lukaszewski를 소개 해 드립니다. 그는 PRSA펠로우 회장직을 맡고 계시며, 위기관리 측면에서는 이론적 실제적인 Guru입니다. 그의 이름을 붙인 위기관리 컨설팅 펌을 운영하고 계십니다.

 

그는 오늘의 글에서, 위기관리 계획의 수명은 4년정도라고 지적합니다. 계속되는 업데이트도 필수라고 하십니다. 제가 저의 모 클라이언트를 위해 “위기관리시스템”관련 리포트를 제출하며, 지속적인 시뮬레이션을 통한 연속적 교정/적용의 필요를 제안 했습니다. 그러나 그 클라이언트분은 그이슈에는 별로 관심이 없으신 분위기였습니다. (가시적)자료- 매뉴얼-이 중요하지 그런건 번거롭고, 이론적이라는 표정이었습니다. 그러나 전략적인 분석을 거치고, 잘 구축된 “위기관리 매뉴얼”도 하나의 책일 뿐입니다. 커뮤니케이션즈 코리아의 김 경해 사장님은 ‘시뮬레이션 없는 위기관리 매뉴얼은 그 역할에서 “전화번호부”와 무었이 다른가”라고 하셨습니다.

 

매뉴얼은 시작일 뿐입니다. 전체적인 위기관리 시스템의 구축을 하나의 플로우로 보았을때 전략적 매뉴얼 작성은 30%의 시간과 투자를, 시뮬레이션과 교정/적용은 나머지 70%의 투자와 시간을 요한다고 보시면 되실겁니다.

 

여기서도 Lukaszewski씨가 논하는 것은 업데이팅의 의미와 시뮬레이션에 의한 교정, 그리고 다양하고 깊이 있는 동종/이종 기업들의 사례를 분석하고 벤치마킹하여 좀더 실질적이고 완벽한 시스템을 구축하라는 이야기 입니다.

 

이번 시대 가장 마지막 큰 위기이자, 새시대 가장 최초의 큰 위기인 Y2k문제에 대한 각 기업의 “위기관리”준비는 어떻게 되어있는지요. Y2k는 IT인력들의 문제만은 아닙니다. 회사의 얼굴을 자처하는 우리 PR인력들이 ‘위기관리’의 큰 역활 주체입니다. 막상 어떻한 일이 닥치면 우리 PR인력들은 어떻한 프로세스로 움직여야 하나요. 그냥 여기저기 터지는 위기상황 속에 파뭍혀서 미디어와 공중들에게서 잊혀지기 만을 기도하실 건가요..한번 생각해 볼 이번 12월의 숙제가 아닌가 합니다…이번 12월에는 위기관리 이슈를 적극적으로 다루도록 하겠습니다. 많은 도움이 되었으면 합니다. 감사합니다.

 

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James E. Lukaszewski, APR, Fellow PRSA Chairman

Crisis Prevention, Part I –Keeping Your Crisis Communication Management Plans Current

 

One of the most common questions asked of crisis consultants is, “Can’t you do something to help us prevent crises from occurring?” The answer is yes, if there is a willingness to pay attention to readiness and the benefits that ongoing preparation provide. There is no “silver bullet” when it comes to prevention other than working to stay ready for those vulnerabilities and key issues which, even though remote, would have substantial impact were they to occur. Crisis prevention and readiness begin with recognizing the realities of crisis planning.

 

Reality 1:

The useful life of a crisis plan is about four years.

Personnel changes, business structuring and re-direction can overtake even the best updating process. 

 

Reality 2:

Spokespeople change; corporate leaders change.

This means their replacements often require additional help to get up to speed. That’s one reason why we suggest intensive, annual, video-based simulations. The technique brings newcomers up-to-speed in a matter of hours.

 

Reality 3:

The greatest single weakness of most crisis plans is the lack of defined roles for top management (and those management trusts).

Plans designed by low-level insiders without the boss’ input will not be implemented if the reputations, careers or futures of high level insiders will be defined by the crisis at hand. If the boss doesn’t buy it or hasn’t bought in, he/she and those he/she trusts will do something else when problems occur.

 

Reality 4:

The fallacy of the single spokesperson still reigns supreme.

What happens if your single spokesperson doesn’t survive the incident? What happens if your single spokesperson has the flu? What happens if your single spokesperson knows virtually nothing about the problem or issue causing the crisis? What if your single spokesperson is among those indicted?

 

More current theory says that while there may be a chief spokesperson, there are back-ups, subject matter experts, and more importantly, incident management specialists (IMS’s) conversant with specific organizational threats such as kidnap, extortion, natural disasters, sabotage and employee violence. The IMS’s are empowered and ready to respond with special expertise, credibility and the resources necessary.

 

Crisis Prevention, Part II: Keeping Your Crisis Communication Management Plans Current

 

Crisis prevention and crisis preparation planning are complimentary concepts. They both revolve around identifying the people-stopping, product- stopping and show-stopping issues or incidents that, by their very definition, can shut down all or part of the business. Crisis preparation includes crisis prevention when show-stopping problems are examined, and crisis problems are resolved so the opportunity for a substantial disruption is remediated or removed.

 

We conclude this crisis prevention series with two of the most important realities of crisis prevention:

 

Reality 5:

Crisis prevention is the most challenging aspect of crisis planning.

It’s relatively easy to identify and plan for events that can logically disrupt the organization. It’s very difficult to generate interest in planning for things that are unlikely to occur. Good crisis prevention involves exposure management techniques that spot problems early on and trigger preparations to respond and actions to eliminate or manage new threats before they occur.

 

Reality 6:

The five most important crisis communication plan management updating procedures involve:

 

* Ongoing preparation with annual simulations. An untested plan is an unworkable plan.

 

* Sharing critical crisis communication experience case studies.

 

* Useful right way/wrong way video-based, situation specific refresher programs.

 

* Interpreting and packaging as case studies other organization’s crises in terms of how your organization might respond if faced with a similar difficulty.

 

* Crisis prevention/exposure management processes as an ongoing threat reduction activity.

 

These updating processes are structured to fall relatively evenly across a three-to-four year time track. Two are ongoing. All are absolutely useful, worthy of senior management’s time and interest, and will encourage a contingent thinking mentality within your organization.