Communications as Ikor

요 며칠 중앙일보를 통해 몇번에 걸쳐 코멘트를 했었는데, 기사화 과정에서 제 의견이 정확하게 전달된 것 같지 않아서 다음과 같이 위기관리 제언을 정리 해 봅니다.

• 이는 위기관리 업무를 하는 모든 컨설턴트들이 당연히 정리해야 할 업에 관련한 기록입니다. 이 기록은 어떤 기업이나 개인을 비판하거나 부정적으로 표현하려는 목적을 가지고 있지 않습니다. 실제 위기관리 케이스를 통해 컨설턴트들이 무엇을 배울 수 있을까 에 대한 인사이트 모음입니다.

관련 중앙일보 코멘트 기사

[중앙일보] 속도 제일주의의 재앙…원인 진단도 교환도 성급했다 

입력 2016.10.12 02:14 수정 2016.10.12 09:58

http://news.joins.com/article/20711091

[중앙일보] ‘애니콜 화형’ 수준 넘어야 새 기회 온다 

입력 2016.10.13 00:01 수정 2016.10.13 02:21

http://news.joins.com/article/20716168

 

삼성 갤럭시 노트 7을 위한 위기관리 제언

2016년 10월 13일 현재 기준

[요약]

1.  단종 커뮤니케이션을 보다 공식적으로 정확하게 의미를 두어 진행 할 필요 있어 보임
2. 내부적으로 해당 위기를 보다 정확하게 정의 할 필요가 있어 보임
3. 노트 7의 발화 원인등에 대한 정확한 원인 확인과 이에 대한 공개 그리고 개선책 커뮤니케이션이 있어야 할 것임
4. 현재 진행중인 글로벌 리콜과 관련하여 더욱 체계적인 리콜 체계를 가동해서 전세계에 깔려 있는 해당 제품을 최대한 빨리 확보 처리하는 것이 필요할 것임
5. 이를 위해 그리고 차후 발생할수 있는 피해자 소송 등을 대비해서라도 더욱 더 적극적인 리콜 참여 커뮤니케이션을 반복 지속해야 할 것임
6.   피해 고객들을 포함 해 우선순위를 선정하여서라도 고객 케어 캠페인 등이 필요 할 것임
7. 원인 파악 의지와 개선 의지에 대한 커뮤니케이션이라도 저맥락 관점에서 선제적으로 빨리 시도하는 것이 좋을 것임 (고맥락 관점에서 위기를 바라보고 대응하면 글로벌 시장에서 매번 힘든 위기관리가 될 것임)
8. 삼성전자 내부적으로 고민해야 할 사안이지만, 이상의 출구전략 기반의 커뮤니케이션을 누가 해야 할 것인가에 대한 고민이 필요할 것임. 현재 이는 위기관리 리더십에 대한 이슈임.

[세부 설명]

1. 단종 커뮤니케이션을 보다 공식적으로 정확하게 의미를 두어 진행 할 필요 있어 보임

• 현재 상황은 ‘실질적 단종’이라는 Grey한 커뮤니케이션을 기반으로 하고 있음. 단종이 결정 되었다면, 어떤 이유로 단종이 결정되었고, 그 원인에 대한 규명과 개선 내용이 동시에 제시되어야 하는데, 현재 커뮤니케이션은 시장에서의 철수에 주를 두고 있는 것으로 보임.
• 이전 1차 리콜의 경우 책임자에 의한 정확한 리콜 커뮤니케이션이 존재했었으나, 이번 단종의 경우 정확한 커뮤니케이션이 상대적으로 미비하다고 볼 수 있음
• 단종에 대한 정확한 의미 부여는 당연히 ‘실수로 부터 배움’에 대한 의지 표현이 핵심이 되어야 할 것임

2. 내부적으로 해당 위기를 보다 정확하게 정의 할 필요가 있어 보임

• 내부적으로 해당 위기를 어떻게 정의하는가에 대해서 고민해야 함. 이번 위기를 ‘제품 하자’ 위기로 볼 것인가, 아니면 ‘소비자 안전’ 위기로 볼 것이가에 따라 엄청난 위기관리 대응 기조 차이가 발생할 것임
• 삼성전자의 커뮤니케이션을 분석해 보면 이번 위기관리에 있어 ‘소비자 안전’이라는 표현들이 자주 등장함. 따라서 이에 대한 진정성이 존재 한다면 이번 위기는 기본적으로 ‘소비자 안전’ 위기로 정의하는 것이 적절하다고 봄
• 만약 이번 위기를 ‘제품 하자’ 정도 의미로 규정하게 되면, 앞으로도 진행되어야 할 여러 소비자 케어 프로그램들에 있어 진정성을 담보하기 어려울 것임.
• 또한 소비자들의 관점에서 눈높이를 맞추지 못하는 실수를 범할 수 있다는 의미임.

3. 노트 7의 발화 원인등에 대한 정확한 원인 확인과 이에 대한 공개 그리고 개선책 커뮤니케이션이 있어야 할 것임

• 원인을 정확하게 파악해서 공개하는 것이 차후 제품 판매와 브랜드 신뢰 확보에 있어 핵심이 될 것임
• 만약 현재 해당 원인을 파악하지 못했고, 앞으로 시간이 걸릴 것으로 본다면 그에 관해 원인 파악에 대한 노력과 의지 그리고 일정이라도 공개하여 소비자 신뢰를 붙잡아야 함
• 여러 해외 매체에서도 비판하는 것과 같이 삼성이 해당 원인에 대해 ‘오리무중’인 상태로 있다는 뉴스들이 계속되면 안 될 것임.
• 삼성이 해당 이슈에 대해 완전하게 under control 하고 있다는 커뮤니케이션 강조는 매우 중요함

4. 현재 진행중인 글로벌 리콜과 관련하여 더욱 체계적인 리콜 체계를 가동해서 전세계에 깔려 있는 해당 제품을 최대한 빨리 확보 처리하는 것이 필요할 것임

• 현 상황에서 얼마나 많은 수량의 해당 제품을 얼마나 빠른 시간내에 글로벌 차원에서 회수 조치하는가에 리콜 자체의 성패가 달려있다고 볼 수 있겠음.
• 휴대폰의 특수성상 회수 비율이 매우 낮을 것으로 보임. 그 의미는 세계 각 가정과 생활터전 속에서 제품들이 지속적인 문제들을 발생 시킬 수 있다는 의미임.
• 최악의 상황은 해당 제품의 발화 이슈가 지속적으로 연말과 다음해 까지도 이어지는 경우임. 더욱 심각한 사고나 피해들이 발생하면 지속적으로 삼성의 브랜드에 치명타가 이어질 것임.

5. 이를 위해 그리고 차후 발생할수 있는 피해자 소송 등을 대비해서라도 더욱 더 적극적인 리콜 참여 커뮤니케이션을 반복 지속해야 할 것임

• 앞으로 대비해야 할 피해 소비자 소송 등에 대비하기 위해서라도, 리콜 권유 커뮤니케이션은 글로벌 차원에서 지속 되어야 할 것임
• 문자, 아웃바운드콜, 면대면 권유, 택배 권유 등등의 모든 커뮤니케이션 채널들을 통해 보유 소비자들을 대상으로 하는 리콜 권고 커뮤니케이션이 지속되어야 함
• 이에 대한 기록들은 곧 법정에서 리콜 권유 의무를 성실하게 준수했다는 증거로 제출될 수 있을 것임

6. 피해 고객들을 포함 해 우선순위를 선정하여서라도 고객 케어 캠페인 등이 필요 할 것임

• 정부 규제기관에서 정해 놓은 일대일 교환이나 반품, 환불등의 기준을 넘어서는 삼성만의 고객 케어 프로그램이 있어야 할 것임
• 이번 정의를 ‘소비자 안전’에 대한 위기로 정의한다면, 소비자 케어의 관점에서 피해 소비자들을 포함한 소비자들을 대상으로 한 브랜드 신뢰 회복 캠페인은 있어야 할 것임
• 여러 크리에이티브 한 케어 프로그램들이 있어야 위기 후 다시 브랜드가 신뢰 받고 ‘역시 삼성’이라는 글로벌 평가가 가능해 질 것임

7. 원인 파악 의지와 개선 의지에 대한 커뮤니케이션이라도 저맥락 관점에서 선제적으로 빨리 시도하는 것이 좋을 것임 (고맥락 관점에서 위기를 바라보고 대응하면 글로벌 시장에서 매번 힘든 위기관리가 될 것임)_ 고맥락. 저맥락 문화 의미 참고(click here) : 

• 토요타 렉서스가 초기에 실패했던 맥락 극복에 주목해야 함
• 벌써 해외 언론에서는 한국의 고맥락 태도를 버리고 서양식 저맥락 태도로 위기관리 커뮤니케이션에 임하라는 주문이 많음
• 앞에서도 이야기 한 것과 같이 원인을 언제까지 어떤 방식으로 철저하게 밝혀 내겠다 커뮤니케이션 해야 함. 의지와 책임 그리고 개선에 대한 생각들을 빨리 투명하게 커뮤니케이션 해야 함.
• 원인이 밝혀지면 그 때가서 커뮤니케이션 하겠다는 생각은 버려야 함.
• 한국도 점점 개인주의화 서구화 되어가면서 소비자들의 많은 수가 저맥락 커뮤니케이션에 익숙해 있음. 위기관리 커뮤니케이션 관점에서 이에 대한 고민이 필요함

8. 삼성전자 내부적으로 고민해야 할 사안이지만, 이상의 출구전략 기반의 커뮤니케이션을 누가 해야 할 것인가에 대한 고민이 필요할 것임. 현재 이는 위기관리 리더십에 대한 이슈임.

• 위기를 기회로 살린다는 말의 취지를 충분히 곱씹어 볼 필요가 있음
• 내부적으로는 정치적 이슈이기 때문에 오너의 가시성을 이번 이슈와 연결하는 것이 조심스러울 수 있음
• 그러나 토요타 렉서스 위기관리에 있어 당시 도요타 아키오 오너 사장의 강한 가시성 확보가 현재 토요타에게 어떤 의미로 기억되고 있는지 벤치마킹해야 할 것임

삼성전자는 위대한 기업입니다. 삼성전자가 할 수 없으면 누구도 할 수 없습니다. 삼성전자가 위기관리를 할 줄 몰라서 못한다고 절대 보지 않습니다. 삼성전자가 알고 있는 위기관리를 그대로 실행으로 옮기지 못할 이유가 있을 것으로 봅니다. 왜 삼성전자가 그 위기관리를 실행할 수 없는지, 무엇 때문인지를 담담하게 들여다보았으면 합니다.

개선의 기회가 되기를 바랍니다.

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