Communications as Ikor

총리께서 최근 연이은 설화 논란에 대해 불만을 표시하셨다고 중앙일보가 보도했다. 이런 류의 불만은 일반 기업들의 CEO 및 임원들도 공통적으로 비슷하게 토로하는 내용들이다.

"왜 기자들은 실수를 유도하려고 하는 거지?" "기자들에게는 '아'라고 이야기하면 '어'라고 받아 쓰곤 하지" "아주 교묘하게 편집을 해서 인터뷰 한 사람에게 X를 먹인단 말이야"

위의 보도처럼 총리께서는 대정부질의를 하는 국회의원들을 꼬집었는데, 기업 임원들은 기자들을 꼬집는다는 것만 틀리다.

그러면 그러한 의도로 접근하는 국회의원이나 기자들에 대해 조직이나 기업의 키맨들은 어떤 태도를 취하는 것이 현실적으로 타당할까?

• 국회의원이나 기자의 특성이 바뀌기를 기도한다.
• 대정부질문에 대한 답변이나 언론 인터뷰 등을 절대로 하지 않는다.
• 국회의원이나 기자의 그러한 특성을 공개적으로 비판하면서 맞서 싸워 나간다.
• 국회의원이나 기자들과 더욱 사이 좋게 지내서 미리 그런 함정들을 차단하려 노력한다.
• 국회의원이나 기자들의 특성을 이해하고, 그에 따라 커뮤니케이션 훈련을 통해 정확한 메시지가 전달되도록 부단하게 노력한다.

사장님, 딕 커뮤니티에서 딕 다이어로그라는 프로그램에 출연해 달라고 연락이 왔습니다.

뭐..딕 뭐? 그게 뭐 하는 덴데?

예...소셜미디어 커뮤니티인데요. 거기에서 이번 리콜건으로 사장님과의 대화를 요청해 왔습니다. 많은 네티즌들이 궁금해 하는 이슈들을 여쭙겠다고요.

그런데 꼭 나가야 되나? 가뜩이나 위기관리 하라고 해서 바빠 죽겠는데? 당신도 알잖아 나 며칠 동안 집에도 못 들어 간 거?

네. 사장님. 그래도 이번 위기관리를 위해서는 온라인상에서 저희의 메시지를 가능한 확보하시는 게 전략적으로 좋을 것 같습니다. 네티즌들이 상당히 관심 있어 하는 이슈라서 말씀만 잘하시면 좋은 결과가 있을 것 같습니다.

아니...그게 뭐 하는데야? KBS나 MBC정도 되? 차라리 조선일보나 중앙일보 하고 인터뷰를 어랜지 하던가 하지....뭔지도 모르는 커뮤니티 따위하고. 쯧쯧.

사장님. 상당히 큰 커뮤니티입니다. 파급력면에서 기존 언론과도 경쟁할 수 있는 아주 중요한 채널입니다.

난 몰라. 잘 모르는 데니까. 홍보 이사나 팀장이 나가서 하세요. 그럴 시간도 없고...거기 나가서 죄인 처럼 답변하는 것도 내 적성에 안 맞아. 당신이 대신 하던가 해. 시간 없어.

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미국 토요타 판매 COO인 Jim Lentz가 Digg 커뮤니티 프로그램에 나와 30분간 인터뷰를 했다. 위기 시에 눈코 뜰새 없이 바쁠 것 같은 COO가 30분 이상을 나와 Q&A를 진행한다는 것이 우리의 상식으로나, 현실적으로 너무 다르다는 데 놀라게 된다.

위의 가상 대화 처럼...현실은 딱 그렇기 때문이다.

• 사장이 온라인 커뮤니티를 이해하고 높이 샀다는 점
• 인하우스나 외부 컨설턴트들이 사장과 조직을 이해 시켰다는 점
• 사장이 아주 민감한 질문들에 대해 참으로 답변을 잘했다는 점 (훈련 받은 커뮤니케이터라는 점)
• 위기시 커뮤니케이션 관리를 위해 특별히 시간을 할애 했다는 점
• 스스로 나섰다는 점

이런 사소한 그들의 실행을 보면서 놀라게 된다. 분명 우리와 큰 다름이 있기 때문에.

아주 엑설런트 한 인터뷰다. 평소 CEO를 대상으로 하는 미디어 트레이닝을 진행하는 방식과 매우 유사하다. 평소 미디어 트레이닝시에도 이 정도의 질문과 래포 수준을 형성할 수 있는 에이전시가 경쟁력이 있는 위기 커뮤니케이션 펌이라고 볼 수 있겠다.

기업마다 각기 다른 수많은 이유들이 존재하지만, 경험상 가장 흔한 이유들은 다음과 같다.

• CEO 또는 홍보담당자가 위기관리 또는 위기관리 시스템에 관한 최소한의 지식도 없는 경우. 아무 동기가 부여되지 않음.
• CEO 또는 홍보담당자가 위기를 언론관련 위기로만 보고 있는 경우. 스스로 "어떻게 언론관련 위기를 시스템으로 대응할 수 있을까? 평소 관계가 제일 중요한데 말이야"하는 생각을 함
• 보통 기존의 위기들을 극복했던 방식을 보면, 주요 핵심 임원 몇 명이 오랫동안의 경험을 가지고, 소리소문 없이 문제들을 해결해 버리는 스타일이기 때문. 최소한 그 임원들이 현직에 있는 한은 위기가 없을 것이라는 안도.
• 홍보담당자가 위기관리 시스템을 구축하는 것이 소원인데도, 내부에 셀링을 하지 못하는 경우. 아무도 관심을 가져주거나 도움을 주지 않음. (보통 홍보담당자가 쥬니어 레벨인 경우)
• CEO께서 위기관리 시스템을 갖추라고 지시하셨으나, 실제 담당자들이 그 자체에 대해 별반 지식이 없어 골치만 아파하고 있는 경우. CEO보고를 위해 어떻게 흉내라도 좀 내야 하는데 정확한 솔루션이 떠오르지 않음.
• 위기관리 매뉴얼이나 몇 번 미디어 트레이닝과 같은 경험을 해 보았는데, 사내에서 별반 반응이 좋지 않아서 다시 시스템 운운하기 난감한 경우. 보통 교수님들에게 매뉴얼을 맡기고, 떡 제본이 된 매뉴얼을 받아 책상에 전시해 놓는 경우, 그리고 미디어 트레이닝이라고 해서 기자 몇 명 불러 놓고 강의 형식으로 가늠하는 경우들이 해당.
• 몇 년 전 큰 예산을 들여 다양한 시스템 사업들을 해 놓았는데, 그 직후 CEO와 임원 대부분이 교체되어서 다시 그 이전으로 돌아간 경우. 밑 빠진 독에 물 붓기라는 생각에 난감해 함.
• 별반 우리 회사에 위기라는 것이 존재하리라 보지 않는 경우. 위기관리 시스템이라는 이야기까지 하면서 위기 의식을 조장할 필요가 없다는 생각을 함. "우리는 B2B인데 무슨 위기?"

여러 포텐셜 클라이언트들을 만나다 보면 각 사가 여러 가지 다른 고민과 어려움 때문에 골치 아파하는 것을 본다. 많은 케이스들이 이상과 같은 케이스들인데, 하나 하나 다 깊은 배경이 있고, 실무자들의 고뇌가 존재한다.

위기관리 코치들로서 하나의 역할과 임무는 이런 포텐셜 클라이언트들의 현실토로를 주의 깊게 들어주는 데에서 시작한다. 그들이 무엇을 진정 원하고 있는지, 그들이 지향하는 방향은 어디인지를 잘 들어주는 게 중요하다.

그들과 100% 공감할 수 없다면 코칭도 있을 수 없다.